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電信業(yè)轉型的回顧和思考
世界即將進(jìn)入21世紀的第十個(gè)年頭，在本世紀初開(kāi)始的全球一系列電信業(yè)的轉型工程究竟進(jìn)展如何，取得了怎樣的成果，有何值得吸取的教訓，面臨什么樣的挑戰？
電信業(yè)轉型需要同步
百年未遇的深刻變化正在極大地動(dòng)搖長(cháng)期以來(lái)傳統電信業(yè)賴(lài)以生存的基礎，包括技術(shù)模式、發(fā)展模式、商務(wù)模式、運營(yíng)模式乃至體制、機制、人才和文化等各個(gè)層面。電信運營(yíng)商開(kāi)始紛紛從不同的角度高調提出各種轉型計劃。其中比較著(zhù)名的是英國電信的21世紀網(wǎng)絡(luò )（21CN）計劃、美國Verizon的FiOS、AT&T的光速計劃、日本NTT的FTTH計劃、法國電信的轉型計劃NExT、澳大利亞電訊的IT計劃等等。
對于電信運營(yíng)業(yè)而言，轉型既是世界性的大趨勢，也是長(cháng)遠生存和發(fā)展的內在要求和唯一出路，至少要涉及3個(gè)方面或領(lǐng)域的同步轉型。首先是網(wǎng)絡(luò )轉型，這是電信企業(yè)轉型的基礎和先導；其次是后臺/IT系統的轉型，這是電信企業(yè)轉型的業(yè)務(wù)和商務(wù)保障，也是往往最容易被忽略的部分；最后也是最重要的是商務(wù)和業(yè)務(wù)轉型，包括各種業(yè)務(wù)傳遞方法、與合作伙伴協(xié)作和服務(wù)客戶(hù)的新方法等等。
就制造業(yè)的轉型看，是有不少成功的案例的。例如IBM從主機制造商成功地轉型為IT業(yè)務(wù)服務(wù)商，蘋(píng)果從一個(gè)二流的計算機制造商轉型為時(shí)尚精品消費電子產(chǎn)品和內容服務(wù)商等。
對于電信業(yè)，特別是電信運營(yíng)業(yè)的轉型而言，尚無(wú)完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已經(jīng)認識到轉型不僅是技術(shù)問(wèn)題，至少要涉及網(wǎng)絡(luò )、后臺/IT系統、商務(wù)和業(yè)務(wù)3個(gè)方面或領(lǐng)域的同步轉型。最終的挑戰則是拿什么來(lái)替代日益減少的傳統核心電信業(yè)務(wù)并能維持適度增長(cháng)。
——網(wǎng)絡(luò )轉型。電信業(yè)轉型的一個(gè)重要驅動(dòng)力是向以IP為核心的下一代網(wǎng)絡(luò )轉型，涉及網(wǎng)絡(luò )的各個(gè)方面和層面，總體設想是用分布式的、軟件驅動(dòng)的扁平化架構來(lái)替代現有的復雜的多層網(wǎng)絡(luò )架構。就核心網(wǎng)而言，關(guān)鍵技術(shù)是IMS,目標是建設成一個(gè)利用單一的業(yè)務(wù)架構，服務(wù)于各種不同接入網(wǎng)的統一核心網(wǎng)和主要是Web基礎的應用平臺所構成的下一代網(wǎng)絡(luò )。這里主要的爭議點(diǎn)是業(yè)務(wù)驅動(dòng)還是網(wǎng)絡(luò )驅動(dòng)，顯然，僅僅考慮網(wǎng)絡(luò )驅動(dòng)所帶來(lái)的有限運營(yíng)成本節省，而沒(méi)有帶來(lái)新業(yè)務(wù)收入的建網(wǎng)方式很難行得通。簡(jiǎn)言之，業(yè)務(wù)驅動(dòng)將是網(wǎng)絡(luò )轉型考慮的中心，這是迄今為止基本達成的業(yè)界共識。
——后臺/IT系統的轉型。如同網(wǎng)絡(luò )側的轉型一樣，后臺/IT系統的轉型不僅涉及系統功能的改進(jìn)，而且需要引入一個(gè)完整的、更加分布和靈活的新架構，支持新一代的業(yè)務(wù)和商務(wù)模型，這方面一個(gè)公認的架構是面向服務(wù)的體系架構（SOA）。這是一種粗粒度、松耦合的服務(wù)架構，服務(wù)之間通過(guò)在商務(wù)處理層上的簡(jiǎn)單、精確定義的開(kāi)放接口進(jìn)行通信，不涉及底層編程接口和通信模型�？梢愿杆�、更靈活地部署業(yè)務(wù)。然而，怎樣從現有的大量后臺系統轉向一個(gè)全新的SOA架構是一個(gè)困難而頭痛的事情。
——商務(wù)模式轉型。最大的挑戰是怎樣重新正確定位運營(yíng)商在發(fā)展變化的價(jià)值鏈中的位置。諸如怎樣處理與第三方的合作關(guān)系？轉型走多遠？初期大家的焦點(diǎn)集中在消費類(lèi)用戶(hù)，主要靠自行開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)來(lái)增加用戶(hù)的ARPU，而目前更流行的商務(wù)模式是在復雜的價(jià)值鏈中扮演中間人角色，即運營(yíng)商不再壟斷與用戶(hù)之間的唯一關(guān)系，而是使自己的網(wǎng)絡(luò )和IT系統更加適應多重角色。運營(yíng)商除了提供自己開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)外，有時(shí)候他們僅僅是銷(xiāo)售渠道，有時(shí)候僅僅為其他運營(yíng)商或業(yè)務(wù)提供商提供支撐服務(wù)，諸如計費、收費、內容打包、廣告等等�？紤]到單個(gè)這些服務(wù)的收入也許不是很大，但是卻構成了所謂長(cháng)尾理論的基礎元素。還有不少運營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)始提供自己的開(kāi)發(fā)工具，諸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò )向用戶(hù)提供業(yè)務(wù)。
上述思路符合當前業(yè)界時(shí)興的所謂“雙面商務(wù)模式”的理念，即運營(yíng)商除了繼續從自己掌握的終端用戶(hù)處得到收入外，應該建設新的業(yè)務(wù)平臺和開(kāi)發(fā)環(huán)境，利用自己掌握的寶貴用戶(hù)信息，與產(chǎn)業(yè)鏈上的其他人，包括軟件開(kāi)發(fā)商、業(yè)務(wù)零售商、廣告商、內容擁有者乃至其他運營(yíng)商合作，進(jìn)一步拓寬業(yè)務(wù)收入的領(lǐng)域和范圍，驅動(dòng)新的增長(cháng)。而且，大型運營(yíng)商并不一定需要充當價(jià)值鏈的主導者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在價(jià)值鏈中的角色并獲取自己應得的一份。當然，這類(lèi)轉型不僅僅需要新的技術(shù)、業(yè)務(wù)平臺和開(kāi)發(fā)環(huán)境，更需要極大的觀(guān)念轉變的決心。
全球主流運營(yíng)商轉型得與失
綜觀(guān)全球各個(gè)電信運營(yíng)商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經(jīng)壓縮了計劃，有的已經(jīng)改變了重點(diǎn)和方向，如此等等。下面重點(diǎn)分析3個(gè)具有代表性的公司的轉型戰略及其實(shí)施得失情況。
英國電信（BT）的21世紀網(wǎng)絡(luò )是2004年提出的轉型計劃，開(kāi)始主要著(zhù)力于網(wǎng)絡(luò )的轉型，特別是TDM語(yǔ)音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進(jìn)程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個(gè)電信級質(zhì)量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來(lái)逐漸將重點(diǎn)從急忙部署網(wǎng)絡(luò )和IT新系統轉向提供新業(yè)務(wù)，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開(kāi)放創(chuàng )新平臺和融合的寬帶及語(yǔ)音業(yè)務(wù)等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達到600個(gè)網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)。開(kāi)放創(chuàng )新平臺方面，BT關(guān)閉了自己開(kāi)發(fā)的軟件開(kāi)發(fā)工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營(yíng)商更加容易利用BT的網(wǎng)絡(luò )來(lái)提供業(yè)務(wù)。這一舉措反映了BT的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專(zhuān)注提供開(kāi)放的開(kāi)發(fā)平臺，讓全球各種公司都來(lái)幫助開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。
美國Verizon公司的戰略轉型也逐漸由開(kāi)始注重網(wǎng)絡(luò )技術(shù)而轉向更清晰的定位，即由一個(gè)深深植根于電信的公司轉變?yōu)槿轿坏膴蕵?lè )和通信公司。開(kāi)始其重點(diǎn)在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結合后臺IT系統的改造，提供一個(gè)跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境。在后臺系統的改造方面，計劃在現有的各種系統之上建立一個(gè)協(xié)調層，包括業(yè)務(wù)捆綁、目錄、Web和移動(dòng)為基礎的營(yíng)業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務(wù)引擎結合，共同建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )層與業(yè)務(wù)層分離的架構，以便靈活快速地提供新業(yè)務(wù)。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進(jìn)的，著(zhù)名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實(shí)施光纖到駐地計劃。2008年已經(jīng)敷設1270萬(wàn)FTTPHP，計劃2010年達到1800萬(wàn)FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶(hù)700萬(wàn)，視頻用戶(hù)400萬(wàn)，下行業(yè)務(wù)速率100Mb/s,上行業(yè)務(wù)速率15Mb/s，每年可以節約運維費10億美元。
澳大利亞電訊Telstra的轉型始于2005年，其特色是在計費和客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）方面。新建系統每天可以處理2億多個(gè)網(wǎng)絡(luò )事件記錄和2000萬(wàn)個(gè)呼叫記錄，能同時(shí)處理客戶(hù)的所有業(yè)務(wù)，為客戶(hù)提供真正的單一賬單服務(wù)，而很多傳統IT系統同一時(shí)間只能處理一個(gè)業(yè)務(wù)。Telstra轉型的首要目標是擺脫現有的各種業(yè)務(wù)特定的煙囪式平臺而建立一個(gè)統一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶(hù)銷(xiāo)售或交叉銷(xiāo)售各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如果說(shuō)部署系統相當復雜的話(huà)，那么客戶(hù)遷移將是更大的挑戰。澳大利亞電訊這樣一個(gè)不大的電信公司，為了遷移一個(gè)客戶(hù)，涉及的數據信息來(lái)源于1200多個(gè)地方和14個(gè)不同的老系統。全部遷移工作實(shí)現了自動(dòng)化，在12小時(shí)內使80萬(wàn)客戶(hù)實(shí)現了向新CRM系統的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個(gè)老IT系統實(shí)現了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個(gè)IT系統退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開(kāi)始網(wǎng)絡(luò )、IT和商務(wù)模式的轉型，將不同的任務(wù)結合在一起，以一個(gè)統一的端到端的轉型任務(wù)實(shí)施。
總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務(wù)快速下滑的前提下，除非有重大技術(shù)革新，ARPU下降無(wú)法抑制，一般性新業(yè)務(wù)作用有限，局部亮點(diǎn)不影響全局，惡性?xún)r(jià)格戰難以杜絕。電信業(yè)的整體轉型已經(jīng)成為無(wú)法避免的戰略性抉擇，而其中業(yè)務(wù)和服務(wù)轉型是關(guān)鍵和驅動(dòng)力，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)轉型是基礎和先導，組織與人力資源的轉型是保障，運營(yíng)模式的轉型是必需。而下一代網(wǎng)的出現，為傳統電信運營(yíng)商提供了業(yè)務(wù)和技術(shù)轉型的戰略機遇和振興的希望。
中國電信轉型取得階段性成效
中國電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉型目標，即建設成為一個(gè)綜合的信息服務(wù)提供商，轉型工作主要集中在業(yè)務(wù)和服務(wù)轉型、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)轉型、組織與人力資源的轉型、運營(yíng)模式的轉型4個(gè)方面。經(jīng)過(guò)4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉型業(yè)務(wù)變化的非話(huà)業(yè)務(wù)收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航這兩個(gè)轉型業(yè)務(wù)也已經(jīng)取得階段成果，開(kāi)創(chuàng )了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國電信還在業(yè)內率先建立了聚焦客戶(hù)的運營(yíng)模式和運行機制，按照市場(chǎng)需求和客戶(hù)特點(diǎn)來(lái)提供差異化服務(wù)。
在提出企業(yè)整體轉型前，早在2001年中國電信實(shí)際上就開(kāi)始了網(wǎng)絡(luò )技術(shù)領(lǐng)域的轉型探索，在軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺、全球眼、xPON、我的e家、號碼百事通、IPTV、企信通、差異化寬帶接入控制技術(shù)等領(lǐng)域都作出了重要貢獻，有些在業(yè)界是世界領(lǐng)先的成果。諸如軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺、EPON的互操作等，已經(jīng)處于業(yè)界主導者的地位，引領(lǐng)著(zhù)全球的發(fā)展。特別是在世界上率先實(shí)現了大規模固定電路交換網(wǎng)向IP網(wǎng)的全面演進(jìn)，創(chuàng )造性地解決了固網(wǎng)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的難題，使得中國電信成為全球固網(wǎng)行業(yè)罕有的一家收入、利潤正增長(cháng)的公司，還帶動(dòng)了整個(gè)電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的升級換代和技術(shù)轉型。
然而，由于過(guò)去幾年所處的十分困難的經(jīng)營(yíng)局面，中國電信在基礎性關(guān)鍵技術(shù)方面的研究和探索力度較弱。另外，在業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，由于多方面的原因，有分量的成果不多。業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)靠自己多，強調可管可控多，網(wǎng)絡(luò )環(huán)境開(kāi)放性不足，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的群體作用不夠�？傮w看，中國電信在轉型信息服務(wù)新領(lǐng)域所需要的體制、機制、人才和基因配合等方面還需要付出長(cháng)期不懈的努力才行。
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