企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理
[摘 要] 人才是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的因素之一。我國企業(yè)雖然已逐步建立現代企業(yè)制度，但由于傳統 人事管理制度的慣性，在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在不少問(wèn)題。對這些問(wèn)題進(jìn)行分析并探討其出路與對策，無(wú)疑 對企業(yè)改革與發(fā)展有著(zhù)重要的現實(shí)意義。[關(guān)鍵詞] 企業(yè)；人力資源開(kāi)發(fā)；管理；現狀；
隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。企業(yè)在這場(chǎng)競爭中最大的挑戰是如何建立科學(xué)的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業(yè)的競爭力。
建立現代企業(yè)制度，無(wú)論是制度創(chuàng )新，還是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，歸根到底還是人的因素在起作用。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動(dòng)起來(lái)，把人的才能和創(chuàng )造性充分地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)才會(huì )有生機和活力，才能有發(fā)展。因此，如何最大限度地發(fā)揮企業(yè)內部廣大干部職工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性，成了搞活企業(yè)的關(guān)鍵，以人為本的管理成為現代企業(yè)管理的精髓和核心。
一、我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現狀
人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內在因素和外在因素進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調和控制的一系列活動(dòng)。廣義的人才管理包括人才的預測、規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動(dòng)等。狹義的人才管理只包括考核、獎懲、流動(dòng)等。人才管理的目的是創(chuàng )造良好的外部條件，調動(dòng)人才的內在因素，最大限度地發(fā)揮人的才能，充分開(kāi)發(fā)人才的潛在能力，力求使“入盡其才，才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實(shí)力的重要影響因素，是人才開(kāi)發(fā)的必要條件。隨著(zhù)人才在企業(yè)中的重要性增強，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開(kāi)始著(zhù)手企業(yè)的人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現狀不容樂(lè )觀(guān)，主要問(wèn)題表現如下：
(一)人力資源結構不合理，人才流失嚴重。由于我國企業(yè)用人機制不靈活，加上企業(yè)在用人上過(guò)多考慮裙帶關(guān)系，企業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏，表現為企業(yè)的人力資源結構不合理，高素質(zhì)人才過(guò)少。與此同時(shí)，企業(yè)人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為企業(yè)人力資源危機的重要表現形式。人才流失主要因為沒(méi)有實(shí)行優(yōu)勝劣汰，人們缺乏危機感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個(gè)樣。如果說(shuō)水土流失是嚴重的環(huán)境危機的話(huà)，那么人力資本的流失對企業(yè)則不亞于一場(chǎng)災難。
(二)人力資源開(kāi)發(fā)投資少，培訓體系落后，缺乏科學(xué)性。人才培養是指對人才進(jìn)行教育、培訓的過(guò)程。被選拔的人才一般都需經(jīng)過(guò)培養訓練，才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專(zhuān)門(mén)人才。培養人才的形式有多種，除了在各級各類(lèi)學(xué)校中進(jìn)行系統教育的進(jìn)修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學(xué)成才。人才培養的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養是多層次的，包括高級經(jīng)營(yíng)人才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等。企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大，就必須建立科學(xué)規范的人才培養體系，才能保證在企業(yè)飛快發(fā)展的過(guò)程中有源源不斷的合格人才供應。
人力資源需要進(jìn)行投資，不斷培訓，才能適應時(shí)代的發(fā)展。目前許多企業(yè)在這方面做得不夠，一方面，部分效益好、有能力進(jìn)行人力資源投資的企業(yè)，由于只看重眼前的利益，不舍得進(jìn)行人力資本的投入，企業(yè)的人力資源儲備不足；另一方面，部分企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)效益差，無(wú)力進(jìn)行人力資本的投入。同時(shí)，由于企業(yè)的培訓制度不健全，培訓措施不完善，對員工培訓缺乏系統的計劃和明確的目標，培訓表現出應付性、隨意性、臨時(shí)性，沒(méi)有對培訓需求進(jìn)行細致的調查分析及制定全面、長(cháng)期的培訓計劃。有的企業(yè)即便有培訓計劃，也多是為了應付檢查或裝點(diǎn)門(mén)面，因其脫離實(shí)際，流于形式而難以見(jiàn)效。另外，企業(yè)培訓的內容和形式單調。培訓僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術(shù)技能，而缺乏廣泛的解決問(wèn)題的技能培訓，缺乏溝通技巧、團隊精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等培訓，而這些正是處于當今激烈競爭和急劇變化的世界中的企業(yè)員工所必須具備的。培訓形式中崗前培訓較多，忽視了在崗培訓，轉崗培訓和脫產(chǎn)培訓等。
(三)人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。對普通職工激勵不足。國有企業(yè)普遍存在“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的現象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個(gè)體需求差異的激勵方式。
企業(yè)的考核制度不規范，大多存在以下問(wèn)題：1.考核走過(guò)場(chǎng)，不認真。到了年底，開(kāi)個(gè)會(huì )推選幾名先進(jìn)員工，有的是領(lǐng)導憑印象直接敲定，為了搞平衡，便出現了“先進(jìn)輪流當”的現象，先進(jìn)模范的示范作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。2.沒(méi)有客觀(guān)明確的考核標準�？己藰藴侍\統，可供衡量的定量標準太少，考核主要憑主觀(guān)印象和感覺(jué)，易受考證者的個(gè)人偏見(jiàn)和情緒的影響，無(wú)法得到客觀(guān)的業(yè)績(jì)考核結果。3.考核結果反饋不良。大多數企業(yè)都沒(méi)有把考核結果反饋給員工，并給出改正缺點(diǎn)和今后工作努力方向。
二、我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現狀的原因分析
現階段我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平跟不上時(shí)代的要求。從外部環(huán)境和內部因素來(lái)看，企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理上存在諸多問(wèn)題的具體原因如下：
(一)企業(yè)人力資源管理體制改革落后于經(jīng)濟體制改革。經(jīng)過(guò)20多年改革，我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制已經(jīng)發(fā)生了很大變化，人力資源開(kāi)發(fā)與管理體制改革也取得很大進(jìn)展，但仍然落后于經(jīng)濟體制改革，存在著(zhù)一些與市場(chǎng)經(jīng)濟運行不相適應的地方。我國企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)，普遍缺乏統一的、與企業(yè)發(fā)展戰略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。多數企業(yè)人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒(méi)有掌握現代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對員工的招聘、計劃、選擇、績(jì)效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
(二)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的觀(guān)念落后，職能不完善。目前，企業(yè)受傳統人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)與管理的理念。表現為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物作為重要資源，沒(méi)有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次，“投資于人”的觀(guān)念淡薄。受傳統觀(guān)念影響，企業(yè)對提高勞動(dòng)力素質(zhì)的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來(lái)看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進(jìn)行投資，有的企業(yè)認為人力資源一次投入，終身受用，忽視對人力資源的繼續投資和培訓。再次，對人力資源的職能范圍認識不清。認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是公司各部門(mén)負責人的事情。
(三)企業(yè)領(lǐng)導人管理水平不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。優(yōu)秀的領(lǐng)導者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏(yíng)得他們的自愿服從。領(lǐng)導者還能設計和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境，促進(jìn)各部門(mén)，機構，人員之間的協(xié)調統一，使之有節奏，高效率地工作。目前我國企業(yè)缺乏一支具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理知識和經(jīng)驗的職業(yè)企業(yè)家隊伍，缺乏人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現代科學(xué)知識，在企業(yè)內部也無(wú)法形成一整套人力資源管理經(jīng)驗，導致人力資源管理職能不完善，內部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽(yù)感，抑制了職工對企業(yè)的關(guān)愛(ài)和主動(dòng)性，使企業(yè)內部動(dòng)力機制失靈。 三、我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本對策
人力資源管理，就是指運用現代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結合的人力進(jìn)行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標。目前人力資源管理的方法主要有以下幾種：
(一)建立正確的人才觀(guān)念
1.從狹隘的人才觀(guān)到全面的人才觀(guān)，即從單純的技術(shù)人才觀(guān)到多樣性、多層次性的全面人才觀(guān)。由于歷史與社會(huì )的原因，人們普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn)題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀(guān)，使企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴(lài)性，難以發(fā)現自身面臨的真實(shí)問(wèn)題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業(yè)難以獲得長(cháng)期穩定的發(fā)展。全面的人才觀(guān)可以克服狹隘人才觀(guān)的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問(wèn)題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實(shí)需要的適用人才。
2.由于各種原因，企業(yè)有一種人才完美的錯覺(jué)，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴(lài)心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(cháng)的人。他也許在某些方面能力突出，但在其他方面表現平平，他也會(huì )有他的弱點(diǎn)。只有打破人才完美的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)才能自覺(jué)地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上。
3.現在有的企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來(lái)的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，減少不必要的阻力和管理成本。
(二)合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機制。所謂配置，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專(zhuān)業(yè)都有著(zhù)巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷(xiāo)工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專(zhuān)長(cháng)。如果各盡所長(cháng)，對于企業(yè)的發(fā)展顯見(jiàn)是有利的。因此企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”、“人力資源的開(kāi)發(fā)與管理戰略是企業(yè)發(fā)展的第一戰略”的理念，根據人力資源配置的合理性和有效性原則，確立科學(xué)的、靈活的用人機制，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供人力資源保證。
(三)加強人力資源規劃，系統開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源。企業(yè)對于決定引進(jìn)、保持、提高、流出的人力資源，應作出科學(xué)預測和相關(guān)部署，企業(yè)在進(jìn)行人力資源規劃時(shí)，要注意充分關(guān)注員工期望。企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)是一項復雜的系統工程，它包括人力資源的生理開(kāi)發(fā)、心理開(kāi)發(fā)、倫理開(kāi)發(fā)、知識技能和創(chuàng )造力開(kāi)發(fā)等方面。要系統開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，必須加大資金投入，加強對員工的培訓。通過(guò)培訓，不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了對自己的重視和企業(yè)發(fā)展的前景，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。例如：海爾把增強學(xué)習能力、適應新環(huán)境作為企業(yè)發(fā)展之源，投入大量資金，致力于把海爾建設成為“有活力的員工，有活力的組織”的學(xué)習型團隊。在人力資源開(kāi)發(fā)上的高投入，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。
(四)完善人才使用體系和激勵機制，提高員工的工作積極性。人才使用是指將人才安排到適當的工作崗位上，并給予一定的條件，做到量才使用，人盡其才，使每個(gè)人才能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，并對有突出貢獻的員工給予適當的獎勵。從而提高員工的工作積極性，使其在適合自己的工作崗位上能對企業(yè)作出更大的貢獻。
古語(yǔ)有云“事在人為，物在人管，財在人用”，任何財和物只有通過(guò)人的行為才能發(fā)揮作用，人才的合理使用是企業(yè)獲取最大經(jīng)濟效益的根本。企業(yè)在用人問(wèn)題上，應堅持德才兼備、任人唯賢、用其所長(cháng)、人盡其才的用人之道，決不能只憑文憑，也不能光憑職稱(chēng)論高低，應該看他是否適應崗位的需要、是否能在本職中發(fā)揮作用。在一些企業(yè)里技術(shù)型人才向管理型人才轉變是人才發(fā)展的一條路徑，這無(wú)不與企業(yè)本身需要技術(shù)管理型人才和行政權力過(guò)大有關(guān)。這雖然是留住人才的有效方法，但過(guò)于熱衷就容易出現專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員技術(shù)不專(zhuān)，管理水平不高的局面。大專(zhuān)、本科生從事幾年技術(shù)后，已打下了堅實(shí)的技術(shù)根基，正是他們在技術(shù)上大顯身手的時(shí)候，卻多數漸漸步向從事管理工作，技術(shù)難以有更高的超越。目前，各工程處、分公司在基層搞技術(shù)的普遍中專(zhuān)生居多，他們因受專(zhuān)業(yè)理論的限制，在技術(shù)上也難以達到更高的層次。近年，公司也出現了不少有技術(shù)、高職稱(chēng)的人才從事管理工作不成功的例子。因而，企業(yè)應制定可行的措施，有效地提高技術(shù)人員的待遇及權力，讓那些不宜從事管理的技術(shù)人才專(zhuān)心搞好技術(shù)工作，這更有利于企業(yè)發(fā)展。另一種在用人問(wèn)題上受社會(huì )廣泛批評的“任人唯親”做法也是不可取的。目前仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約，這種情況必須糾正。合理的使用人才必須做到以下幾點(diǎn)：
1.對每一種工作進(jìn)行精密的分析，確定這項工作的性質(zhì)、難易程度、所需的學(xué)歷、能力、經(jīng)驗等，據此安排適合這項工作的人，使其能發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)；2.經(jīng)常了解人才使用的情況，對安排不當，學(xué)非所用或大才小用的要進(jìn)行必要的調整；3.在滿(mǎn)足國家需要的條件下，允許個(gè)人根據自己的特長(cháng)、愛(ài)好選擇職業(yè)；4.從各方面愛(ài)護人才，給予其職務(wù)或職稱(chēng)相適應的工資待遇，提供較好的工作與生活條件，思想上關(guān)心幫助，工作上充分信任，大力支持。
建立有效的激勵機制和約束機制是現代企業(yè)人才管理的重要內容。有效的激勵機制和約束機制，應通過(guò)完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發(fā)向上，同時(shí)對不規范行為形成約束。當然，激勵為主不等于不要約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格約束，從而促進(jìn)人才發(fā)揮自覺(jué)性，嚴而不犯，達到嚴而不罰的目的。目前，許多企業(yè)在實(shí)行激勵時(shí)，往往把榮譽(yù)稱(chēng)號和獎金、職稱(chēng)、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。2001年第一工程處在工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)方面管理上，制定了較為可行的獎罰制度，每個(gè)職工根據不同崗位從每月的獎金里扣除一部分作為質(zhì)安獎，每半年結算一次，如全面做到則雙倍返還。經(jīng)實(shí)踐，此一管理方式頗為有效，可供借鑒。
四、結語(yǔ)
新的世紀將給地球村的公民們提出許多新的課題，而“人才問(wèn)題”無(wú)疑將是最具魅力的一個(gè)�；蛘哒f(shuō)，新的世紀將是以“人才開(kāi)發(fā)”為強大動(dòng)力的世紀。人才更是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。通過(guò)研究發(fā)現，建立正確的人才觀(guān)念；合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機制；加強人力資源規劃，系統開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源；完善人才使用體系，提高員工的工作積極性是目前我國企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本對策。
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