運用成本細分量化法

運用成本細分量化法 湖北三環(huán)集團谷城車(chē)橋有限公司的前身是湖北東方車(chē)橋股份有限公司，屬?lài)�家中一型企業(yè)，現有資產(chǎn)總額21766萬(wàn)元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類(lèi)汽車(chē)前軸25萬(wàn)件，車(chē)橋總成6萬(wàn)臺的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過(guò)輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷(xiāo)雙過(guò)億，利稅超千萬(wàn)的企業(yè)，是國內最大的汽車(chē)前軸專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著(zhù)汽車(chē)買(mǎi)方市場(chǎng)的逐漸形成和受?chē)�家銀根抽緊的影響，企業(yè)內部市場(chǎng)單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來(lái)，經(jīng)營(yíng)形勢急轉直下，出現了“一小兩大”的頑癥，即銷(xiāo)售收入過(guò)小、成本費用過(guò)大、負債過(guò)大。到1997年，累計潛虧1908萬(wàn)元。

1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團和三環(huán)股票在深圳上市的機遇，在大力開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，堅持以提高經(jīng)濟效益為中心，創(chuàng )新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，打響了以成本細分量化法為中心的轉換經(jīng)營(yíng)機制攻堅戰，從供、產(chǎn)、銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)部門(mén)，直到工段、班組、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，全方位推行成本細分量化責任成本控制，促使企業(yè)激勵機制、約束與監督機制、管理創(chuàng )新機制得到根本轉換，極大地調動(dòng)了全體干部職工的積極性和創(chuàng )造性，1998－1999年，降低成本2160萬(wàn)元，2000年元月至9月，又降低成本300萬(wàn)元。1998年扭虧為盈，實(shí)現利潤472萬(wàn)元，1999年實(shí)現利潤972.58萬(wàn)元，2000年元月至9月實(shí)現利潤776.02萬(wàn)元。

一、成本細分量化法的操作原理

成本細分量化法就是按照“市場(chǎng)細分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個(gè)完整的市場(chǎng)，以市場(chǎng)銷(xiāo)售總額和目標利潤總額倒推出目標成本總額，再根據市場(chǎng)功能和等價(jià)交換的原則，依照成本項目和責任單位的不同職能，進(jìn)一步層層倒推成本，按每一個(gè)成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類(lèi)似的成本群，使每一個(gè)項目和每一個(gè)責任單位構成一個(gè)細分成本單元。

在成本細分過(guò)程中，根據單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點(diǎn)，再運用投入產(chǎn)出等現代管理方法，從源頭上抓住重點(diǎn)成本項目，進(jìn)行包括全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每個(gè)人都成為成本量化中的“經(jīng)濟人”。由于成本量化到人，每個(gè)員工都切實(shí)感到自己的責任，因此自覺(jué)做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟人”均受到上一級管理者的約束監督，從上到下形成了企業(yè)內部責任成本控制網(wǎng)絡(luò )。

二、成本細分量化法的具體運用

（一）按成本構成項目把成本細分量化為材料成本、人工成本、制造費用等三個(gè)單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價(jià)格入手。企管部門(mén)從采購物資的定價(jià)、采購合同與數量。質(zhì)量等四個(gè)方面加強成本控制。公司專(zhuān)門(mén)成立了價(jià)格管理部門(mén)，對采購價(jià)格制定最高限價(jià)且跟蹤考核監督。采購單位實(shí)行比質(zhì)比價(jià)采購。質(zhì)檢、倉儲、財務(wù)等部門(mén)嚴格把好采購入庫關(guān)。從1998年以來(lái)，三年累計降低采購成本580萬(wàn)元。其次，倉儲部門(mén)除嚴格把住采購物資質(zhì)量、數量關(guān)外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調換等靈活多樣的方法，兩年來(lái)共處理積壓物資550萬(wàn)元。再次，計劃部門(mén)制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實(shí)施費用定額控制，月終由倉儲部門(mén)進(jìn)行考核，企管部門(mén)進(jìn)行節獎超懲兌現。最后，實(shí)行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現上道工序出現料廢質(zhì)量問(wèn)題，要報告質(zhì)管部門(mén)予以向上層層追索，直到追索到供貨廠(chǎng)家。

對人工成本，將其細分量化為基本工資、補助工資、津貼和補貼、獎金等五個(gè)項目�；�本工資又細分量化為計時(shí)（計件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類(lèi)。由生產(chǎn)調度部門(mén)根據生產(chǎn)車(chē)間投入產(chǎn)出結果考核計資，全面控制。補助工資又細分量化為停產(chǎn)（停工）補資、勞保假期補資、工資調級晉檔補資、外勤人員差旅費補資等四類(lèi)。對于停產(chǎn)停工補資和工資調級晉檔補資由勞動(dòng)人事部門(mén)考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門(mén)考核控制。津貼、補貼細分量化為職務(wù)工資、職稱(chēng)工資、崗位津貼、防塵補貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類(lèi)，由勞動(dòng)人事部門(mén)考核控制。獎金細分量化為超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、材料節約獎、能源節約獎、安全獎、設備獎、年終獎、評先表模獎等十類(lèi)，分別由勞動(dòng)人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、能源、設備、安技、企管等部門(mén)考核控制。對于上道工序出現的工廢工資，下道工序發(fā)現后，上報生產(chǎn)部門(mén)予以向上層層追索，直到下料環(huán)節。

制造費用細分量化為車(chē)間管理人員工資、職工福利費、機物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產(chǎn)轉入等六個(gè)項目，重點(diǎn)控制占制造費用33％的機物料消耗和占制造費用28％的輔助生產(chǎn)轉入費用，分別由財務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等部門(mén)考核控制。

（二）按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為采購成本、生產(chǎn)成本、倉儲成本、管理成本、財務(wù)成本、銷(xiāo)售成本等六個(gè)單元，再根據業(yè)務(wù)分工細分量化若干明細項目。

采購成本細分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個(gè)項目，分別由供應、配套、設備基建、生產(chǎn)、勞動(dòng)人事、財務(wù)等部門(mén)執行控制。

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