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論職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)與家族企業(yè)的可持續發(fā)展
摘 要：無(wú)論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量頑強地生存和發(fā)展著(zhù)，并且在各國（地區）經(jīng)濟中擁有舉足輕重的地位。家族企業(yè)易于創(chuàng )業(yè)，但在企業(yè)做大之后守業(yè)困難，要求家族企業(yè)克服家長(cháng)作風(fēng)、任人惟親、個(gè)人主義和分家等積習，引進(jìn)社會(huì )資本和社會(huì )人力資源是必要之一。因此當前中國家族企業(yè)要迅速發(fā)展，迫切需要職業(yè)經(jīng)理人的加進(jìn)，但是目前職業(yè)經(jīng)理人現狀不盡人如意。家族企業(yè)要走出一條可持續發(fā)展的道路，必須改變現狀，建設有自身特色的企業(yè)文化，招聘合適的經(jīng)理人，建立有效治理的激勵機制與約束機制，樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念，建立彼此間的信任。?關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；激勵機制； 約束機制?
1 引言?
在現代人的印象中，家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)形式，用家族的規則來(lái)治理企業(yè)也是一種落伍的治理方法。所謂家族企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份（ 50％以上決策權）主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內部治理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)團體。無(wú)論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量頑強地生存和發(fā)展著(zhù)，并且在各國（地區）經(jīng)濟中擁有舉足輕重的地位。據克林·蓋爾西克等（1998）的研究，最守舊的估計也以為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％一80％之間。而在財富雜志(fortune)中，世界500強企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。在亞洲各國，家庭公司大都居主導地位。?
東亞地區是華人控制的家族企業(yè)最集中的地區。根據2000年美國《國際先驅論壇報》的一篇報道，1996年?yáng)|亞國家和地區規模最大的8家企業(yè)團體中，有6家屬于家族企業(yè)。在被調查的9個(gè)東亞國家和地區的2980家上市公司中，有超過(guò)60 ％的公司，都和這些家族企業(yè)有關(guān)。這6個(gè)家族企業(yè)團體有3個(gè)在香港，其他3個(gè)分別位于馬來(lái)西亞、印尼和韓國。分國家和地區來(lái)看，印尼和菲律賓全部市場(chǎng)資本額的1／6都在一家最大的家族企業(yè)控制之下，而有超過(guò)一半以上的上市公司資本額都由10個(gè)家族企業(yè)所掌管（栗戰書(shū)，2002）。香港的經(jīng)濟是由一個(gè)強大的家庭網(wǎng)絡(luò )所支撐。根據統計，香港股市中有67％的上市公司是由家族所控股，而 53 ％的上市公司的高級經(jīng)理人與控股股東有著(zhù)親戚關(guān)系。香港15個(gè)大家族控制了35 ％的香港股市總市值，相當于香港 GDP的 84 ％。另外，74％的上市銀行是由家族所控股（栗戰書(shū)，2002）。家族企業(yè)在我國大陸所有企業(yè)中的比重也很大。據中國社科院社會(huì )學(xué)所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個(gè)省、市、自治區的250個(gè)市、縣、區的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行抽樣調查表明有近80%是家族式或泛家族企業(yè)。據2000年底的統計數字，私營(yíng)企業(yè)在全國大約有200萬(wàn)戶(hù)。?
2 當前中國家族企業(yè)發(fā)展中面臨的題目?
近20年中國大量出現的私營(yíng)企業(yè)大多是家族制。據中國私營(yíng)企業(yè)研究會(huì )課題組(2002)的抽樣調查表明，私營(yíng)企業(yè)家族化治理相當普遍：已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做治理工作，9．8％負責購銷(xiāo)；已成年子女20．3％在本企業(yè)做治理工作，13．8％負責購銷(xiāo)。在所有治理職員中，26．7％由投資者擔任，16．8％由企業(yè)主或投資者的支屬擔任， 5％是他的鄰居或同鄉。假如包括諸如同學(xué)、朋友、戰友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。這種使用“自己人”或“熟人”的治理模式，區別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結構，是家族化治理企業(yè)的典型特征。存在于中國內地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業(yè)團體。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中家族式治理的諸多弊端便逐步顯露出來(lái)，隨意性強，規范性差，輕易出現“人治式治理”現象，決策缺乏科學(xué)依據。但是隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內部組織結構必須更加嚴密，產(chǎn)品技術(shù)含量必須進(jìn)步，這就要求企業(yè)在一些關(guān)鍵崗位上聘請具有現代市場(chǎng)經(jīng)濟知識、具有較強治理才能的人參與治理。因此，家族企業(yè)要推行規范化治理，進(jìn)行科學(xué)決策，引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人是必要的原因之一。?
3 中國迫切需要職業(yè)經(jīng)理人?
3.1 中國家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的現狀?
目前，大多數家族企業(yè)都碰到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權和經(jīng)營(yíng)權又面臨很大的風(fēng)險。根據儲小平、羅頭軍2001年的調查，相當多的私營(yíng)家族企業(yè)的財務(wù)資本較充裕，負債水平極低，機器設備也很先進(jìn)，但經(jīng)營(yíng)發(fā)展卻碰到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的治理人才。一方面，社會(huì )上各種專(zhuān)業(yè)和治理人才過(guò)剩，但私營(yíng)家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人隊伍本身尚未成熟，還存在很多缺陷。有的私營(yíng)家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)治理效率大大進(jìn)步，但這種合作成功的較少，現實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、排擠老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶(hù)和機密等例子倒是很多。?
家族企業(yè)在家族式治理向專(zhuān)業(yè)化治理的演變中的“增長(cháng)的痛苦”，企業(yè)內的委托一代理鏈條技不長(cháng)，企業(yè)的規模擴展和競爭力進(jìn)步受到抑制，這對中國經(jīng)濟增長(cháng)、進(jìn)步產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會(huì )產(chǎn)生嚴重的負面影響。?
3.2 為什么會(huì )出現這種現狀？?
�。�1）家族企業(yè)傳統的親情文化、家文化排斥人才的加盟。?
我國百萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)大多數實(shí)行的是“家族制”模式的治理。家族制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理運作體系一般是通過(guò)血緣紐帶維系，內部治理具有濃厚的家族式色彩，也就是以老板為核心、太太管財務(wù)、兄弟（子女）做副總、家族直系支屬擔任生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售等關(guān)鍵環(huán)節的主要職位，這樣就形成了企業(yè)姻親模式，老板成了企業(yè)盡對的“大家長(cháng)”。?
基于家族關(guān)系建立起來(lái)的內部信任，自然對沒(méi)有類(lèi)似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。一些家族企業(yè)裙帶關(guān)系嚴重，企業(yè)的老板任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的貿易原則，外人無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現得如何忠心耿耿，也會(huì )感覺(jué)到老板處處設防。家族內外有別的倫理關(guān)系甚至造成企業(yè)組織內部的幫派體系和組織內耗。家族以外的治理職員、技術(shù)職員在家族企業(yè)中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧視。?
另外， 長(cháng)期的家長(cháng)制治理，使得家族企業(yè)的老板變得自負，總覺(jué)得自己是最能干的，把過(guò)往的輝煌當成今后成功的資本。企業(yè)老板傾向獨裁、獨裁作風(fēng)嚴重，實(shí)行家長(cháng)式的治理，不能放權，一人獨大，唯諾是從人得到重用，而有獨立見(jiàn)解富于創(chuàng )新意識的人才被視為是“不聽(tīng)話(huà)”， 壓抑了人才的活力。使一些優(yōu)秀人才，特別是中層治理職員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間，只有一走了之。正是親情文化、家文化，排斥了社會(huì )上更優(yōu)秀的人才的加盟。?
�。�2）傳統的家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)難以留住人才。?
傳統的家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是追逐利潤，滿(mǎn)足所有者的物欲追求是他們的主要目標。以物質(zhì)利益為導向，以金錢(qián)來(lái)評價(jià)個(gè)人成功、個(gè)人價(jià)值和個(gè)人地位，是他們的價(jià)值觀(guān)和行為準則。企業(yè)老板的治理思想停留在“經(jīng)濟人”的人性假設的水平，治理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴格控制，著(zhù)眼于進(jìn)步生產(chǎn)效率和實(shí)行勞動(dòng)計酬。這些制度明確表明企業(yè)與員工的關(guān)系只不過(guò)是雇傭與被雇傭關(guān)系，干好了給你錢(qián)，干不好扣你錢(qián)，或者叫你“開(kāi)路”，勞動(dòng)合同只體現業(yè)主的單方利益，員工只是被動(dòng)地完成任務(wù)，很少能發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造性。在這種企業(yè)里老板或治理者可以隨意解聘員工，員工朝不保夕，人人自危，很難有長(cháng)期工作的思想預備。? �。�3）激勵機制單一，不能滿(mǎn)足人才的需要。?
目前，傳統的家族企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機與需求，尚未深刻熟悉激勵因素的多樣性，只采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟報酬的手段，外來(lái)人才只能享有勞動(dòng)收進(jìn)，即工資，不能參與增量分配，個(gè)人收進(jìn)沒(méi)有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。在經(jīng)濟報酬之外，企業(yè)老板很少甚至不考慮滿(mǎn)足外來(lái)人才的精神需要，使他們缺乏“成就感”， 很難對企業(yè)產(chǎn)生認同感、親切感和忠誠感。?
另外，家族化治理的企業(yè)，由于其內部特殊的人際關(guān)系格式，使得圈內人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業(yè)缺少安全感、回屬感，因此對較高層次尊重的需要、自我實(shí)現的需要也難以在工作中得到滿(mǎn)足。外來(lái)人才在這樣的文化環(huán)境下，自然不會(huì )考慮企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展，終極離開(kāi)是他們的終極選擇。?
�。�4）考評機制有題目，人才來(lái)了也會(huì )走。?
員工的待遇賞罰離不開(kāi)考評，員工的選拔和淘汰更要以考評結果作為依據，然而傳統的家族企業(yè)的考評機制存在題目：考評制度不明確，不客觀(guān)，企業(yè)老板往往憑個(gè)人印象評估員工，考評工作不公正，“內外有別”。家族成員得到更多的信任，“自家人”較少受到規范化治理和制度的約束。企業(yè)老板對自己重用的家族成員，尤其是對子女的弱點(diǎn)視而不見(jiàn)。非家族職員在一位能力平庸的人手下工作時(shí)，經(jīng)常處于不情愿的境地，情緒壓抑，工作沒(méi)有積極性。?
�。�5）人力資源開(kāi)發(fā)的片面性，導致人才流失。?
人力資源開(kāi)發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養和進(jìn)步，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實(shí)現個(gè)人價(jià)值。在傳統的家族企業(yè)中，企業(yè)老板總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及貿易經(jīng)驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育培訓投進(jìn)，擔心人才培訓后流失，同時(shí)員工一般被固定在一個(gè)工作崗位上，很難有機會(huì )在不同的崗位上變換，也難有機會(huì )從低到高逐級提升。家族外的員工僅僅被當作生產(chǎn)工具使用，使人才感到自己被榨取剩余價(jià)值，導致員工流失。 ?
3.3 如何改善現狀，發(fā)展、壯大家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的隊伍?
�。�1）建設有自身特色的企業(yè)文化。?
人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長(cháng)起來(lái)并生活的，文化對一個(gè)人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準則的方式而存在，它是全體員工認同的共同價(jià)值觀(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著(zhù)無(wú)形的作用。 ?
一個(gè)家族企業(yè)要持續發(fā)展，要想成為全國性乃至全球企業(yè)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。要有企業(yè)的愿景，這個(gè)愿景必須是真正激發(fā)員工創(chuàng )造力的和工作熱情的愿景，能夠給員工帶來(lái)使命感和自豪感。?
家族制企業(yè)必須結合自身實(shí)際情況，研究企業(yè)文化的課題：如治理理念、激勵理念、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配的理念、營(yíng)銷(xiāo)理念。形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開(kāi)發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認同氣力把家族外的成員凝聚在企業(yè)內部，創(chuàng )造出一個(gè)團結奮進(jìn)的企業(yè)整體。?
通過(guò)企業(yè)文化建設，營(yíng)造一種尊重關(guān)心員工、體察員工需求，發(fā)揮員工才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)依靠的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的回屬，并使其進(jìn)一步轉化為一種積極的工作動(dòng)力。好的企業(yè)文化，必然造就一個(gè)好的吸納人才的機制。?
�。�2）企業(yè)要樹(shù)立一種正確的經(jīng)營(yíng)理念。?
現代企業(yè)應當了解他所面對的經(jīng)理人是知識經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造財富的寶朱紫力資源，更在一定程度上升到了人力資本的位置上，是與企業(yè)的資本所有者在地位對等的治理所有者，只不過(guò)你出資金，他出智力罷了，因而善對職業(yè)經(jīng)理人的智力資本、擺正與經(jīng)理人的同等關(guān)系完全是時(shí)代的必然。用遠景和文化把經(jīng)理人融進(jìn)企業(yè)。企業(yè)不僅是股東的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會(huì )的企業(yè)。企業(yè)要壯大，要始終有這種意識——社會(huì )化是企業(yè)走向長(cháng)壽的必然。企業(yè)賦與經(jīng)理人與企業(yè)利益均等的權利與義務(wù)，經(jīng)理人才能真正融進(jìn)企業(yè)，企業(yè)才可能和經(jīng)理人具有協(xié)調一致的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)吸引經(jīng)理人最重要的一個(gè)條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長(cháng)遠規劃和具體表現的企業(yè)文化上。用授權使經(jīng)理人真正參與企業(yè)，給與經(jīng)理人一個(gè)發(fā)揮才華的舞臺，使其經(jīng)常連續的產(chǎn)生自豪感與成就感。充分體現經(jīng)理人的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置，真正尊重他們，使之實(shí)現自我，使經(jīng)理人親身感受到成長(cháng)的快樂(lè )，企業(yè)是經(jīng)理人生存發(fā)展最直接的環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，將會(huì )影響經(jīng)理人的發(fā)展與成長(cháng)。?
�。�3）建立對職業(yè)經(jīng)理人有效治理的激勵機制與約束機制。?
高薪會(huì )直接進(jìn)步職業(yè)經(jīng)理人的聲看、增加榮譽(yù)感和成就感，但中國目前企業(yè)經(jīng)理的薪金普遍不高,尤其是國企，不同的企業(yè)經(jīng)理人之間差距不大，這與一個(gè)企業(yè)經(jīng)理業(yè)績(jì)和貢獻不相符，現代股份企業(yè)采取年薪和股票期權，風(fēng)險抵押金等進(jìn)行激勵與約束，只有在激勵的同時(shí)約束機制也要跟上，才能有利于職業(yè)經(jīng)理人的成長(cháng)。?
關(guān)于激勵機制，選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng )造力的發(fā)揮。①股票期權�，F在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(cháng)遠分享企業(yè)利益。 ②沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現。上述二項，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀(guān)。 ③權力下放與精神激勵。這是人才成為治理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到發(fā)揮才華的�？�。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的治理人才推到前臺。?
關(guān)于約束機制。分為內、外兩個(gè)方面：企業(yè)內部約束，第一是當事人之間的約束，即企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的約束，得以調試公司章程，當企業(yè)與經(jīng)理人產(chǎn)生矛盾時(shí)首先要看章程，公司章程是企業(yè)的憲法；第二是合同約束，由于你受雇于企業(yè)就要簽一份合同；第三是激勵機制中體現約束，由于沒(méi)有約束，激勵會(huì )把人慣壞的，期權是更好的激勵與約束機制。外部約束機制，第一是法律約束；第二是團隊約束，職業(yè)經(jīng)理人團隊組織有章程來(lái)維護團體利益；第三是道德、社會(huì )***約束。?
�。�4）招聘合適的職業(yè)經(jīng)理人，是降低人才活動(dòng)率的第一步。?
家族企業(yè)要有正確地人才觀(guān)，拋棄“人力是最重要的財富”這一舊觀(guān)點(diǎn)，招聘合適的人。假如你有合適的經(jīng)理人，那么如何激勵和治理他們就不再是題目。合適的人是不需要嚴加治理或勉勵的，他們會(huì )由于內在的驅動(dòng)而自我調整，以期取得最大的成功。有才無(wú)德的人、不能融進(jìn)企業(yè)文化的人，早晚是要給企業(yè)捅漏子的，早晚是要走人的。正如通用電氣前總裁韋爾奇所講的：“文化親和力高而能力又強的人，即德才兼備的人，才是企業(yè)存在和發(fā)展的支柱”。招聘合適的經(jīng)理人，這樣才能降低人才的活動(dòng)率。?
�。�5）建立彼此間的信任。?
無(wú)論如何，信任是條件。中國的民營(yíng)企業(yè)很多從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)，企業(yè)主對經(jīng)理人不能信任。經(jīng)理人不能安心為企業(yè)服務(wù)，從而限制了經(jīng)理人在這個(gè)舞臺上充分體現價(jià)值、發(fā)揮才干。與外資企業(yè)相比，國內民營(yíng)企業(yè)在這方面比較明顯。比如，微軟(中國)有限公司總裁唐駿所擁有的權力之大，遠非國內家族企業(yè)的經(jīng)理人所能相比。而唐駿上任以來(lái)為微軟做出的業(yè)績(jì)也是有目共睹的。信任，將是我們中國企業(yè)面臨的必須解決的題目。英國經(jīng)濟學(xué)家科斯對很多公司企業(yè)研究后提出：企業(yè)之所以誕生和存在，是由于企業(yè)內部的信任關(guān)系造成內部交易本錢(qián)降低，低于市場(chǎng)上的交易本錢(qián)。由于中間有了本錢(qián)上的差別，企業(yè)才能生存。?
仔細研究國內成功企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以發(fā)現，怎樣使用職業(yè)經(jīng)理人，不同的老板和企業(yè)有不同的做法，但這些老板又都是成功的。因此，與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，又反映出不同的企業(yè)文化。?
4 結論?
職業(yè)經(jīng)理人是中國企業(yè)發(fā)展的必然選擇，中國家族企業(yè)可持續發(fā)展的緩建，一言以蔽之，假如中國沒(méi)有自己的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，直面加進(jìn)WTO經(jīng)濟全球化的嚴重形勢，中國企業(yè)將不可能在“做大作強”上交出亮麗而合格的答卷。發(fā)展壯大中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍，企業(yè)必須建立自身特色的企業(yè)文化，建立彼此間的信任，企業(yè)建立有效的激勵與約束機制，樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念。營(yíng)造經(jīng)理人發(fā)展的環(huán)境是一向系統的工程，需要我們的共同努力，沒(méi)有一個(gè)良好的環(huán)境中國職業(yè)經(jīng)理人將無(wú)法發(fā)展壯大。?
參考文獻?
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