企業(yè)集團母子公司利益沖突初探
企業(yè)集團的實(shí)質(zhì)就是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，其根本目標是為了實(shí)現和取得經(jīng)營(yíng)利益的最大化，在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中贏(yíng)得更大的發(fā)展空間和發(fā)展機遇。以下是yjbys小編搜集整理的企業(yè)集團母子公司利益沖突初探論文，歡迎閱讀借鑒。
摘要：利益沖突是企業(yè)集團在發(fā)展過(guò)程中不可避免的問(wèn)題之一，加強母子公司之間的協(xié)調對于提升企業(yè)集團管理水平和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量具有十分重要的作用。本文首先簡(jiǎn)要介紹了企業(yè)集團母子公司利益沖突的基本表現，然后重點(diǎn)論述了企業(yè)集團母子公司利益沖突產(chǎn)生的主要原因，最后就如何進(jìn)一步做好企業(yè)集團母子公司利益沖突的協(xié)調工作提出了幾點(diǎn)對策和建議。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)集團;母公司;子公司;利益沖突;對策建議
一、引言
在我國當前的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制條件下，為了更好地適應激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，企業(yè)集團大多采用母子公司這一組織形式來(lái)進(jìn)行管理。這樣的一種現代化企業(yè)集團存在形式在很大程度上極大地改善了企業(yè)集團自身的內部關(guān)系，使得各個(gè)組成部分能夠協(xié)調發(fā)展，更加便于促進(jìn)企業(yè)集團整體戰略發(fā)展目標的實(shí)現，但是這種企業(yè)集團組織形式也存在一個(gè)很明顯的弊端，那就是母子公司很容易出現利益沖突的問(wèn)題，并且已經(jīng)在很大程度上影響到了企業(yè)集團的整體發(fā)展質(zhì)量。就母子公司的利益沖突來(lái)說(shuō)，其主要表現在以下幾個(gè)方面：首先是在資金分配上的沖突，企業(yè)集團在分配資金時(shí)往往是根據各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展實(shí)際，這就不可避免地會(huì )造成資金分配不均，有的子公司多，而有的子公司較少，由此產(chǎn)生潛在的沖突和矛盾。其次是在經(jīng)營(yíng)指標上的沖突，在企業(yè)集團管理和發(fā)展過(guò)程中，母公司和子公司在經(jīng)營(yíng)目標上可以很好地保持一致，但是二者對于利益的追求卻難以完全契合，這樣一來(lái)母公司和子公司就會(huì )在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)目標上討價(jià)還價(jià)，并努力堅持自身的想法，從而一起一定的利益沖突。最后是在人事分配上的沖突，子公司在日常經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中，都是以獨立法人的形式存在，對于人事安排和調整都有自身的考慮，一般不愿意或者說(shuō)是很難接受母公司的安排，這就觀(guān)念和想法上的差異很容易引起沖突。
二、企業(yè)集團母子公司利益沖突產(chǎn)生的主要原因
(一)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念較為滯后
企業(yè)集團在我國當前的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，是一種較為普遍的存在形式。但是由于我國很多的企業(yè)集團缺乏一個(gè)足夠長(cháng)的學(xué)習和發(fā)展時(shí)期，在經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念上還不夠與時(shí)俱進(jìn)，沒(méi)有根據新時(shí)期經(jīng)濟發(fā)展實(shí)際情況來(lái)做出一定的調整，與企業(yè)集團的發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營(yíng)目標相比，出現了相對滯后的問(wèn)題。比如，企業(yè)集團在形成和組建之后，在組織形態(tài)、運作方法和產(chǎn)權關(guān)系等方面都發(fā)生了較為巨大的改變，出現了一些新情況，也產(chǎn)生了很多新問(wèn)題，這些都是實(shí)際存在且不可避免的問(wèn)題。但是由于企業(yè)集團管理層沒(méi)有及時(shí)學(xué)習最新的管理理念，思想上沒(méi)有及時(shí)轉變過(guò)來(lái)，還停留在較為傳統的認識層面上，在企業(yè)集團的管理上存在方法單一、措施不力的問(wèn)題。在這樣的企業(yè)管理環(huán)境和背景下，企業(yè)集團就會(huì )出現很多不協(xié)調的地方，尤其是在母公司和子公司管理權限方面，這樣一來(lái)利益沖突就成為了矛盾的爆發(fā)點(diǎn)和主要表現形式。
(二)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)目標本身的多樣性
就組成形式來(lái)看，企業(yè)集團的實(shí)質(zhì)就是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，其根本目標是為了實(shí)現和取得經(jīng)營(yíng)利益的最大化，在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中贏(yíng)得更大的發(fā)展空間和發(fā)展機遇。各個(gè)法人企業(yè)雖然在戰略發(fā)展目標上具有高度的一致性，但是由于他們的經(jīng)營(yíng)內容和范圍具有較為豐富的多樣性，由此造成了各個(gè)組成法人企業(yè)在利益追求上的不一致性，這種由于追求目標不同而產(chǎn)生的不同是很難得到調和的。在日常管理和發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)集團各個(gè)組成單元是以相對獨立的身份開(kāi)展各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有完全的民事權利和民事責任，對于企業(yè)集團分配的經(jīng)營(yíng)發(fā)展子目標很難得到實(shí)實(shí)在在的貫徹和落實(shí)，母公司和子公司之間以及子公司和子公司之間很容易產(chǎn)生矛盾和沖突，而這種沖突歸根結底就是一種利益上的沖突。
(三)企業(yè)集團財務(wù)工作機制不夠完善
財務(wù)工作是企業(yè)集團日常運行的中心環(huán)節，也是母公司和子公司聯(lián)系的重要紐帶之一。然而，當前我國很多企業(yè)集團在財務(wù)工作制度方面還存在很多不完善的地方，由此導致了母公司和子公司之間不可避免地會(huì )產(chǎn)生利益沖突，并且在很大程度上已經(jīng)成為了影響企業(yè)集團全面發(fā)展的瓶頸。應該說(shuō)，企業(yè)集團的財務(wù)工作制度與一般企業(yè)相比，具有很多不一樣的地方，不僅要努力契合于企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，而且必須要充分兼顧其各個(gè)組成部分的實(shí)際價(jià)值訴求。一般而言，母公司的財務(wù)工作制度中心是以總公司的會(huì )計核算機制為主體，而子公司則必須要考慮其自身的經(jīng)營(yíng)現狀和實(shí)際。這些都是當前我國企業(yè)集團在財務(wù)工作機制方面需要完善的，以便更好地協(xié)調母公司和子公司之間的價(jià)值差異和沖突。
三、做好企業(yè)集團母子公司利益沖突協(xié)調的幾點(diǎn)措施
(一)適時(shí)更新企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理理念
對于企業(yè)集團的管理層來(lái)說(shuō)，在企業(yè)集團組建和形成之后，就要積極更新自身的經(jīng)營(yíng)管理理念，與時(shí)俱進(jìn)地掌握各種先進(jìn)的管理措施，在思想認識上切實(shí)摒棄那些傳統的觀(guān)念和想法，并努力在企業(yè)集團內部營(yíng)造一種良好的管理環(huán)境。從實(shí)際情況來(lái)看，要積極做好以下兩個(gè)方面的工作，一是要培養和造就一大批企業(yè)集團管理人才，用現代化的管理措施和手段來(lái)提升企業(yè)集團的管理質(zhì)量，從而更好地貼合各個(gè)子公司的利益追求，為協(xié)調母公司和子公司之間的利益沖突打下堅實(shí)的基礎。二是要加強企業(yè)文化建設，企業(yè)文化是企業(yè)集團發(fā)展的重要軟實(shí)力，有效地將各個(gè)子公司自身的文化進(jìn)行融合，使他們能夠和諧相處、共同發(fā)展，將優(yōu)點(diǎn)有機結合起來(lái)，把缺點(diǎn)進(jìn)行磨合，并最終在利益沖突的協(xié)調過(guò)程中發(fā)揮出積極的作用。
(二)充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體效應
發(fā)揮企業(yè)集團的整體效應既能夠充分保證企業(yè)集團發(fā)展目標的順利實(shí)現，還可以在協(xié)調母公司和子公司之間利益沖突方面做出十分有價(jià)值的工作。在當前企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)范圍和規模不斷擴大的背景下，母公司和子公司之間的利益沖突點(diǎn)變得越來(lái)越多，使得企業(yè)集團的整體效應被不斷弱化。為了全面提升和發(fā)揮企業(yè)集團的整體效應，首先要強化內部控制機制，通過(guò)加強母公司和子公司之間的控制與管理來(lái)提升他們之間的密切度和協(xié)調性。以我國某大型企業(yè)集團為例，在其制定各項戰略發(fā)展決策時(shí)，會(huì )設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)加強各個(gè)子公司之間的溝通與交流，并提升母公司對于子公司的掌握程度。其次是要切實(shí)明確母公司和子公司各自的權責范圍，子公司要積極落實(shí)母公司所分配的經(jīng)營(yíng)指標和發(fā)展目標，而母公司又不能過(guò)度地干預子公司的人事工作、經(jīng)營(yíng)措施等。
(三)積極完善企業(yè)集團財務(wù)工作制度
完善企業(yè)集團財務(wù)工作制度的中心內容是要積極建立一套行之有效的財務(wù)目標控制系統，用于整體協(xié)調和控制企業(yè)集團中母公司和子公司財務(wù)管理與核算工作。在實(shí)際工作過(guò)程中，財務(wù)控制體系需要將企業(yè)集團的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都積極納入到實(shí)際的預算控制體系當中來(lái)，包括經(jīng)營(yíng)目標、考核評價(jià)和生產(chǎn)銷(xiāo)售等多個(gè)方面，既充分考慮和分析各個(gè)企業(yè)單元的個(gè)體性和差異性，又切實(shí)將這些實(shí)際存在的不同有效地融合到一起，使財務(wù)工作在各個(gè)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮出實(shí)實(shí)在在的指導作用。另外，完善企業(yè)集團財務(wù)工作制度需要著(zhù)力做好財務(wù)信息控制工作，這是當前經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境對于企業(yè)集團所提出的現實(shí)要求。財務(wù)信息控制系統在實(shí)際運行過(guò)程中應該是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的系統，可以對子公司和母公司的發(fā)展過(guò)程進(jìn)行全面監控，及時(shí)改進(jìn)和調整出現的偏差與問(wèn)題，努力提升企業(yè)集團的財務(wù)報告質(zhì)量和會(huì )計電算化水平。
四、結論
母公司和子公司利益沖突是當前很多企業(yè)集團都普遍面臨的問(wèn)題之一。企業(yè)集團在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，要積極學(xué)習國內外同行的先進(jìn)做法，掌握最新的企業(yè)管理理念，努力形成一套行之有效的對策措施，并在工作中不斷改進(jìn)和完善，確保其發(fā)揮出實(shí)實(shí)在在的指導作用。
參考文獻：
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