企業(yè)集團財務(wù)工程關(guān)鍵問(wèn)題優(yōu)化研究
在企業(yè)集團內將財務(wù)運營(yíng)管理與系統工程有效結合，創(chuàng )新財務(wù)管理，搭建財務(wù)工程“大廈”并在此基礎上對財務(wù)工程關(guān)鍵結構進(jìn)行優(yōu)化和提升，才能更好地把財務(wù)工程作為企業(yè)集團實(shí)現經(jīng)營(yíng)管控和戰略目標的重要載體和主要手段，才能保證以?xún)r(jià)值為導向的企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。
戰略目標難以實(shí)現，是企業(yè)集團發(fā)展面臨的突出問(wèn)題，企業(yè)集團內將財務(wù)運營(yíng)管理與系統工程有效結合，創(chuàng )新財務(wù)管理，搭建財務(wù)工程“大廈”，合理配置和持續優(yōu)化，才能不斷改善企業(yè)內部運營(yíng)環(huán)境，及時(shí)信息與溝通、優(yōu)化組織結構，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提高企業(yè)的核心競爭能力，保證以?xún)r(jià)值為導向的企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。
一、財務(wù)工程框架回顧
隨著(zhù)現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，企業(yè)財務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。企業(yè)戰略研究、分析、制訂和實(shí)施財務(wù)戰略，對自身長(cháng)遠、健康的發(fā)展至關(guān)重要。在這種情況下，企業(yè)集團總會(huì )計師以財務(wù)工程體系為載體，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、實(shí)施集團與下屬企業(yè)協(xié)同發(fā)展的總體戰略，無(wú)疑有著(zhù)重要的現實(shí)意義。
2006 年，我們在實(shí)際工作中提出了在企業(yè)建立戰略財務(wù)工程體系的設想，并及時(shí)付諸實(shí)施。該工程體系，以戰略目標為指引，以?xún)?yōu)秀核心經(jīng)營(yíng)循環(huán)業(yè)務(wù)程序和嚴格的內控制度為基礎，以合理的財務(wù)組織結構、特有素質(zhì)的財務(wù)經(jīng)營(yíng)者及團隊為基本保證，以預算技術(shù)、業(yè)績(jì)評價(jià)，風(fēng)險評估、信息技術(shù)和內部審計為提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，凸顯了CFO 在體系中的核心主體責任，在企業(yè)集團創(chuàng )新搭建了一種有效融合多種管理技術(shù)，確保企業(yè)戰略實(shí)現的財務(wù)管控模式。
二、財務(wù)工程之幾大關(guān)鍵問(wèn)題
財務(wù)工程體系在徐工集團已得到切實(shí)執行，為進(jìn)一步提高效率、擴大影響，優(yōu)化財務(wù)工程的體系結構，真正把財務(wù)工程作為企業(yè)集團實(shí)現經(jīng)營(yíng)管控和戰略目標的重要載體及主要手段，有必要對幾大關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行總結和討論。
1、財務(wù)工程體系與企業(yè)發(fā)展模型的關(guān)系一般而言，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展必須在確認自身戰略目標的基礎上，對公司治理架構、各項業(yè)務(wù)流程、有效的管理方法等方面進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平，實(shí)現價(jià)值增值。也就是說(shuō)，企業(yè)發(fā)展需要建立一個(gè)模型。因此，首先企業(yè)財務(wù)工程體系和企業(yè)發(fā)展模型之間的關(guān)系需要研究明晰。
2、企業(yè)CEO-CFO-COO 之間的關(guān)系關(guān)于企業(yè)CEO 和CFO 的關(guān)系由來(lái)已久、眾說(shuō)紛紜。目前普遍接受的或者說(shuō)最先進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)是企業(yè)CFO 和CEO 是戰略伙伴關(guān)系，CFO 主要是輔助CEO 進(jìn)行戰略決策。需要討論的是CFO 是通過(guò)履行什么樣的職能、做哪些工作來(lái)輔助CEO 進(jìn)行戰略決策。同時(shí)，企業(yè)內還有負責技術(shù)、研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等各位老總，他們和CEO、CFO 到底是一種什么樣的關(guān)系?
3、企業(yè)組織體系設計組織體系設計是企業(yè)成功的保障。傳統的組織機構是否需要改進(jìn)?如何創(chuàng )新思維，設計精簡(jiǎn)高效的組織結構，有效推動(dòng)戰略的實(shí)施?
4、如何通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現管控信息技術(shù)是財務(wù)工程體系建立和實(shí)施的重要支撐之一，IT 技術(shù)的應用，使得更廣更深范圍的集團企業(yè)管控成為可能。如何運用信息技術(shù)建立起集團級決策支持系統，實(shí)現企業(yè)集團的系統化、精細化的管理體系以最終實(shí)現集團發(fā)展目標?
三、財務(wù)工程體系與企業(yè)發(fā)展模型的關(guān)系
美國加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授埃里克·G·弗拉莫霍茲博士(Eric G. Flamholtz,Ph.D.)指出企業(yè)成功的七大關(guān)鍵任務(wù)：發(fā)展適宜的業(yè)務(wù)基礎;確定和界定可行的目標市場(chǎng)和市場(chǎng)區隔;開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品和服務(wù);搜集和研究企業(yè)運作的所需的資源;健全企業(yè)日常運作的所需的運營(yíng)體系;開(kāi)發(fā)企業(yè)長(cháng)期總體規劃所需要的管理系統;建立和有效管理有益于引導企業(yè)發(fā)展的良好的企業(yè)文化。在經(jīng)驗研究的基礎之上，埃里克教授提出了企業(yè)發(fā)展的金字塔模型(圖略)。
就以上的“財務(wù)工程體系框架”和埃里克教授“企業(yè)發(fā)展金字塔模型”的對比，不難發(fā)現在主要方面關(guān)系密切、不謀而合，即財務(wù)工程體系中的第一層(財務(wù)戰略)對應金字塔模型中的企業(yè)戰略，或者說(shuō)是企業(yè)戰略在財務(wù)上的反映;財務(wù)工程體系中的第二層(財務(wù)組織)、第三層(管控工具)是金字塔模型中管理體系和運營(yíng)體系的核心內容;而財務(wù)工程體系中的第四層(核心業(yè)務(wù)流程和制度) 是金字塔模型其余各方面在在業(yè)務(wù)操作層面的具體體現。
因此，可以說(shuō)，企業(yè)財務(wù)工程體系是企業(yè)發(fā)展的金字塔模型或者是說(shuō)是企業(yè)發(fā)展理論的核心內容，是最具可操作性的體現，是企業(yè)戰略目標實(shí)現的最根本保證。
四、CEO- CFO- COO 之間的關(guān)系
企業(yè)的發(fā)展，首先要有一個(gè)明確的戰略，其二要有一個(gè)業(yè)務(wù)基礎，其三就是要有一個(gè)體系，才能使業(yè)務(wù)能夠運作，戰略能夠實(shí)現。
埃里克教授的企業(yè)發(fā)展金字塔模型總體上可以概括為三層：一層是戰略層面，二層是管理層面，三層面是業(yè)務(wù)層面。都分別應該由CEO、CFO和COO 負責。
CEO(首席執行官)、CFO(首席財務(wù)官)、COO(首席運營(yíng)官)是企業(yè)領(lǐng)導層的核心，是三位一體的關(guān)系。CEO 負責戰略，為企業(yè)發(fā)展指明方向;CFO 負責建立體系，并監督體系的執行，保障戰略得以實(shí)現;COO 負責日常運作，使業(yè)務(wù)能夠按照戰略的意圖進(jìn)行開(kāi)展。
紐約大學(xué)教授達摩達蘭：“一個(gè)企業(yè)所做的每一個(gè)決定都有其財務(wù)上的含義，而任何一個(gè)對企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財務(wù)決策。因此，從廣義上講，一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財的范疇。”可以說(shuō)，CFO 在戰略和業(yè)務(wù)之間架起一座橋梁，在企業(yè)發(fā)展中有著(zhù)至關(guān)重要的地位和作用。
五、企業(yè)組織體系設計
如何打造一個(gè)科學(xué)合理的組織體系，對企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。傳統的組織體系設計往往更多地考慮一種所謂“平衡”，層次不夠清晰、核心不夠明確，極易造成機構臃腫、人浮于事，極大地降低了組織應有的效率。
由于在企業(yè)中，CEO-CFO-COO 是三位一體的關(guān)系，CEO 為企業(yè)發(fā)展指明方向，CFO 負責建立體系，COO 負責日常運作。因此企業(yè)的組織體系設計應圍繞企業(yè)的戰略，充分考慮CEO-CFOCOO三位一體的關(guān)系，給予企業(yè)CFO 和COO 有足夠的職責和權力，確保戰略-執行-監控的內在機制能夠順利運轉。
在CEO-CFO-COO 三位一體的框架關(guān)系之下，CEO 的最主要職能是戰略決策;CFO 的主要職能是財務(wù)管控、會(huì )計核算、預算計劃、信息技術(shù)、人力資源和業(yè)績(jì)考評等;而COO 主要職能是研發(fā)、技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售等。因此根據上述職能，在CEO-CFO-COO 之下可設置相應的職位如副總裁或者是部門(mén)總經(jīng)理(視企業(yè)具體情況)，分別作為CEO-CFO-COO 的助手，協(xié)助他們進(jìn)行工作。如在CEO 下，可設置戰略規劃副總裁(或者是部門(mén)總經(jīng)理)，以協(xié)助CEO 做好戰略規劃工作;在CFO 下設置信息技術(shù)副總裁，以協(xié)助CFO 做好體系的管控工作……也就是說(shuō)，CEO-CFO-COO 是企業(yè)的領(lǐng)導核心，是一個(gè)企業(yè)成功必不可少的組成部分，其中，CEO 是企業(yè)領(lǐng)導層的核心和靈魂，CFO 和COO 是CEO 的左膀右臂，而其他副總或者是部門(mén)總經(jīng)理分別是CEO-CFO-COO 的助手，如戰略規劃副總是CEO 的助手，技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等副總是企業(yè)COO 的助手。
六、如何通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現集團管控
在企業(yè)財務(wù)工程體系中，核心的業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度是構筑財務(wù)工程“大廈”的根基。只有具備科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和嚴謹的制度，才能確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能夠按照戰略的意圖進(jìn)行開(kāi)展。因此企業(yè)應分別從戰略、管理和運營(yíng)層面，建立全面、完整的業(yè)務(wù)循環(huán)流程。如投資、研發(fā)循環(huán)流程;采購、制造和銷(xiāo)售循環(huán)流程;資金、成本費用管理流程等等。同時(shí)為確保所有的流程能夠有效執行，還需在循環(huán)體系內部建立健全科學(xué)、合理、規范、有效的內部控制制度。如資金管理內部控制制度、投資及股權管理內部控制制度、集中采購與付款內部控制制度、銷(xiāo)售與收款內部控制制度、工程項目管理內部控制制度以及內部審計控制制度等。
在企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度建立健全的基礎上，還必須借助信息技術(shù)，使得更廣更深范圍的集團企業(yè)管控成為可能。下面，筆者以徐工集團為例，來(lái)簡(jiǎn)要介紹如何通過(guò)信息技術(shù)建立起集團級決策支持系統，從而實(shí)現企業(yè)集團的系統化、精細化的管理，最終實(shí)現集團發(fā)展遠景和戰略目標的目的。
“十一五”期間，為促進(jìn)徐工集團做大做強，提高核心競爭力，實(shí)現由戰略控股型向戰略經(jīng)營(yíng)型轉變的目標，徐工集團決定實(shí)施“徐工集團信息化整體提升工程”。財務(wù)工程體系建設是信息化建設的起點(diǎn)，也是最終的核心目標。該工程基于徐工集團共享數據平臺，提出“一個(gè)平臺、兩大重點(diǎn)、九大循環(huán)”的實(shí)施框架。
所謂一個(gè)平臺，就是建議統一的ERP 平臺，從而建立集團財務(wù)工程的管控平臺。兩大重點(diǎn),其一就是指建立全面的集團戰略經(jīng)營(yíng)的縱向管控模式，其二是建立以產(chǎn)品為中心的以訂單為導向的精益的全價(jià)值鏈管理系統。九大循環(huán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及的九大業(yè)務(wù)循環(huán)。
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