企業(yè)實(shí)施全面預算管理的六大誤區

2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發(fā)布實(shí)施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預算管理的指導意見(jiàn)》，為企業(yè)實(shí)施全面預算管理提供了制度性指南。但企業(yè)在實(shí)施全面預算管理過(guò)程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗，致使在全面預算管理的實(shí)施中存在不少的問(wèn)題和盲區。本文試對企業(yè)實(shí)施全面預算管理的誤區進(jìn)行分析，旨在使預算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。 　　誤區一：為預算而預算　　企業(yè)和企業(yè)的主管部門(mén)均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實(shí)施預算，尚缺乏深刻的理解。不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門(mén)和單位的認同，紛紛實(shí)施預算管理，并制定了一系列有關(guān)預算管理的制度性文件。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門(mén)、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略。所以，企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預算管理制度，而重在預算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。　　誤區二：編制預算屬純財務(wù)行為　　全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。隨著(zhù)管理的計劃性加強，全面預算逐漸受到管理層的重視，全面預算是集業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內容并非財務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財務(wù)部門(mén)在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門(mén)去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門(mén)，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門(mén)提出草案。所以，全面預算并非是僅可由財務(wù)部門(mén)獨立完成的。在實(shí)務(wù)中，認為預算是一種純財務(wù)行為的看法是無(wú)法使預算管理得到有效實(shí)施的，必須明確企業(yè)的董事會(huì )、財務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源管理部門(mén)、科研開(kāi)發(fā)機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。不過(guò)也得注意將預算指標獨立于會(huì )計核算系統之外的傾向。如企業(yè)安排部門(mén)費用預算時(shí)，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務(wù)會(huì )計角度將付現費用和非付現費用一并考慮，在安排收入預算時(shí)，不應僅考慮新增供貨合同的情況，而應從會(huì )計對收入確認的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實(shí)現情況，等等�？傊�，預算指標的確定不是純財務(wù)行為，但應以現有的財務(wù)會(huì )計方法為依托，與現行財務(wù)會(huì )計報告口徑相銜接�！�　誤區三：預算編制方法模式化　　預算編制是企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個(gè)方面，一是增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便，二是給預算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀(guān)性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實(shí)上，預算管理的最直接目的有三個(gè)，一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過(guò)預算的確定協(xié)調部門(mén)和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰略的實(shí)現。按照實(shí)施預算管理的目的，在編制預算時(shí)必須結合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過(guò)標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。 　　誤區四：對編報預算的準確度急于求高　　預算是企業(yè)對未來(lái)（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來(lái)的影響，并進(jìn)行了合理的估計，但實(shí)際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實(shí)際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過(guò)預算指標，要么大大低于指標，很少有企業(yè)能夠使預算指標同實(shí)際執行結果接近或吻合。這種現象主要產(chǎn)生于兩種情況：1、實(shí)行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預計任務(wù)，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2、在實(shí)行以經(jīng)營(yíng)目標作為任免主要經(jīng)營(yíng)者依據的企業(yè)中，預算單位的經(jīng)營(yíng)者為了獲得經(jīng)營(yíng)資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門(mén)的高度信任，當預算無(wú)法完成時(shí)，預算編報單位又會(huì )以各種客觀(guān)理由為借口為自己開(kāi)脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價(jià)還價(jià)行為，是管理層非常頭痛的事情。事實(shí)上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱(chēng)，管理層往往無(wú)法合理確定比較可行的方案，于是討價(jià)還價(jià)在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實(shí)，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。在這方面，前蘇聯(lián)計劃工作者為解決預算失真問(wèn)題提出的激勵引導模型值得我們借鑒�！　〖�勵引導模型的基本思路是通過(guò)優(yōu)化對預算編制單位的報酬制度，引導出正確的預算信息。該模型稱(chēng)為New Soviet Incentive Model，曾被美國的經(jīng)濟學(xué)者和會(huì )計學(xué)者廣泛研究和推廣。根據該模型，管理者的收入分為三部分：（1）基本報酬B0（與業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)的報酬）。（2）基本獎勵βYh（Yh表示預算編制單位上報的預算值，β表示依預算上報值確定的基本獎勵系數）。（3）附加獎勵或懲罰α（Y-Yh）或γ（Yh-Y）（Y表示實(shí)際業(yè)績(jì)，α表示實(shí)際業(yè)績(jì)高于預算業(yè)績(jì)時(shí)依超額部分確定的加獎系數，γ表示實(shí)際業(yè)績(jì)低于預算業(yè)績(jì)時(shí)依未完成部分確定的扣獎系數，而且三個(gè)系數存在0

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