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組織學(xué)習與人力資源管理策略
摘要：“未來(lái)惟一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習得更快”。學(xué)習可以為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。文章給出了推動(dòng)組織學(xué)習的人力資源管理策略�！ ￡P(guān)鍵詞：組織學(xué)習；人力資源管理策略；競爭優(yōu)勢一、學(xué)習與組織學(xué)習
事實(shí)上，人們越來(lái)越認識到學(xué)習的重要性，學(xué)習活動(dòng)對每個(gè)人的生存和發(fā)展都至關(guān)重要，對企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利來(lái)說(shuō)舉足輕重。但究竟學(xué)習是什么、學(xué)習如何進(jìn)行以及如何更有效地進(jìn)行是非常復雜的問(wèn)題。對學(xué)習的定義也是千差萬(wàn)別，每一種學(xué)習理論都有自己的學(xué)習定義，例如，桑代克把所有的學(xué)習過(guò)程都看成是刺激情況與反應的聯(lián)結過(guò)程；格式塔心理學(xué)把所有的學(xué)習都看成是頓悟的過(guò)程；行為主義者把學(xué)習看成是經(jīng)過(guò)練習和訓練，使個(gè)體行為發(fā)生持久變化的過(guò)程(張奇，1999)。筆者認為學(xué)習可以定義為通過(guò)嘗試和認知獲得對行為模式和思維模式改變的活動(dòng)。
組織學(xué)習方面研究熱潮的興起說(shuō)明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷于討論組織如何學(xué)習，事實(shí)上組織自身是無(wú)法學(xué)習的，“一切學(xué)習發(fā)生于個(gè)人頭腦中”，組織學(xué)習是從個(gè)人學(xué)習開(kāi)始并表現整個(gè)組織成員的學(xué)習，但是它并不是個(gè)體學(xué)習的簡(jiǎn)單加總。筆者贊同西蒙(1969，1991)的組織學(xué)習的定義。他認為組織學(xué)習是為個(gè)人對組織問(wèn)題的洞察力和對組織問(wèn)題的成功的調整，這種洞察力和成功調整反映在組織生活的結構成分和結果中。
二、組織學(xué)習可以為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢
通過(guò)學(xué)習可以使企業(yè)洞悉市場(chǎng)先機，比競爭對手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場(chǎng)機會(huì )，而且，通過(guò)學(xué)習，有時(shí)是一種模擬試驗，可以使企業(yè)嘗試應對各種不同的異常情況，盡早思考應對措施，提高企業(yè)適應能力，為企業(yè)構建新的市場(chǎng)優(yōu)勢。這方面有一個(gè)很有名的例子，就是殼牌公司開(kāi)展組織學(xué)習的未來(lái)情境法。正是通過(guò)這種方法促進(jìn)了組織學(xué)習，使殼牌公司比競爭對手更好思考如果未來(lái)朝這個(gè)方向發(fā)展，公司應當如何更好地對這種趨勢作出回應。殼牌石油也通過(guò)持續學(xué)習取得了驕人的表現，1970年時(shí)，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個(gè)，被福布斯雜志稱(chēng)為“七姐妹”中的“丑丫頭”，而到了1979年，它卻成為最強的一個(gè)。未來(lái)情境法是幫助企業(yè)人員認清自己現在的心智模式，并發(fā)現隱藏在心智模式后面的基本假設，并作出這些隱藏的基本假設已經(jīng)改變之時(shí)，企業(yè)人員如何適當回應，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是通過(guò)這種未來(lái)情境法促進(jìn)組織學(xué)習，使公司成功地回應了石油輸出國組織突然在1973年至1974年末宣布石油禁運政策和1986年石油產(chǎn)量又增加、石油價(jià)格下跌的兩次大危機，提升了組織學(xué)習能力，為公司建構了持續的競爭優(yōu)勢和贏(yíng)得了豐厚的租金。所以戰略規劃應當特別強調“有效規劃的真正目的不是制定計劃，而是改變微觀(guān)世界，即決策人員頭腦中的心智模式”(德吉斯，2000)。也就是說(shuō)，有效戰略的真正目的不是制定計劃，而是推動(dòng)組織學(xué)習。因此，推動(dòng)組織持續學(xué)習，可以為企業(yè)建立持續競爭優(yōu)勢。
三、推動(dòng)組織學(xué)習的人力資源管理策略
1．戰略愿景驅動(dòng)。學(xué)習可以分被動(dòng)學(xué)習和主動(dòng)學(xué)習，被動(dòng)學(xué)習可以預先設定的要求下影響和制約主體不得不去學(xué)習，但被動(dòng)學(xué)習是一種順從、適應為主的學(xué)習，學(xué)習主體的積極性和創(chuàng )造性難以激發(fā)，是一種較低層次的學(xué)習。相對而言，主動(dòng)學(xué)習是學(xué)習主體主動(dòng)去尋求、探索和試驗，是發(fā)自?xún)刃牡膹娏业膶W(xué)習愿望所驅動(dòng)，而進(jìn)行不懈追求的學(xué)習行為。
組織學(xué)習不是被動(dòng)適應環(huán)境的學(xué)習，而是積極主動(dòng)地適應環(huán)境，并嘗試影響環(huán)境。組織學(xué)習的發(fā)生需要有戰略愿景的驅動(dòng)。戰略愿景對組織學(xué)習的強大驅動(dòng)的事例在歷史上可以說(shuō)比比皆是。如宗教組織已經(jīng)成立了幾千年了，憑借著(zhù)愿景驅動(dòng)信仰者不斷去行善，向神表示虔誠。正如圣吉所指出的：“如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實(shí)現共同的愿景的能力”。
組織學(xué)習并不僅僅是獲取有關(guān)環(huán)境等事物的知識和信息，而且對戰略的本質(zhì)、價(jià)值和基本假設進(jìn)行反思，甚至對組織學(xué)習本身質(zhì)疑，尋求更好的更高層的組織學(xué)習。這都向學(xué)習主體是否具備主動(dòng)性、積極性提出了要求，也對其反思能力和求索精神提出挑戰。如果沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡牡玫綄W(xué)習主體認同的共同愿景的驅動(dòng)，組織學(xué)習活動(dòng)不可能發(fā)生。
戰略愿景驅動(dòng)下的組織學(xué)習，企業(yè)成員可以源自?xún)刃牡膭?dòng)力激發(fā)下，主動(dòng)而真誠地奉獻和投入，去實(shí)現戰略愿景。
2．培育鼓勵進(jìn)行反思的企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織在長(cháng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式的總和(周三多等，1999)。企業(yè)文化影響和決定了企業(yè)行為，企業(yè)行為反映和表現企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)成員的影響也是巨大的，同一企業(yè)里的員工會(huì )追尋同一價(jià)值觀(guān)、遵循同一公開(kāi)的思維模式，表現相當程度上類(lèi)似的行為特征。
企業(yè)文化既有利于組織學(xué)習的一面，也可能會(huì )有阻礙組織學(xué)習的一面。企業(yè)文化促使企業(yè)員工信仰共同的價(jià)值觀(guān)，共同的歸屬感，共同行為規范和思維模式，這對企業(yè)員工之間的交流和溝通、共同分享知識和經(jīng)驗，構建和諧積極向上的學(xué)習氛圍和條件非常有利。企業(yè)文化加快了知識的共享和流動(dòng)，推動(dòng)了學(xué)習的進(jìn)程和速度。但企業(yè)文化也可能阻礙組織學(xué)習，這不僅發(fā)生在對外部的異質(zhì)文化的抵制，也可能表現在內部的對失敗和錯誤難以容忍。難以容忍失敗和錯誤的企業(yè)文化直接限制了學(xué)習主體的創(chuàng )新和學(xué)習活動(dòng)，中斷了學(xué)習向更高層次提升，打擊了學(xué)習主體積極進(jìn)行反思的嘗試。
正如前文所討論的，如果學(xué)習缺乏反思和探詢(xún)，將無(wú)法認清行動(dòng)背后潛藏的原因和假設，只能進(jìn)行低層次的單循環(huán)學(xué)習。反思和探詢(xún)對雙循環(huán)學(xué)習和更高層次的學(xué)習是必不可少的。人們不愿反思是因為不愿曝露自己的錯誤、短處和不足，不愿面對或處理學(xué)習所引發(fā)的深層次問(wèn)題的挑戰。阿吉里斯稱(chēng)這種學(xué)習過(guò)程中人們不愿反思和探詢(xún)是一種“習慣性防衛”(Defensive Routine)，而不愿反思和探詢(xún)的學(xué)習最終培養了學(xué)習主體的“熟練的無(wú)能”(Skilled In－competence)。缺乏反思和探詢(xún)的企業(yè)文化不可能引發(fā)組織學(xué)習。因此，如果要激發(fā)持續的組織學(xué)習，就要培育鼓勵反思和探詢(xún)的企業(yè)文化。
鼓勵反思和探詢(xún)的企業(yè)文化首先要能夠容忍失敗的錯誤。事實(shí)上，在組織學(xué)習過(guò)程中，人們進(jìn)行反思和探詢(xún)，就不僅需要人們去面對各種各樣的問(wèn)題，而且需要去發(fā)現問(wèn)題背后真正原因，即那些在問(wèn)題背后真正起作用的那些政策、習慣、行為和隱含的假設。這樣做，人們可能發(fā)現學(xué)習中的失敗和錯誤，檢視這些失敗和錯誤所依賴(lài)的基本假設，發(fā)現問(wèn)題的真正原因，才能真正找到解決問(wèn)題的有效途徑。這可以使學(xué)習走出單循環(huán)的陷阱而進(jìn)入更高層次的循環(huán)。因此，只有企業(yè)文化中包含容忍失敗和錯誤，人們才會(huì )反思和探詢(xún)，組織學(xué)習活動(dòng)才會(huì )發(fā)生。事實(shí)上，任何創(chuàng )新和學(xué)習都有可能產(chǎn)生失敗和錯誤，只有不創(chuàng )新和不學(xué)習才不會(huì )犯錯誤，才不會(huì )有失敗。因此，企業(yè)文化應當對員工的失敗和錯誤予以容忍，對創(chuàng )新與學(xué)習者予以理解和支持，才會(huì )在企業(yè)中鼓勵人們在學(xué)習過(guò)程中反思和探詢(xún)。
3．激勵企業(yè)成員進(jìn)行知識創(chuàng )新。組織的學(xué)習的關(guān)鍵是激勵企業(yè)成員進(jìn)行知識創(chuàng )新。而知識創(chuàng )新的起點(diǎn)是模糊知識，這一過(guò)程涉及到“難以用語(yǔ)言表達”的技巧學(xué)習，只能通過(guò)“師傅帶徒弟”的方式獲得(波蘭尼，1964；野中，竹內，1991)。企業(yè)成員在學(xué)習過(guò)程中充當了發(fā)起人和推動(dòng)者角色(Pinchot，1985)。促進(jìn)組織學(xué)習的企業(yè)成員活動(dòng)導致了知識創(chuàng )新(Zahra，et al，1993)。如何激發(fā)企業(yè)成員從事知識創(chuàng )新，筆者認為要為企業(yè)成員提供以下條件：(1)給企業(yè)成員充分的自由，企業(yè)成員就可以進(jìn)行積極的嘗試和學(xué)習，如果事先設定許多條條框框，最終削弱企業(yè)成員學(xué)習的積極性；(2)授予相應的權力，企業(yè)成員在學(xué)習過(guò)程不僅是個(gè)人在學(xué)習，還需要推動(dòng)團隊、甚至組織進(jìn)行學(xué)習、擁有相應的權力，有利于企業(yè)成員的協(xié)調整合，推動(dòng)知識創(chuàng )新過(guò)程；(3)提供相應的物質(zhì)支持，比如資金、機器設備；(4)對學(xué)習行為進(jìn)行獎勵。物質(zhì)獎勵或精神獎勵都有利于激發(fā)人們學(xué)習，同時(shí)獎勵也是一種信號，表明企業(yè)對組織學(xué)習的支持，能激發(fā)潛在藏在員工身上的企業(yè)成員精神，激發(fā)更多的員工從事學(xué)習的發(fā)起和推動(dòng)活動(dòng)。
4．改善心智模式。固有的心智模式來(lái)源于長(cháng)期實(shí)踐，影響人們對世界的評價(jià)，通常人們難以察覺(jué)自己的心智模式以及它對行為的影響。固有的心智模式有一方面有利于人們運用長(cháng)期實(shí)踐的經(jīng)驗，提高學(xué)習的速度和進(jìn)程；另一方面，它對許多事物已經(jīng)在人們心目中形成了思維定勢，即使這些事物發(fā)生了改變，但是因為心智模式的影響，使人們無(wú)法感知事物的變化和新事物，依然按照心智模式進(jìn)行判斷，結果往往會(huì )走入學(xué)習歧途或無(wú)法學(xué)習新事物。因此，從事組織學(xué)習就需要改善現有的心智模式。
要改善現有的心智模式，首先需要檢視心智模式。檢視心智模式就要求人們在處理問(wèn)題時(shí)，要追問(wèn)“為什么要這樣處理問(wèn)題”，“這樣處理問(wèn)題是基于怎樣的假設前提?”“這些假設前提經(jīng)過(guò)了檢驗嗎?”，通過(guò)不斷地追問(wèn)隱藏在問(wèn)題背后的基本假設，人們可以對自己的心智模式有很清楚的認識。同樣，團體也會(huì )擁有共有的團體心智模式，組織也擁有共享的心智模式，也可以通過(guò)不斷追求隱藏在問(wèn)題背后的基本假設，來(lái)檢視組織的共享心智模式。
在檢視了心智模式以后，人們可以考察現有的心智模式是否需要改善。對于改善心智模式的問(wèn)題，“未來(lái)情景法”也是非常有效的，殼牌石油公司成功地運用了未來(lái)情景法幫助企業(yè)人員檢視心智模式和改善心智模式，有力地推動(dòng)了組織學(xué)習，為企業(yè)建立了競爭優(yōu)勢和贏(yíng)得了豐厚的回報。
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