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關(guān)于石油銷(xiāo)售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問(wèn)題及對策
論文摘要：薪酬制度從根本上來(lái)講是希望吸引、留住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)嚴重的管理危機。為能讓薪酬管理制度既有利于企業(yè)的發(fā)展．又能保證員工從薪酬中獲得上、上的平衡．就必須建立一個(gè)公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬；問(wèn)題；對策
薪酬管理是資源管理的一個(gè)重要內容，在現代企業(yè)管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到的高度。對于員工來(lái)講，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，還具有心理激勵功能；而對于企業(yè)來(lái)講，薪酬不僅可以促使員工改進(jìn)個(gè)體行為，從而提高企業(yè)績(jì)效，還可以傳遞和強化企業(yè)，推動(dòng)并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進(jìn)程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個(gè)問(wèn)題。如何客觀(guān)、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認真探索和解決的問(wèn)題。
一、公司薪酬管理的現狀
某公司是中石化銷(xiāo)售公司下屬的地級市分公司，公司機構主要包括管理機關(guān)、加油站、油庫、大客戶(hù)部、發(fā)卡點(diǎn)、營(yíng)業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線(xiàn)加油站上。公司實(shí)行以崗位薪酬系數為基礎的崗位績(jì)效工資制度，所有員工年預計薪酬都根據崗位薪酬系數確定，薪酬結構由崗位工資、績(jì)效考核工資、單項獎勵和其他津貼等部分組成。
(一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責差別為主，同時(shí)兼顧能力差異，從崗位、能力兩個(gè)方面評價(jià)和體現員工的崗位價(jià)值，每月根據出勤情況發(fā)放。
(二)績(jì)效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個(gè)人勞動(dòng)及業(yè)績(jì)貢獻，由公司每月根據經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人績(jì)效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務(wù)人員的績(jì)效考核工資80％與加油站、客戶(hù)部等量化部門(mén)的銷(xiāo)售量掛鉤，20％與考核團結協(xié)作、工作責任心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、操作技能、專(zhuān)業(yè)知識、工作業(yè)績(jì)等管理指標掛鉤；技能操作人員的績(jì)效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷(xiāo)量、便利店營(yíng)業(yè)額、油庫出庫量等具體量化指標掛鉤，20％與考核服務(wù)、安全、數質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)紀律等管理指標掛鉤。
(三)單項獎勵主要是在特殊時(shí)問(wèn)段內，公司為完成某單項任務(wù)而設置的特別獎勵，例如潤滑油銷(xiāo)售獎勵、非油品銷(xiāo)售獎勵等。
(四)其他津貼包括片區經(jīng)理、加油站領(lǐng)班的崗位補貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費等。
二、薪酬管理中存在的一些問(wèn)題
薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來(lái)講是希望吸引、留住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)嚴重的管理危機。
(一)崗位薪酬系數設置不合理，容易出現對人不對崗的問(wèn)題。公司現行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數是核心內容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評價(jià)體系的基礎性工作十分薄弱，缺乏科學(xué)管理的基礎，確定崗位薪酬系數過(guò)程中過(guò)多地依據經(jīng)驗和領(lǐng)導的意愿來(lái)進(jìn)行，難免出現偏差，甚至在某些崗位薪酬系數的確定上還會(huì )出現對人不對崗的現象。
(二)對高知識人才和核心崗位人員的激勵不足，缺乏競爭性。對優(yōu)秀人才長(cháng)期激勵方面不夠，未能將管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵約束相結合的長(cháng)效激勵機制。從內部公平性來(lái)看，石油銷(xiāo)售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠遠低于國際同類(lèi)行業(yè)和國內中央屬企業(yè)標準，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關(guān)鍵員工和普通一線(xiàn)員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱；從外部競爭性來(lái)看，雖然初步引入勞動(dòng)力價(jià)值，但由于崗位績(jì)效工資制度中崗位工資和績(jì)效工資的制約因素較多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位脫節。
(三)薪酬分配中的績(jì)效考核尤其是管理指標的考核難以落到實(shí)處。一是績(jì)效工資雖與員工的勞動(dòng)成果掛鉤，但在員工勞動(dòng)成果的考核評價(jià)上，考核評價(jià)的手段還比較單一，方法還比較落后，結果不夠真實(shí)與客觀(guān)，比如說(shuō)公司最大的員工群體加油員的績(jì)效考核只考核加油量等基本指標，過(guò)于簡(jiǎn)單；二是由于對崗位職責和標準界定不清，不能形成科學(xué)有效的績(jì)效考核體系，或者是有了績(jì)效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門(mén)中更為突出，經(jīng)常出現一個(gè)辦公室里幾個(gè)人“輪流坐莊”的情況，導致績(jì)效考核不能有效地激發(fā)每一個(gè)員工的積極性，考核出的結果對企業(yè)和員工本人都缺乏意義。
(四)忽視員工的心理收入因素。薪酬的定義除了包括工資、獎金、休假等外部回報，還包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。很多企業(yè)認為可以用“工資”這個(gè)惟一的杠桿來(lái)解決員工的任何問(wèn)題，但實(shí)際效果往往和預期背道而馳。問(wèn)題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會(huì )使員工對企業(yè)的忠誠度和滿(mǎn)意度降低，進(jìn)而增加管理難度和管理。對于現代企業(yè)中的很多人才來(lái)說(shuō)，他們的工作或工作價(jià)值的重點(diǎn)不在于一年具體收入多少，而在于能有前進(jìn)上升的空間或是獲得一種個(gè)人的成就感和心理歸屬感。
三、建立公平、公正、富于激勵性的薪酬體系
如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個(gè)有利于”的判斷標準，即是否有利于吸引人才；是否有利于激勵人才；是否有利于留住人才。要做到這些，就必須建立一個(gè)公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。
(一)要逐步建立和健全崗位分析和崗位評價(jià)體系。崗位分析是企業(yè)資源的重要基礎和必要前提，它要對企業(yè)各個(gè)崗位的設置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、權力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動(dòng)，以及承擔該崗位所需的資格條件等進(jìn)行系統的分析和研究，并制定出崗位規范和工作說(shuō)明書(shū)。工作崗位評價(jià)是在崗位分析的基礎上對崗位的難易程度、責任大小等相對價(jià)值的大小進(jìn)行評價(jià)，崗位評價(jià)的基本原則是評價(jià)的是崗位，而不是崗位中的員工。通過(guò)對崗位價(jià)值的評估，根據崗位所得分數進(jìn)行排序，最終確定公司所有崗位的價(jià)值和相對重要程度，這樣才能對公司的崗位薪酬系數進(jìn)行合理定位。
(二)堅持與勞動(dòng)力價(jià)位逐步接軌的原則，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機制，進(jìn)一步調整工資分配關(guān)系，重點(diǎn)提高明顯低于市場(chǎng)價(jià)位的業(yè)務(wù)骨干、緊缺人才的工資收入，使薪酬分配對內具有明顯的激勵作用，對外具有較強的競爭力。市場(chǎng)價(jià)位是國家勞動(dòng)管理部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)、匯總整理后發(fā)布的當地各類(lèi)崗位人員工資收人的區間值，市場(chǎng)價(jià)位是能夠衡量收入分配的唯一杠桿�，F在石油企業(yè)中技術(shù)含量低、替代性較強的崗位員工收入比市場(chǎng)工資水平明顯偏高，人才易于流失的關(guān)鍵生產(chǎn)崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位比市場(chǎng)工資水平又明顯偏低。但市場(chǎng)價(jià)位也只是參照標準，如果完全按照市場(chǎng)價(jià)位確定工資，企業(yè)內部差別會(huì )更大，所以這方面的改革也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
(三)建立科學(xué)的績(jì)效考核制度并認真加以落實(shí)。第一在崗位分析和崗位評價(jià)的基礎上，將員工的目標與企業(yè)的目標統一起來(lái)，將“員工個(gè)人績(jì)效提升與激勵”和“組織績(jì)效提升”有機聯(lián)系起來(lái)；第二借鑒新的科學(xué)考核方法，如圖解等級評價(jià)法、加權清單法、行為錨定等級評價(jià)法、行為觀(guān)察法、關(guān)鍵事件法、目標管理法等建立科學(xué)的員工績(jì)效考核評估機制，員工工作績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責權限大小及承擔責任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準對員工進(jìn)行考核，并將考核結果與人員使用及薪酬掛鉤；第三是將考核周期系統化，將平�？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來(lái)。為切實(shí)發(fā)揮績(jì)效考核的作用，年度總評除了給予員工合理的績(jì)效評價(jià)之外，還應針對員工的工作成果與工作能力，對其今后的發(fā)展提出建議；第四是領(lǐng)導層一定要高度重視績(jì)效考核工作，并真正加以監督貫徹執行，讓員工也能相信公平、公正的績(jì)效考核。
(四)堅持配套改革、穩步推進(jìn)的原則。激勵性薪酬分配制度的創(chuàng )建要與勞動(dòng)、人事等制度改革配套進(jìn)行，協(xié)調、穩妥推進(jìn)，結合績(jì)效考核逐步建立起員工能進(jìn)能出、崗位能上能下、工資能增能減的機制。一是讓員工有個(gè)人晉升和發(fā)展機會(huì )。爭取晉升機會(huì )，向上攀升一直是員工工作的動(dòng)力之一，而且隨著(zhù)的發(fā)展，員工對于企業(yè)提供的培訓機會(huì )的重視也已經(jīng)超過(guò)對晉升的重視。很多員工更看中工作經(jīng)歷和個(gè)人能力的提升。對于他們來(lái)說(shuō)，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，為以后的跳槽打好基礎。企業(yè)可以針對員工個(gè)人需求進(jìn)行個(gè)性化培訓計劃的設計以及內部輪崗機會(huì )的提供來(lái)有效地留住人才。二是提高收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng )造出來(lái)的情緒上的滿(mǎn)足感。企業(yè)可以通過(guò)增加工作的趣味性，提高工作的價(jià)值，創(chuàng )造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂(lè )感。三是提高生活質(zhì)量。處理好工作和生活的和諧與平衡，能愉快地享受工作和生活的樂(lè )趣是所有人的迫切要求。對許多人來(lái)說(shuō)，下班后需要的不是不斷地開(kāi)會(huì )、學(xué)習，而是充足的休息和睡眠。他們需要有自己掌控的時(shí)間，來(lái)提高生活質(zhì)量，培養自己的愛(ài)好和興趣。
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