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建筑成本管理強化策略論文
一、培養員工的成本控制意識
近年來(lái)，隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的發(fā)展完善，很多建筑企業(yè)異軍突起，發(fā)展強勢。從他們發(fā)展的經(jīng)驗來(lái)看，雖然資本對發(fā)展初期具有很大的重要性，但是從后期來(lái)看，發(fā)展思想的重要性甚于發(fā)展資本的重要性，科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想是決定著(zhù)企業(yè)的穩步發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。所以，建筑企業(yè)不僅要加強對于成本管理的意識，更重要的是在經(jīng)營(yíng)管理中，切實(shí)嚴格的執行成本管理工作，對于企業(yè)管理層，要做好以下幾個(gè)方面的工作：
第一，企業(yè)管理層要使成本管理意識深入員工思想之中。員工是成本管理工作中的具體執行者，只有每位員工對于成本管理的思想根深蒂固，認識到自己在工作中所處的地位及重要性，才能在具體工作中本著(zhù)節約成本的思想，完成自己的義務(wù)和責任。
第二，企業(yè)管理層需要從體制上對成本管理加以保證。建筑企業(yè)對于施工項目有兩種傳統管理模式：一是都由項目經(jīng)理承包。二是實(shí)行經(jīng)濟責任內部考核。但是這兩種模式都有一個(gè)普遍存在的缺點(diǎn)，那就是：義務(wù)和所對應的權利不對等，利益與所對應的風(fēng)險不對等。對于項目經(jīng)理承包制，項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)能力、行業(yè)經(jīng)驗，很大程度上可以決定項目的盈虧情況。有些項目經(jīng)理雖然權利很大，但是所對應承擔的風(fēng)險卻很小，不負責任的項目經(jīng)理由于不需要承擔成本資金，就會(huì )忽略成本管理的重要性。這就可能導致建筑企業(yè)的不必要成本的增加，導致利潤下降，更為嚴重的情況下會(huì )出現偽帳。對于建筑項目的具體工作執行者工人來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)建筑過(guò)程中所需要的成本與工人自身的利益并沒(méi)有直接聯(lián)系，就會(huì )導致工人對經(jīng)濟成本毫不關(guān)心，見(jiàn)到成本浪費想象時(shí)，也不會(huì )及時(shí)反饋至管理者，造成成本的不必要浪費。所以，需要建筑企業(yè)從體制方面上去改善解決這個(gè)問(wèn)題。比如，對于施工項目進(jìn)行項目股份制或者風(fēng)險經(jīng)營(yíng)模式，利益與所承擔的風(fēng)險相對應，企業(yè)管理層需要在企業(yè)內部建立起一套完備的項目考核方案，明確項目各方面的責任人及定期考核工作的完成程度，在具體的工作中要做到提前預測、過(guò)程控制、后期考察。對于工作過(guò)程中，工作不利，達不到考核要求的人員進(jìn)行責任追究，給予相對應的處罰。將個(gè)人利益與成本管理相對應，切實(shí)做到成本管理的控制。
第三，企業(yè)管理層要善于采用激勵手段，將每個(gè)員工的工作積極性調動(dòng)起來(lái)，參與成本管理控制。
增加每個(gè)員工的主人翁意識有以下幾個(gè)好處：
第一，員工可以按時(shí)完成本職工作完成任務(wù)，對成本管理工作有積極貢獻，或者對降低成本有積極意見(jiàn)的個(gè)人或集體進(jìn)行表彰獎勵，提高相應的工資報酬，當員工對自己的工作收到精神和物質(zhì)獎勵時(shí)，其自身的積極性也是最高的時(shí)候。
第二，企業(yè)管理層要善于用人，完善用人機制�，F階段，建筑工地施工人員多為農民工，他們并不被納入企業(yè)正式員工體系之內，對于經(jīng)驗豐富，行業(yè)知識廣泛的農民工，可以有計劃的納為企業(yè)的正式員工，這樣不僅能提高他本人的工作熱情，而且能起到模范帶頭的作用，不論是對于個(gè)人，還是對于企業(yè)，都有益處，這是雙贏(yíng)的局面。
二、加強在項目的各個(gè)環(huán)節中對成本進(jìn)行
全方位管理控制：對于一個(gè)具體的工程項目，從投標到工程完成，處處都有成本的管理控制。所以企業(yè)的成本管理控制是一個(gè)繁瑣而又復雜的工作。依靠先進(jìn)的管理思想，培養起全部員工的成本管理控制意識，在工程項目的各個(gè)環(huán)節，對項目進(jìn)行嚴格的成本管理控制，才能實(shí)現企業(yè)利潤的最大化，下面從項目的具體環(huán)節分析如何進(jìn)行成本管理控制。
1、工程投標環(huán)節
企業(yè)管理層可以根據企業(yè)的實(shí)際情況制定工程項目的投標預算，從經(jīng)濟手段和行政手段兩方面入手，強制項目投標部門(mén)按照企業(yè)的預算進(jìn)行投標,如此可以限制在投標過(guò)程中招待費、業(yè)務(wù)費、出差費、標書(shū)費等開(kāi)銷(xiāo)，這樣可以迫使項目投標部門(mén)對投標項目進(jìn)行仔細的考慮，按照企業(yè)預算進(jìn)行資源分配，精化投標方案，以達到節約成本的目的。這就要求項目投標部門(mén)進(jìn)行投標時(shí)，結合企業(yè)內部的實(shí)際能力，對所投標的項目進(jìn)行充分的考察論證，確保投標的準確性及成功率，與原來(lái)傳統的投標相比，不僅減少了投標的盲目性，而且有效的減少了投標過(guò)程中所不必要的成本，提高利潤。
2、技術(shù)管理環(huán)節
有效的對成本進(jìn)行管理控制的途徑之一，是做好企業(yè)內部的技術(shù)管理環(huán)節。技術(shù)管理環(huán)節需要注意以下兩個(gè)方面：第一，通過(guò)對現場(chǎng)施工的情況調查，對現場(chǎng)進(jìn)行合理的規劃，實(shí)施安全生產(chǎn)，避免不必要的損失。（2）通過(guò)企業(yè)自身的優(yōu)勢，對技術(shù)狀況進(jìn)行革新，將一些不需要的程序和環(huán)節加以省略，即可縮短時(shí)間，又可以達到節約成本的目的。
3、機械設備管理環(huán)節
根據工程實(shí)際需要，合理選用機械設備，充分發(fā)揮機械的效能。施工過(guò)程中做好機械的養護，對不再使用的機械及時(shí)報�；蚯逋�。積極推行項目法施工，優(yōu)化生產(chǎn)要素，機械設備集中管理，落實(shí)項目成本核算制，建立項目單位機械設備、周轉材料內部租賃市場(chǎng)，廢止無(wú)償供應的辦法。各工地的機械不能各自把持，應該互相循環(huán)使用，大大提高設備的利用率，增強項目應計成本的真實(shí)性。這種做法，就會(huì )比項目法施工前成本有顯著(zhù)下降。
4、材料管理環(huán)節
工程項目中，原料成本費用是占比例最高的部分，通常占總成本的百分之六十到七十。在對原料成本的控制管理過(guò)程中，需要從采購、存儲、使用等各個(gè)方面進(jìn)行管理，建立起完善的管理制度。從原料采購過(guò)程中看，通過(guò)工程計劃節點(diǎn)，對供應商進(jìn)行招標，對于大批量原料采購采用分批提供的方法，這樣可以降低原料的存儲費用，對于近距離的原料采購，可以通過(guò)虛擬庫存，對原料實(shí)行零庫存管理。零庫存管理不僅減小成本預算，使資本可以流動(dòng)，而且可以降低庫存積壓的風(fēng)險。從原料的使用過(guò)程中看，加強對原料使用的管理，具體責任落實(shí)到個(gè)人身上，減少因個(gè)人錯誤而造成對原料的浪費，這就需要管理層建立健全的責任制度及考核制度。
三、加強對資本運轉的責任考核
責任考核制度對成本管理控制的重要性勿容置疑。責任考核制度貫穿工程項目的整個(gè)過(guò)程。企業(yè)在考核項目時(shí)，不僅要強調項目進(jìn)度是否按照計劃進(jìn)行、工作過(guò)程中的質(zhì)量保證及安全防護工作，同時(shí)需要對資金運轉情況了如指掌。關(guān)于資金運轉方面，要注意資金的流入方向及比例，查看資金是回轉正常。當工程項目完成時(shí)，若工程款遲遲得不到回收，會(huì )導致壞賬損失。若資金得不到回籠，不僅會(huì )減少項目利潤，而且會(huì )影響后續項目計劃的資金準備，造成連鎖反應。同時(shí)，還需要查看資金的額外輸出，比如原材料的價(jià)格上漲原因導致成本的資金的上漲，或者是因質(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的維修成本。因此對資金運轉方面的考核異常重要，要從全方位的角度進(jìn)行資金考核，對于異常運轉，將責任落實(shí)到個(gè)人，切實(shí)控制經(jīng)濟成本。
總結
綜上所述，對建筑項目的成本控制管理工作是一項繁瑣的系統工程。針對不同的建筑企業(yè)、不同的項目工程、不同的現實(shí)情況，成本控制管理工作都不盡相同。但是成本控制管理工作的本質(zhì)不變，都是為了節約成本，提高企業(yè)的利潤。在具體的實(shí)施成本控制工作時(shí)，需要參考以上幾點(diǎn)，做到靈活運用，在這競爭日益激烈的壞境中，做到利潤的最大化。
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