淺議現代企業(yè)知識型員工激勵現狀

【摘 要】在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體知識型員工來(lái)實(shí)現。本文通過(guò)對企業(yè)知識型員工的問(wèn)卷調查和訪(fǎng)談?wù){查，分析了企業(yè)對知識型員工激勵的主要方式以及存在的問(wèn)題。
　　【關(guān)鍵詞】現代企業(yè) 知識型員工 激勵管理
　　
　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生存已不能用簡(jiǎn)單的不斷重復的生產(chǎn)過(guò)程來(lái)保證，必須轉向依靠創(chuàng )新，而創(chuàng )新必須依靠知識，所以作為知識載體的知識型員工在企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，成了企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。如何管理好知識型員工，使他們的潛能得到充分發(fā)揮，成為知識經(jīng)濟時(shí)代管理者首先要考慮的問(wèn)題�；�于此，本文的研究目標就是利用一個(gè)樣本群體對知識型員工激勵管理現狀進(jìn)行調查和統計分析，以期能為企業(yè)知識型員工激勵管理提供支持。本研究采用非隨機抽樣的方法，選取的調查對象為企業(yè)的知識型員工的典型——研發(fā)人員和管理人員，通過(guò)問(wèn)卷調查分析他們所代表的知識型員工的需求特征和激勵管理現狀。問(wèn)卷的調查主要集中在深圳、桂林、長(cháng)沙、鄭州、株洲地區的國有企業(yè)、合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。在本次調查中共發(fā)放340份問(wèn)卷，回收323份問(wèn)卷，其中有效問(wèn)卷305份，有效回收率達到90%。本項研究的數據分析，使用了SPSS10.0統計軟件包。在此使用該統計軟件的意義在于，不僅簡(jiǎn)化了統計工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。
　　
　　一、企業(yè)激勵知識型員工的主要方式
　　
　　由于知識型員工具有與一般的手工操作及體力勞動(dòng)的工人不同的特征，按照一般管理理論和行為激勵理論，對待知識型員工也必須采取以行為激勵為主的策略。在知識經(jīng)濟時(shí)代，對知識型員工區別于傳統管理模式，有針對性地采用積極主動(dòng)的激勵方式，可以充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性。
　　問(wèn)卷的設計借鑒了國內外學(xué)者對知識型員工四大需求因素即個(gè)人成長(cháng)，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富的研究成果，并結合我國企業(yè)及知識型員工的特點(diǎn)，將企業(yè)對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式，這些方式又細分為10個(gè)子部分，使之能更全面、更具體、更可描述和更可度量。
　　報酬激勵——是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬激勵包括職務(wù)晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權的分享等。
　　文化激勵——以知識型員工和企業(yè)的戰略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構建知識型員工創(chuàng )造個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號，提高學(xué)習和培訓的機會(huì )并造就學(xué)習型的組織和學(xué)習型的個(gè)人。
　　組織激勵——建立知識創(chuàng )新所需的工作支持系統和授權機制。
　　工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創(chuàng )造有意義的工作。
　
　　從表1激勵方式的統計結果可以看出：企業(yè)對知識型員工的報酬激勵排在第一位，平均頻數達到55次，同時(shí)選擇了報酬激勵方式的知識型員工，又有85.3%認為企業(yè)對他們的報酬激勵主要體現在“發(fā)獎金或提薪”方面；說(shuō)明由于我國生產(chǎn)力水平的客觀(guān)現實(shí)條件及經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定我國企業(yè)知識型員工與國外知識型員工的激勵方式存在著(zhù)差別。通過(guò)報酬激勵，只有在滿(mǎn)足人們最基本的生活需求的基礎上，才會(huì )產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿(mǎn)足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業(yè)知識型員工工作積極性和知識創(chuàng )新主動(dòng)性的根本保證。工作激勵出現的平均頻數也比較高，達到了51次，處于第二的位置，在知識經(jīng)濟條件下為知識型員工安排恰當的工作，可以滿(mǎn)足其成長(cháng)需求和自我實(shí)現的需求，并為企業(yè)知識型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng )新力。文化激勵和組織激勵分別處于最后兩位，前者具體體現在“提供培訓與學(xué)習的機會(huì )”和“各種榮譽(yù)稱(chēng)號”兩個(gè)方面，這是因為企業(yè)認為通過(guò)培訓教育激勵，可以提高企業(yè)知識型員工的自身素質(zhì)，增強其自我激勵的能力。而組織激勵就比較偏低了，可能當前很多企業(yè)還沒(méi)有認識到在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的組織權力機構已經(jīng)呈現新的變化了，組織形式上表現為由傳統型的金字塔型結構向著(zhù)現代的扁平型結構推進(jìn)。
　　
　　二、企業(yè)知識型員工激勵的現狀分析
　　
　　從表1和針對樣本企業(yè)的一些訪(fǎng)談?wù){查，我們可以對企業(yè)知識型員工激勵管理現狀進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。
　　1.現金計劃的報酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股權的機會(huì )少
　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng )造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因為高額現金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現金報酬，他們必將離去。再有，員工現金收入越高，現金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報酬采取年薪制的辦法，把知識型員工的經(jīng)濟收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分，這當然無(wú)可厚非；然而，在風(fēng)險收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規范，沒(méi)有建立起有效的考核機制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險收入，照應不到知識型員工的個(gè)人貢獻，以至于知識型員工的流動(dòng)率越來(lái)越高。
　　職務(wù)晉升應是組織中最常用的一種激勵方式，無(wú)論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵手段。即使對知識型員工進(jìn)行了職業(yè)生涯規劃，但其職業(yè)通道也是比較狹窄的，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”通道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì )因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用，且專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識更新的速度減緩。對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種極大的浪費，可以說(shuō)是用一個(gè)出色的專(zhuān)家換來(lái)一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。這就說(shuō)明了當前還是有很多企業(yè)對知識型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。
　　當前企業(yè)對知識型員工實(shí)行股權激勵的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長(cháng)性與發(fā)展潛力的市場(chǎng)競爭性企業(yè)，股權激勵最能發(fā)揮預期激勵效果。但目前股權激勵的激勵對象一般都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高層管理人員。如果將激勵對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。
　　2.榮譽(yù)和培訓激勵適當，但沒(méi)有給知識型員工造就很好的學(xué)習型組織氛圍
　　榮譽(yù)是一種稱(chēng)號，是能力的象征，是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，對于自我實(shí)現欲望強烈的人，它對于人的精神激發(fā)作用更大。有時(shí)領(lǐng)導者當場(chǎng)表?yè)P一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵也不應該忽視那些長(cháng)期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無(wú)私奉獻的員工，應對他們的作為給予肯定和回報。所以企業(yè)采取了適當的授予榮譽(yù)稱(chēng)號來(lái)激勵他們。員工培訓既可維護企業(yè)長(cháng)遠利益，又可滿(mǎn)足員工自我需求，是一種切合實(shí)際的激勵手段，可以極大地調動(dòng)員工的積極性。隨著(zhù)科技的加速發(fā)展，知識更新的周期越來(lái)越短，知識型員工要實(shí)現自我價(jià)值，就必須通過(guò)不斷地學(xué)習豐富自己的知識，提高自己的能力。企業(yè)通過(guò)提高學(xué)習和培訓的機會(huì )來(lái)激勵知識型員工，實(shí)現雙方的價(jià)值。與此相應，知識型員工同樣面臨著(zhù)不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應當成為一個(gè)“學(xué)習型組織”，為個(gè)人營(yíng)造學(xué)習環(huán)境，提供學(xué)習條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓的機會(huì )。知識型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個(gè)人需求的滿(mǎn)足、自我價(jià)值的實(shí)現提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克

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