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鐵路運輸企業(yè)全面預算管理與優(yōu)化的論文
摘要：本文首先分析鐵路運輸企業(yè)現行全面預算管理存在的主要問(wèn)題，然后從戰略視角將平衡計分卡引入鐵路運輸企業(yè)的全面預算管理，給出具體的優(yōu)化方案，包括對預算組織體系、預算目標體系、預算執行與控制、預算考評與激勵的優(yōu)化，最后提出保障鐵路運輸企業(yè)順利實(shí)行全面預算管理優(yōu)化方案的必要措施。更多管理學(xué)論文相關(guān)范文盡在職稱(chēng)論文發(fā)表網(wǎng)。
關(guān)鍵詞：管理學(xué)論文
從2003年起，全面預算管理開(kāi)始在全鐵路推廣，通過(guò)十多年的不斷探索和實(shí)踐，全面預算管理制度逐步建立和完善，全面預算管理的思想和理念已融入鐵路運輸企業(yè)日常的管理和經(jīng)營(yíng)之中。但是，由于鐵路運輸企業(yè)管理體制的特殊性，全面預算管理在具體實(shí)踐中還存在著(zhù)諸多問(wèn)題亟待解決。本文從戰略視角出發(fā)，結合平衡計分卡，對鐵路運輸企業(yè)全面預算管理進(jìn)行優(yōu)化研究，對促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，具有重要的現實(shí)意義。
一、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理存在的問(wèn)題
(一)預算管理與戰略脫節，缺乏市場(chǎng)適應性
全面預算管理體系是以企業(yè)的戰略目標為導向，包括預算的編制、執行、控制、協(xié)調、考核在內的先進(jìn)管理系統。然而，在大多數的鐵路運輸企業(yè)當中，預算管理與企業(yè)戰略基本沒(méi)有關(guān)系，管理者更多的關(guān)注企業(yè)本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，預算編制起點(diǎn)仍在收入、成本、費用等方面，而不是與戰略對接。
(二)預算組織結構松散，權責不匹配
鐵路運輸企業(yè)在實(shí)行全面預算管理的過(guò)程中，預算管理組織結構松散，大多數全面預算管理委員會(huì )未起到應有的作用，財務(wù)部門(mén)成了預算活動(dòng)的主要負責人，由于財務(wù)部門(mén)缺乏權威性，很難有效實(shí)施在整個(gè)企業(yè)范圍內的全面預算管理。預算執行組織權責不匹配、責任不明晰，導致部門(mén)和員工之間目標混亂、爭功諉過(guò)的現象仍然存在。
(三)預算指標體系不全面，預算指標確定不科學(xué)
鐵路生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中工作流程、設備投資更新、顧客滿(mǎn)意度、運輸生產(chǎn)、員工學(xué)習與成長(cháng)等未完全融入預算指標體系，使得預算管理缺乏全面性。同時(shí)，預算指標的目標值確定不科學(xué)，常常是上級單位根據下級單位以前年度預算執行的結果來(lái)“增量”或者“減量”形成新一年度的預算指標目標值，這種方法簡(jiǎn)單易操作，但目標值會(huì )受歷史數據的影響，易導致“鞭打快�！钡默F象，不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
(四)預算執行與控制不到位，信息共享平臺不完善
鐵路運輸企業(yè)對預算的執行和控制不到位，預算的剛性和柔性不協(xié)調。同時(shí)缺乏科學(xué)的預算差異分析機制，管理者更多的關(guān)注最終結果，而對預算執行過(guò)程把握不足，這大大削弱了預算監管和約束的功能。在信息共享方面也存在短板，雖然大多數鐵路運輸企業(yè)統一了財務(wù)信息系統，但其他的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息系統版本不一，導致預算執行情況很難得到實(shí)時(shí)反饋，上下級部門(mén)之間溝通不及時(shí)，影響發(fā)現、處理問(wèn)題的效率和效果。
(五)績(jì)效考核與預算脫節，激勵機制存在缺陷
預算是績(jì)效考核的基礎，績(jì)效考核是預算的保障，大多數鐵路運輸企業(yè)在期末并未根據預算執行的結果對比預算來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，而是比對往年的數據，這使得預算和績(jì)效考核脫節。另外，績(jì)效考核結果對員工薪酬福利等影響不大，如員工工資主要與路局盈虧情況有關(guān)，統一搞一刀切，全面預算管理并沒(méi)有對員工起到積極有效的約束作用。
二、戰略視角下鐵路運輸企業(yè)全面預算管理體系優(yōu)化方案
(一)全面預算管理體系優(yōu)化思路
(1)將平衡計分卡引入企業(yè)全面預算管理。平衡計分卡代表著(zhù)21世紀管理主題“從價(jià)值增值到核心能力培植”，不僅關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造，更關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造動(dòng)因的可持續性。將平衡計分卡引入鐵路運輸企業(yè)全面預算管理，可以促進(jìn)企業(yè)將戰略與預算合二為一;戰略目標可以分解為切實(shí)可行的預算指標，實(shí)現企業(yè)戰略的落地;預算管理也不僅局限于財務(wù)指標，同時(shí)能夠充分考慮到非財務(wù)指標對鐵路運輸企業(yè)的影響，多維度、動(dòng)態(tài)、系統性地體現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略成功的主要因素，引導企業(yè)效益持續改善;由于平衡計分卡把員工的“學(xué)習與成長(cháng)”納入企業(yè)績(jì)效考核，將企業(yè)戰略目標的實(shí)際執行和員工個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)的利益與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，有利于充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造力。(2)確定企業(yè)總體戰略目標。企業(yè)總體戰略目標是編制預算的起點(diǎn)，對預算的實(shí)施起著(zhù)指引和統領(lǐng)的作用。鐵路運輸企業(yè)可以結合國家有關(guān)鐵路運輸行業(yè)的路線(xiàn)、方針、政策，分析鐵路運輸行業(yè)的競爭情況，確定外部的機會(huì )和威脅，同時(shí)研究企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化資源配置，確定企業(yè)的競爭對策、經(jīng)營(yíng)范圍和成長(cháng)方向，制定出適合自身成長(cháng)與發(fā)展的戰略目標。戰略目標應該根據平衡計分卡分為財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度。鐵路運輸企業(yè)只有加大科研投入，通過(guò)培訓與學(xué)習不斷提高員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能持續改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，改進(jìn)工作流程，提升工作效率，保障作業(yè)安全，從而更好地服務(wù)顧客，提高顧客滿(mǎn)意度和市場(chǎng)占有率，最終實(shí)現良好的經(jīng)濟效益及持續創(chuàng )造價(jià)值。如圖1所示：(3)戰略視角下全面預算管理體系框架。鐵路運輸企業(yè)應以公司戰略為起點(diǎn)，以科學(xué)的方法確定企業(yè)的戰略目標，然后通過(guò)平衡計分卡，把戰略目標分解成財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的預算目標，再將預算目標層層分解為具體指標，經(jīng)過(guò)篩選比對，確定最終的預算指標，實(shí)現戰略目標的落地。同時(shí)鐵路運輸企業(yè)應利用信息技術(shù)手段，隨時(shí)跟蹤考評預算執行情況，分析預算執行情況與預算目標產(chǎn)生差異的原因，對企業(yè)的戰略目標、預算目標、預算指標進(jìn)行修正，對企業(yè)的工作流程進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現動(dòng)態(tài)化的管理。具體框架如圖2所示：
(二)預算組織體系的優(yōu)化
預算組織是全面預算管理運行的基礎環(huán)境，完善的預算組織是全面預算管理有效開(kāi)展并發(fā)揮作用的關(guān)鍵。鐵路運輸企業(yè)要完善全面預算組織體系，應在企業(yè)層面建立全面預算管理委員會(huì )、全面預算管理辦公室、全面預算關(guān)聯(lián)部門(mén)三大組織機構;在鐵路基層站段層面應建立全面預算管理領(lǐng)導小組、預算領(lǐng)導小組辦公室、站段預算關(guān)聯(lián)部門(mén)三大組織機構。如圖3所示：(1)完善企業(yè)層面預算組織。全面預算管理委員會(huì )是企業(yè)預算的最高決策機構，具有絕對的權威性，主要職責有：負責制定企業(yè)的全面預算管理政策;裁定預算執行草案，同時(shí)將最終預算執行方案上報上級主管單位備案;監督預算執行，聽(tīng)取預算執行情況報告，審批預算調整報告;制定預算考評與激勵措施。為了保證全面預算管理委員會(huì )的權威性，其成員應該由企業(yè)負責人及主要職能部門(mén)負責人組成，以鐵路局為例：全面預算管理委員會(huì )主任應由各路局局長(cháng)擔任，副主任由各路局分管領(lǐng)導擔任，常務(wù)副主任由各路局總會(huì )計師擔任，委員由各路局財務(wù)處、勞資處、收入處、運輸處、貨運處、車(chē)輛處、工務(wù)處等有關(guān)處室負責人擔任。全面預算管理辦公室作為企業(yè)全面預算管理的組織機構，主要負責：牽頭開(kāi)展企業(yè)預算編制、分解工作;組織實(shí)施通過(guò)后的預算執行草案;向全面預算管理委員會(huì )提出預算審批、調整申請;實(shí)施預算執行的分析、考評與激勵;提出全面預算管理執行與控制的對策和措施，向全面預算管理委員會(huì )提出相關(guān)意見(jiàn)和建議，并協(xié)調預算管理的日常工作等。同樣以鐵路局為例：全面預算管理辦公室主任應由各路局總會(huì )計師擔任，具體成員由財務(wù)處、收入處、勞資處、計統處等部門(mén)領(lǐng)導及相關(guān)人員組成，辦公室可以設在企業(yè)財務(wù)處。按照全面預算管理中誰(shuí)執行預算誰(shuí)編制預算的原則，鐵路運輸企業(yè)需要激發(fā)預算關(guān)聯(lián)部門(mén)參與全面預算管理的積極性和主動(dòng)性。關(guān)聯(lián)部門(mén)包括機務(wù)部門(mén)、工務(wù)部門(mén)、車(chē)輛部門(mén)、電務(wù)部門(mén)、客運部門(mén)、物資部門(mén)等，主要職責有：提供本部門(mén)預算編制的資料，提供相關(guān)建議，協(xié)助上級部門(mén)預算草案的編制;根據上級下達的全面預算管理執行方案分解出本部門(mén)的預算執行方案。(2)完善基層站段層面預算組織。鐵路運輸企業(yè)下屬的基層站段圍繞著(zhù)全面預算管理由主要基層領(lǐng)導負責、其他附屬部門(mén)負責人抽調配合的原則組成全面預算管理領(lǐng)導小組和預算領(lǐng)導小組辦公室，參考企業(yè)對應機構的職能履行相應層級權限，同時(shí)促進(jìn)基層站段關(guān)聯(lián)部門(mén)包括運轉車(chē)間、售票車(chē)間、客運車(chē)間、車(chē)間級車(chē)站等積極參與到全面預算管理中來(lái)，形成完善的全面預算管理責任體系。由于全面預算管理委員會(huì )(全面預算管理領(lǐng)導小組)及全面預算管理辦公室(預算領(lǐng)導小組辦公室)都是由企業(yè)各級高層領(lǐng)導、主要負責人構成，確保了預算管理機構的權威性，避免了以往由財務(wù)部門(mén)承擔預算管理主要責任而推行全面預算管理不暢的尷尬。
(三)預算目標體系的優(yōu)化
(1)基于平衡計分卡將預算目標分解為預算指標。企業(yè)的戰略目標實(shí)際上就是企業(yè)在全面預算管理中以戰略為起點(diǎn)的總體預算目標，應該在全面預算管理委員會(huì )的主導下，將總體預算目標按平衡計分卡原理在企業(yè)各職能部門(mén)、基層站段進(jìn)行逐級分解，預算指標的確定關(guān)系到各部門(mén)的利益，這是一個(gè)互相博弈、討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。企業(yè)應該根據鐵路運輸市場(chǎng)發(fā)展的狀況，自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現狀，參考鐵路總公司下達的指標來(lái)分解預算目標、確定預算指標;應邀請同行業(yè)的專(zhuān)家或者企業(yè)內部的專(zhuān)家在預算目標的基礎上制定、篩選預算指標;同時(shí)應征求各個(gè)層級的意見(jiàn)，用上下結合的方法選擇關(guān)鍵預算指標。最終建立起預算目標與指標的因果關(guān)系，形成預算指標體系。預算指標要分配落實(shí)到每個(gè)具體的責任單位，比如具體的指標分配到車(chē)間部門(mén)，車(chē)間部門(mén)再分配到班組，班組再分配到個(gè)人，實(shí)現企業(yè)總體戰略目標的落地。本文根據實(shí)地調研和專(zhuān)家討論，構建了鐵路運輸企業(yè)預算指標體系，如表1所示。由于本文未涉及具體某家鐵路運輸企業(yè)，具體目標值需企業(yè)根據自身情況而定。(2)合理確定預算指標目標值。鐵路運輸企業(yè)在確定預算指標目標值時(shí)，應采用更科學(xué)、更民主的方式�？删唧w參考如下方法：回顧企業(yè)往年的目標值，并與往年的實(shí)際值相比對，取其精華去其糟粕;與各鐵路基層站段的管理人員溝通，了解在企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱勢，機會(huì )與風(fēng)險，以此來(lái)考慮各層次預算指標目標值的合理性;征求員工的意見(jiàn)，特別是生產(chǎn)運輸第一線(xiàn)的員工的想法，只有讓第一線(xiàn)的員工參與進(jìn)來(lái)，預算目標值才更具有現實(shí)意義和可操作性;分析競爭對手，了解競爭對手企業(yè)的平均水平，以此作為參考，增強企業(yè)的競爭能力;把國內優(yōu)秀的鐵路運輸企業(yè)甚至在全球具有領(lǐng)先地位的鐵路運輸企業(yè)作為目標值確定的范本。
(四)預算執行與控制的優(yōu)化
(1)嚴格規范預算執行，同時(shí)建立反饋調整制度。鐵路運輸企業(yè)一方面要嚴格執行預算，強調預算的剛性，預算一經(jīng)下達原則上不予調整;另一方面要以動(dòng)制動(dòng)，賦予預算的柔性，建立規范的預算反饋調整機制，規定調整范圍、調整程序和調整權限，當出現組織結構進(jìn)行重大調整、鐵路運輸市場(chǎng)情況發(fā)生重大變化、發(fā)生重大非正常事件、發(fā)生不可抗力的事件或其他不可預見(jiàn)事件時(shí)，可以適時(shí)調整預算。如果成本、費用支出有必要超出預算指標，相關(guān)部門(mén)必須提出申請，并由歸口部門(mén)匯總再提交全面預算管理辦公室分析、審核，最終由全面預算管理委員會(huì )審批決定是否批準預算調整。具體過(guò)程如圖3所示：(2)跟蹤預算執行過(guò)程，強化預算分析職能。鐵路運輸企業(yè)應該對預算執行情況進(jìn)行全程、實(shí)時(shí)跟蹤，定期、不定期地組織人員進(jìn)行監督檢查，分析預算執行情況，以便于對經(jīng)營(yíng)管理流程進(jìn)行調整。如鐵路局的全面預算管理委員會(huì )結合每月的路局運輸生產(chǎn)工作會(huì )議，聽(tīng)取各職能部門(mén)每月預算執行情況，分析并制定具體的應對措施;全面預算管理辦公室結合局每周例會(huì )，分析預算差異的原因并提出相關(guān)對策;各基層站段由段長(cháng)牽頭，帶領(lǐng)全面預算管理領(lǐng)導小組，定期召開(kāi)會(huì )議，了解預算執行情況，分析預算差異，及時(shí)調控經(jīng)營(yíng)策略，并撰寫(xiě)預算執行情況分析報告。(五)預算考評與激勵的優(yōu)化(1)導入平衡計分卡的預算考評機制。鐵路運輸企業(yè)應該導入平衡計分卡的預算考評機制，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結合，實(shí)行動(dòng)態(tài)考評，引導和激勵員工行為，調整和優(yōu)化內部流程，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。預算考評實(shí)行上一級考評下一級的原則，中國鐵路總公司考核各鐵路局，各鐵路局考核局內職能部門(mén)和下屬基層站段，基層站段考核基層部門(mén)和車(chē)間車(chē)站。層層分解得到的各層級的預算指標即為預算考評指標，預算考評指標權重可以通過(guò)專(zhuān)家問(wèn)卷調查法結合層次分析法確定，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以避免評價(jià)的隨意性，使其更具效果和可信度。首先，將得到的預算考評指標權重值設為該指標的計分基數分值;其次，根據預算實(shí)際執行情況和預算目標值之間的差異計算每個(gè)指標的計分系數;然后將計分系數與該指標的計分基數相乘，得到每個(gè)部門(mén)的預算執行總得分;總得分結合企業(yè)的其他考核，作為落實(shí)相應獎懲政策的依據。在這里以顧客維度預算考評制度為例，如表2、表3、表4所示。(2)建立有效的激勵制度�；谄胶庥嫹挚ǖ娜骖A算管理體系的實(shí)施和有效運行，必須要有相應的激勵制度保障。因此，鐵路運輸企業(yè)的預算考核結果必須與員工的切身利益掛鉤，應該作為考核周期內薪酬、獎金分配的直接依據，作為崗位薪資待遇調整、職位等級調動(dòng)的主要依據，作為員工培訓的重要依據等。只有這樣才能更好地激發(fā)員工的工作熱情，保證全面預算體系得到有效執行，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。
三、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理體系實(shí)施的保障措施
(一)重視戰略管理，合理制定戰略目標
平衡計分卡的優(yōu)勢是使戰略處于管理的中心，將明晰的戰略目標按照四個(gè)維度分解出預算指標并形成體系。鐵路運輸企業(yè)必須重視戰略管理，根據企業(yè)實(shí)際情況制定明晰合理的戰略目標，確保企業(yè)未來(lái)發(fā)展大方向的正確性，在此基礎上對戰略目標進(jìn)行層層分解，形成預算指標，讓員工在預算指標的引導下進(jìn)行日常工作，最終保障企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
(二)構建信息共享、反饋及時(shí)的預算管理信息系統
企業(yè)實(shí)施平衡計分卡進(jìn)行全面預算管理的過(guò)程中要使用大量的財務(wù)和非財務(wù)信息，因此擁有信息共享、反饋及時(shí)的信息系統至關(guān)重要。這要求企業(yè)的信息系統數據存儲規范化、考核管理信息化、考核結果公開(kāi)化。以系統規范化錄入淘汰紙質(zhì)表單填寫(xiě)，當錄入完畢后系統自動(dòng)提交至后臺的數據庫進(jìn)行存儲，同時(shí)，管理者和員工可以隨時(shí)通過(guò)企業(yè)電腦終端訪(fǎng)問(wèn)管理信息系統，進(jìn)行查詢(xún)、監督、分析、決策。
(三)加強管理者與員工對平衡計分卡的學(xué)習及溝通
各層管理者的參與和支持、員工的正確認識會(huì )直接影響平衡計分卡績(jì)效考核體系的順利實(shí)施。因此，提高高層管理人員的認識和支持力度是前提;加強員工的培訓與學(xué)習、深化員工對平衡計分卡績(jì)效考核體系的認識和執行是關(guān)鍵;同時(shí)，建立良好的雙向溝通機制是這一過(guò)程的保障。
參考文獻：
[1]王詠梅：《平衡計分卡在企業(yè)績(jì)效管理中的應用分析》，《會(huì )計之友》2015年第2期。
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