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論企業(yè)集團的股權設計
[摘要]追求集團公司股東的財富最大化是集團財務(wù)管理的邏輯起點(diǎn)與管理目標。完善集團總部對下屬公司投資股權設計,對實(shí)現這一管理目標意義重大。本文就此展開(kāi)討論,以期有利于提升集團管理水平。[關(guān)鍵詞]集團 集團公司 股權結構 控股鏈條
一、引子:大股東與少數股東的收益倒置現象
企業(yè)集團整體業(yè)績(jì)的增長(cháng)并非總能帶來(lái)集團公
司股東權益的相應增長(cháng),這一現象常常令集團管理層費解,同時(shí)也給集團化財務(wù)管理提出了一個(gè)新課題。
是什么原因導致這一出現的?可能的解釋來(lái)自于集團總部對下屬公司的控股結構及控股鏈條:(1)控股結構。部分子公司的盈利性很好,但集團持股比例相對較低(相對控股);或者部分子公司的盈利性較差,但持股比例相對較高。它可能反映出集團整體控股結構不盡合理。(2)控股鏈條。盈利性很強的下屬公司不屬集團直接控股,而是通過(guò)子公司的間接控股。例如,孫公司盈利性很高但子公司對其控制比例為60％,而集團公司對該子公司的控股比例也為60％,這樣孫公司的盈利屬于集團股東的部分只有36％,剩余的64％則屬于少數股東權益。
上述兩種情形都可能使集團合并報表出現大股東與少數股東的收益倒置現象。顯然,這一現象與集團公司的財務(wù)管理目標是相悖的。如果不考慮其他因素,重新審視集團整體的股權設計,可能在某種層面能解釋并解決這一問(wèn)題。不難看出,謀劃企業(yè)集團整體的股權安排,應成為企業(yè)集團財務(wù)管理的首要戰略。
二、企業(yè)集團股權設計的特點(diǎn):與單一企業(yè)比較
企業(yè)集團股權設計著(zhù)眼于集團公司對下屬公司持股比例與控制方式安排,它是基于集團公司股東收益最大化原則,出于對現實(shí)環(huán)境和集團戰略考慮所進(jìn)行的對下屬企業(yè)股權投資的整體設計。企業(yè)集團股權設計并不局限于集團公司對下屬某一具體企業(yè)的“參股一控股”的選擇與權衡,更著(zhù)重于集團公司對其下屬公司控股結構的整體布局。與單一企業(yè)股權結構決策相比,企業(yè)集團股權設計具有以下特點(diǎn):
1.整體性
單一企業(yè)股權結構是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為,它是一種契約結果;企業(yè)集團股權安排則是企業(yè)集團整體意義上的財務(wù)戰略設計,與單一企業(yè)的股權安排中的點(diǎn)面設計不同,它是一種立體性設計。也就是說(shuō),它需要從企業(yè)集團整體戰略出發(fā),考慮其對各被投資企業(yè)的出資額、控股方式,以期通過(guò)各被投資企業(yè)間的相互協(xié)同來(lái)達到集團整體的業(yè)務(wù)協(xié)同與母公司財務(wù)收益最大化。因此,它不僅涉及集團公司對下屬公司的控制比例、控股方式,而且還涉及到集團公司如何從戰略上把握各下屬公司間的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)和管理關(guān)聯(lián),并通過(guò)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)或管理關(guān)聯(lián)、收益實(shí)現方式等來(lái)最大化集團公司股東的價(jià)值。這就是股權安排的戰略性所在。
2.可管理性
單一企業(yè)股權設計力圖通過(guò)“股權-控制權-公司治理與管理控制-業(yè)績(jì)表現”這一邏輯來(lái)解釋股權結構與公司業(yè)績(jì)間的關(guān)系,它所體現的是一種靜態(tài)的學(xué)意義上的,難以體現對股權結構這一要素及其派生的各種權利束的管理屬性。集團股權設計則力圖圍繞“從戰略上回答為什么要設立子公司-集團公司資本可得性及對各子公司持股比例與控股方式-對子公司的控制權及管理體制——各子公司的業(yè)
務(wù)、管理協(xié)同-最終財務(wù)業(yè)績(jì)-集團公司總體協(xié)同業(yè)績(jì)與集團公司股東價(jià)值最大化一集團公司對各子公司股權結構的再調整,等等”這一邏輯思路與管理閉環(huán)來(lái)展開(kāi),股權設計構成了企業(yè)集團總部一項重要的管理,總部可以根據上述邏輯及其因果鏈條,來(lái)展開(kāi)對股權的全方位管理、控制與調整,股權管理也不再是如我國大多數集團中所表現的對股權投資收益的靜態(tài)意義上的分配管理。
在股權結構的可管理性這點(diǎn)上,經(jīng)濟學(xué)與管因各自的出發(fā)點(diǎn)不同而存在較大差異。經(jīng)濟學(xué)關(guān)注于經(jīng)濟分析,關(guān)注于股權結構與公司業(yè)績(jì)間關(guān)系的分析與證實(shí),其研究重點(diǎn)體現在“股權集中度與公司業(yè)績(jì)關(guān)系”“股東身份與公司業(yè)績(jì)關(guān)系”“控股比例、現金流權、利益輸送與公司業(yè)績(jì)”等一系列熱點(diǎn)問(wèn)題的討論上,這些分析性研究的基礎是博弈理念下的委托代理理論與公司治理學(xué)說(shuō),其共同的假設是“委托方”(股東自身)存在道德風(fēng)險,因此其研究主題大都圍繞下述問(wèn)題而展開(kāi),如“在環(huán)境不完善情況下的大股東自我保護行為”“一股獨大的利弊分析”“股權、現金流權與公司業(yè)績(jì)”“大股東控制、利益輸送與中小股東利益保護機制”“股東間的權力制衡(相近持股比)與公司業(yè)績(jì)”“機構投資者對完善公司治理的作用”等等。關(guān)于這類(lèi)財務(wù)經(jīng)濟學(xué)意義上研究非常之多,我們在此不做回顧。
但是,管理學(xué)理論則非常強調股權的可設計性與可管理性,關(guān)注于股權在整個(gè)企業(yè)集團內部的可調控性、股權所派生的各種權利的綜合性及資源整合性。也就是說(shuō),在管理理論上,它考慮的是股東持股比例及其與之對等的各股東主體所擁有的各種派生的管理權利,通過(guò)合理化應用這些管理權利來(lái)達到管理目的,它天然地假定在制度層面上各股東的權利-責任-義務(wù)是對等的,或者至少在理論上不承認“大股東通過(guò)侵害中小股東利益是實(shí)現大股東收益最大化的主要手段”,盡管在現實(shí)中,大股東侵害中小股東權利、各種關(guān)聯(lián)交易及利益輸送等現象比比皆是,如五糧液集團與五糧液股份等(劉峰等2004)。
循著(zhù)集團股權結構可管理性這一屬性,不難看出,我國企業(yè)集團的股權設計與管理還存在著(zhù)較大的空間。我國企業(yè)集團組織結構大體可描述為:“總部落空、二級為主、三級為輔、多級并層”這樣一種格局。即總部作為控股主體,大多屬于管理型的;集團主業(yè)及主要資產(chǎn)集中在子公司(二級企業(yè));孫公司(三級企業(yè))數量最多,并以各種輔業(yè)為生,依附于二級主業(yè),產(chǎn)權關(guān)系極不清晰;多數企業(yè)集團的層級很多,往下可延伸至6～7級
企業(yè)。其結果是:總部戰略與下屬公司經(jīng)營(yíng)戰略缺乏內在邏輯與互動(dòng)關(guān)聯(lián)、集團總部對下屬公司管控力度與下屬對集團總部相關(guān)規則的執行力度均很差、集團整體業(yè)績(jì)潛力沒(méi)有充分發(fā)揮。形成這一結果的原因大多屬于性的(如先有子公司,后形成集團總部),但其所形成的產(chǎn)權不清、管理不順和總部管控力度不足則是現實(shí)性的。其現實(shí)后果是:(1)改制成本很高。我國多數企業(yè)集團總部都有相關(guān)的改制部門(mén),承擔著(zhù)集團內部理順產(chǎn)權關(guān)系、清晰管理關(guān)系等重大改制任務(wù),并為此付出了很高的股權結構調整成本,如股權結構與投資關(guān)系的變更成本、大型國有企業(yè)集團主輔分離的制度成本等。很多企業(yè)集團總是處于不斷的“重組合并-股權分拆”這一過(guò)程之中。(2)關(guān)聯(lián)關(guān)系復雜化,股權結構不清晰。大型企業(yè)集團在改制或上市過(guò)程中,由于原始股權關(guān)系不清晰、母子公司間出現很多交叉持股或共同出資形成其他子(孫)公司等情形,股權結構與投資關(guān)系不清晰,不但企業(yè)集團合并報表的真實(shí)性,更重要的是直接導致集團內部的業(yè)務(wù)整合與資源優(yōu)化配置過(guò)于復雜化。(3)層次過(guò)多,造成管理不到位。層次過(guò)多、管理鏈條過(guò)長(cháng)勢必帶來(lái)信息傳遞效率低下、管理成本加大等問(wèn)題。從信息不對稱(chēng)角度,這一現象的直接后果是:第一,總部對下屬公司情況的不了解,總部的各項重大決策往往缺乏信息支持而偏于盲目,并因此而造成下屬公司對總部政策的博弈與觀(guān)望,執行力不足也就成為一種必然結果與管理常態(tài);第二,下屬于對總部戰略的不知情,從而導致在總部管控力度不夠的情況下,下屬企業(yè)“各自為政、各自為戰”,集團管理總是處于上下博弈之中,集團整體效益難以發(fā)揮。
三、企業(yè)集團股權設計原則
因此,要從集團財務(wù)戰略的角度來(lái)管理和調控股權結構,集團總部應當認清股權設計與調整的戰略意義,以集團公司股東利益最大化為邏輯起點(diǎn),規范企業(yè)集團整體的股權安排。我們認為,股權設計應從橫向和縱向兩方面來(lái)展開(kāi)。其中,橫向主要涉及母公司對下屬公司的參控股比例設計問(wèn)題;縱向主要涉及控股鏈條長(cháng)短的設計問(wèn)題。企業(yè)集團股權設計應遵循以下原則:
1.戰略導向:注重行業(yè)成長(cháng)性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度與集團整體業(yè)績(jì)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系
集團的成長(cháng)是一個(gè)和諧的可持續過(guò)程,它依賴(lài)于不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的成長(cháng)性協(xié)調。戰略導向原則要求:(1)針對不同行業(yè),要注重企業(yè)集團內部“不同行業(yè)的成長(cháng)性-現金流-股權結構調整的互動(dòng)關(guān)系”,以協(xié)調集團整體。具體地說(shuō),企業(yè)集團所屬各行業(yè)、企業(yè)所處的生命周期可能不同,有些行業(yè)處于初創(chuàng )期,而有的則步人高速成長(cháng)期,
有些則到了成熟與收獲期,處于不同生命周期的產(chǎn)業(yè)在集團成長(cháng)中擔負的角色與使命因而不同。初創(chuàng )期企業(yè)可能代表集團的未來(lái),需要通過(guò)控股以謀求集團的未來(lái)發(fā)展,因而在財務(wù)上需要更多的資本投入與支持;相反,成熟期產(chǎn)業(yè)可能是集團需要做出轉型或取舍的,它所帶來(lái)的大量現金流正是維持集團成長(cháng)所必需的,因此,是出售股權或者繼續持有股權,要視集團整體戰略及集團整體現金流的充裕程度(資本可得性)。不同生命周期的產(chǎn)業(yè),在財務(wù)與現金流上的互動(dòng)與互補關(guān)系,直接影響著(zhù)企業(yè)集團總部對下屬公司的股權結構的總體安排。在這一點(diǎn)上,企業(yè)集團可以被看成是一個(gè)通過(guò)股權結構調整而不斷調整的投資組合,它所謀求的是組合價(jià)值的最大化,具體化為各行業(yè)間業(yè)務(wù)及財務(wù)上的互補性從而使組合風(fēng)險最小、組合現金流的可持續性、組合內各項“資產(chǎn)”收益的穩健實(shí)現等。香港李嘉誠系集團,在這一戰略的應用上表現得十分突出(郎咸平,2002)。(2)針對同一行業(yè)的不同企業(yè),要圍繞“同一產(chǎn)業(yè)內部-業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)-企業(yè)整體業(yè)績(jì)-股權結構調整”這一主線(xiàn)來(lái)展開(kāi)管理,以求得集團的可持續發(fā)展。其中,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度是企業(yè)集團戰略的重要組成部分,有些業(yè)務(wù)雖然屬于關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)但可采用外包作業(yè),集團無(wú)須控股,而有些業(yè)務(wù)則對集團整體收益能力及核心競爭力至關(guān)重要,因此需要加大控股及控制力度�？梢�(jiàn),企業(yè)集團發(fā)展過(guò)程也可以看成是集團股權不斷調整、設計以適應集團戰略的過(guò)程。
2.扁平化
組織扁平化是未來(lái)組織結構調整的一種趨勢,其核心目的在于縮短管理鏈條、明確組織責任、降低組織成本、強化組織溝通。組織扁平化意味著(zhù):第一,組織結構的扁平化,如取消中間管理層,削減管理層級;第二,管理服務(wù)的集中化,如集團總部為下屬公司提供強大的職能服務(wù)與管理支持(如、財務(wù)與資金、人力、研發(fā)、生產(chǎn)規劃、預算協(xié)調等),下屬公司則相應地減少了這些管理活動(dòng),以強化集中統一與管理協(xié)調。在上,組織扁平化與組織內部的控股方式和控股鏈條間都不存在必然關(guān)系,也就是說(shuō),至少在邏輯上由集團公司直接掌控的下屬公司未必都是子公司,孫公司或更底層的公司也可能是母公司的直接管理對象。這就是集團金字塔式的控股產(chǎn)權關(guān)系與管理關(guān)系的分離。但在管理實(shí)踐中,要想真正落實(shí)組織扁平化,往往不可回避集團內部各下屬公司的法律地位及其權責關(guān)系,下屬公司不管屬于哪一層級,在法律上它都是以獨立的法律主體而存在的;而且往往是,集團下屬公司的層級越低,其與集團總部的產(chǎn)權關(guān)系也越“模糊”,總部越級而“直轄”下屬公司的法律風(fēng)險也越大,所受到的制度抵觸也越強烈,集團化管理合力也可能越脆弱。因此,基于法律-控股權-管理三者的關(guān)系,要真正實(shí)現集團內部的扁平化管理,其根本的制度保障是總部與下屬核心在控股關(guān)系上的扁平化,即縮短集團總部與下屬核心間的控股鏈條,實(shí)現控股關(guān)系與管理關(guān)系在扁平化上的統一。產(chǎn)權關(guān)系扁平化的直接后果是:第一,直接促進(jìn)組織與管理關(guān)系扁平化,有利于強化集團管控力度;第二,通過(guò)縮短控股鏈條,能保證對收益能力較強的下屬公司的收益在總部實(shí)現的完整性,從而解決母公司與少數股東間的收益倒置問(wèn)題。
3.清晰化
企業(yè)集團股權結構的清晰化包括兩層涵義:一是下屬公司控股主體的清晰化,它主要涉及多元投資主體中各主體的身份確認問(wèn)題,即關(guān)聯(lián)身份股東或非關(guān)聯(lián)身份股東。二是控股鏈條的清晰化。比如,集團公司(A)與其下屬某子公司(A1)聯(lián)合其他投資人(B)等出資成立另一家新公司C,從C的角度,其股東名單中的“A”和“A1”在身份確認上就屬于關(guān)聯(lián)股東。那么誰(shuí)將對c公司行使控制權(是A或是A
1)?如果A占大股,則c屬于A(yíng)的子公司,它由A直接控制;如果是A1占大股,c就當屬A的孫公司,在產(chǎn)權關(guān)系上應由A1來(lái)管理。明晰控股鏈條還需進(jìn)一步討論的問(wèn)題是:c公司成立的戰略意圖是什么?這種控股結構是暫時(shí)性的還是長(cháng)期性的?如果屬于暫時(shí)性的,是否意味著(zhù)A需要在未來(lái)從A1手中購回股權、或者A1需要從A贖回股權?這種母子公司間(A和A1間)的股權買(mǎi)賣(mài)、關(guān)聯(lián)交易的益處何在,未來(lái)交易成本有多高?它對集團公司股東的收益有多大;如果屬于長(cháng)期性的,c公司在成立之初為什么不直接吸收其他外部投資者,從而省卻母、子共同投資要能帶來(lái)的管理關(guān)系和制度安排上的不順暢,同時(shí)又能使集團充分利用外部市場(chǎng)資源(尤其是資本資源與人力資源)?可見(jiàn),投資主體的身份確認和控股鏈條是否清晰,不單純屬于我們傳統意義上的產(chǎn)權關(guān)系不清、出資不到位等過(guò)去所經(jīng)歷的問(wèn)題,而是一個(gè)涉及公司未來(lái)的現實(shí)問(wèn)題。從我國企業(yè)集團的管理實(shí)踐看,沒(méi)有清晰化的戰略是導致沒(méi)有清晰化的股權框架的根本原因。從股權設計的角度,清晰化既是一條原則,同時(shí)也是大多數企業(yè)集團未來(lái)改制的重要方向。
四、關(guān)于控股比例的討論:參股或控股
從橫向角度,母公司①對擬投資的子公司無(wú)論采取何種控股比例,都要綜合考量諸多因素,內部的如資本的可得性、投資戰略與資源分配等,外部的如市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)和管制因素,最終目的是要保證集團股權結構與集團戰略的適應性。
1.參股或控股的權衡
一般認為,參股最直接的好處是“搭便車(chē)”,即以較少的管理成本分享應得之收益。從企業(yè)集團運作過(guò)程看,參股方式是執行集團戰略意圖的重要步驟:(1)通過(guò)企業(yè)間的聯(lián)姻而尋求資源要素(原材料與能源資料、勞動(dòng)力資源、信息技術(shù)資源)和長(cháng)期合作機會(huì );(2)“投石問(wèn)路”,為了將來(lái)增持股權、實(shí)現控制做準備;等等。參股公司作為企業(yè)集團的戰略聯(lián)盟成員,并不構成集團管控的核心,企業(yè)集團并不是由參股公司構建而成的。從這層意義上,參股應當成為構筑企業(yè)集團中低層戰略聯(lián)盟單位的主要投資策略,參股作為戰略手段只是過(guò)渡性的,要構建真正意義上的企業(yè)集團,必須實(shí)施控股。沒(méi)有控股,無(wú)以成企業(yè)集團。由于涉及集團戰略與集團總部資本可得性等一系列問(wèn)題,因此控股比例存在較大的選擇空間,如相對控股、絕對控股或全資控股等。對企業(yè)集團而言,相對或絕對控股并沒(méi)有選擇標準,主要視被控對象對企業(yè)集團整體運作的重要程度。劃分重要程度的標準也是戰略性的:(1)能代表集團未來(lái)發(fā)展(新興產(chǎn)業(yè)或企業(yè));(2)能為集團的正常運轉提供大量現金流(如成熟行業(yè)、集團財務(wù)公司等);(3)處于企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)運作的核心地位(如原材料基地、或銷(xiāo)售等);等等。從股權設計角度,為保證企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)的穩定與發(fā)展,須加大對上述這類(lèi)企業(yè)或行業(yè)的投資力度,強化其控制權地位,通過(guò)控股權來(lái)達到管理控制權�？毓傻臉O端方式是全資,其意義在于沒(méi)有少數股東的阻力,能夠最大限度的調動(dòng)資源,享有充分的自由度;同時(shí),由于投資者以出資額為限對企業(yè)承擔有限責任,從而能規避集團整體風(fēng)險。
2.持股比例變動(dòng)的彈性及持股比例動(dòng)態(tài)設計總部對下屬某公司增持或減持1％的股權,將給集團總部帶來(lái)多大的影響?要回答這一問(wèn)題,其核心在于預測持股比例變動(dòng)對收益變動(dòng)的彈性系數。在理論上,透過(guò)企業(yè)集團的整體股權狀態(tài),能夠分析出各種持股狀態(tài)對集團公司股東凈收益的彈性影響,從而為企業(yè)集團股權安排的整體優(yōu)化提供一種啟示。具體分析模型為:
假設母公司對某子公司的持股比例原來(lái)為XO(百分比
數),而經(jīng)合并報表折算后的當期母公司凈收益(或虧損,下同)總額為Y0;如果母公司對該子公司的持股比例變動(dòng),母公司經(jīng)股權結構變動(dòng)后重新折算合并后的凈收益總額的變動(dòng)額為△Y。則子公司股權變動(dòng)率為AX/XO,而給母公司股東帶來(lái)的凈收益變動(dòng)率則為△Y/YO。則:該子公司的股權結構變動(dòng)的收益彈性系數=集團公司股東凈收益變動(dòng)率/某子公司持股比例的變動(dòng)率=(△Y/Y)/(△X/XO)
這一系數可以采用實(shí)際數來(lái),也可以采用未來(lái)預測數來(lái)測算。收益彈性系數一方面代表股權比例的調整所帶來(lái)的收益不穩定性,即彈性系數越大,股權比例調整所帶來(lái)的收益的穩定性越差(好時(shí)越好,差時(shí)越差);另一方面可以被當作進(jìn)行股權結構調整的測試器,如果能對各子公司的未來(lái)凈收益進(jìn)行預期,在母公司資本有限的情況下,可以利用各子公司該彈性系數大小的比較,將有限資源投入到有盈利、且股權調整的收益彈性系統較高的子公司中去。更進(jìn)一步,如果考慮增持股權所追加的投資成本,可以將增持股權所產(chǎn)生的凈收益額增量來(lái)確定追加投資報酬率(即:增持股權所帶來(lái)的凈收益增量/追加投資成本),并按這一報酬率進(jìn)行優(yōu)序排隊分析,確定集團總部財務(wù)資源的分配順序,以提高集團整體的股權投資與資源配置效率�；蛘�,將彈性系數公式中的“凈收益”定義成“扣減股權投資的資本成本后的凈收益”,測算調整后的該彈性系統大小,以作為企業(yè)集團內部資本競價(jià)的重要依據。
需要說(shuō)明的是:第一,對子公司投資比例的增持(或減持)調整及其給母公司股東收益所帶來(lái)的最終影響,不僅體現在按調整后股權所確定的合并的賬面凈收益高低上,還體現在通過(guò)增持股權比例、強化對子公司整合力度而產(chǎn)生的協(xié)同效益和管理成本降低上。因此,該彈性系數應不低于l(如果系數為正的話(huà))。第二,彈性系數大小可以作為母公司決策者是否增(減)持子公司股權的測試與決策參考,但它并不代表決策本身,也就是說(shuō),影響增減比例決策的因素主要是戰略性的,而不是只單純地考慮短期財務(wù)后果。
五、關(guān)于控股鏈條長(cháng)短的討論
企業(yè)集團股權結構設計的第二項重點(diǎn)是從縱向關(guān)注控股鏈條的長(cháng)短。理論上看,鏈條拉長(cháng)的功能主要有:(1)提供稅收籌劃空間、金字塔式的資源控制、鎖定風(fēng)險。即企業(yè)集團的層次結構越復雜,享有的稅收籌劃空間就越大;被投資企業(yè)的法人財產(chǎn)的獨立性鎖定了投資主體所承擔的風(fēng)險;金字塔結構賦予了集團總部以有限的資源投入控制盡可能多資源的權利。(2)進(jìn)行直接和間接融資平臺。
直接融資即是直接進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行融資。選擇收購上市公司進(jìn)行直接融資,往往通過(guò)注入資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等資源并對被收購的上市公司進(jìn)行改造,在保持其良好業(yè)績(jì)的基礎上,充分挖掘其未來(lái)再融資能力。如東風(fēng)汽車(chē)主要通過(guò)集團總部與外部投資者(主要是外國汽車(chē)廠(chǎng)商)多層次、全方位的合資模式,在原有企業(yè)主干上,節節生枝,經(jīng)過(guò)控股鏈條的多次拉長(cháng),多次從上募集巨額資金。間接融資是指通過(guò)非資本市場(chǎng)的方式取得資金,利用母公司與子公司之間相互擔保的方式,或通過(guò)各種方式“以負債資金投資子公司”,并“以子公司為載體,從子公司融通大量資金”。通常,這種間接融資方式突破了產(chǎn)融之界,從而具有很高的財務(wù)風(fēng)險(如德隆系)。
因此,如果不談縮短控股鏈條對組織扁平化及其管理上意義,而只就財務(wù)戰略上討論,其益處也是顯而易見(jiàn)的。至少,在對比TCL集團合并上市前后的股權結構變動(dòng)圖(下圖)中,我們可以看到其鏈條縮短的積極財務(wù)意義:(1)縮短TCL總部與最下層公司——具有較高收益的“TCL移動(dòng)”間的控股鏈條,不僅對“TCL國際”構成支持,也能使集團公司股東分享更大比例利潤;(2)使總部與下屬公司的產(chǎn)權關(guān)系與財務(wù)管理關(guān)系得以理順,并大大減少了不必要的中層代理層及其制度成本;(3)進(jìn)一步夯實(shí)了TCL集團總部的產(chǎn)業(yè)根基,且TCL集團整體上市比起下屬子公司的單獨上市,能為集團發(fā)展帶來(lái)更大的融資平臺;(4)增強了TCL集團總部對下屬公司的財務(wù)控制與現金流管理的力度,從而從根本上為T(mén)CL集團國際化戰略奠定了財務(wù)保障。
上述從管理角度所討論的產(chǎn)權扁平化問(wèn)題,具有普遍的借鑒價(jià)值。盡管到為止(據作者了解的情況),學(xué)理論還沒(méi)有對控股層級、鏈條長(cháng)短與公司業(yè)績(jì)間的相關(guān)關(guān)系予以關(guān)注和證實(shí)。
六、結語(yǔ)
我國企業(yè)集團普遍存在其股權結構過(guò)于復雜、股權管理與業(yè)務(wù)財務(wù)控制相脫節等問(wèn)題,因此需要審視現狀并思考股權整體設計問(wèn)題。從管理角度,厘清股權關(guān)系、強化股權的動(dòng)態(tài)調整、縮短控股鏈條和股權扁平化,是改善我國企業(yè)集團股權管理、提升集團財務(wù)管理水平的重要領(lǐng)域。
注釋:
�、贋樾形暮拖嚓P(guān)概念的有效區分,本文中的“集團公司”特指在企業(yè)集團框架下的集團總部;而“母公司”則是子公司的對稱(chēng),泛指被投資企業(yè)的控股股東。也就是說(shuō),“母公司”可以是指單一母子公司框架下的控股股東,也可以是在企業(yè)集團框架下,泛指各不同層級的相對上一級的控股股東(如子公司之于集團公司,孫公司之于子公司)。
主要參考
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