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企業(yè)戰略性采購及其實(shí)施策略研究
摘 要：提出了在常規采購中存在的三大問(wèn)題，然后又通過(guò)比較從、整體觀(guān)念、合作期限、關(guān)注層面等七個(gè)方面提出常規采購管理和戰略采購管理的比較分析，最后提出了實(shí)施戰略采購管理的四大對策。關(guān)鍵詞：采購管理 供應商 雙贏(yíng)
戰略采購管理是基于與供應商建立這種“戰略合作模式”的采購管理，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程，而不是以最低采購價(jià)格獲得當前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰略采購管理充分平衡企業(yè)內部和外部的優(yōu)勢，以雙贏(yíng)采購為宗旨，注重發(fā)展與供應商長(cháng)期戰略合作關(guān)系，是新形勢下的采購管理新范式。
一、常規采購管理存在的問(wèn)題
1．缺乏科學(xué)的戰略目標
部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟實(shí)力不足造成器材采購配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時(shí)。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業(yè)的銷(xiāo)售制定，而是粗放經(jīng)營(yíng)計劃，甚至有時(shí)以命令來(lái)確定，成本不是以總成本分解法來(lái)決定，而是由供應商的成本來(lái)決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。
2．對國外采購方式很難適應國際慣例
由于高素質(zhì)采購管理人員的缺乏，部分企業(yè)難以適應現代采購需要，沒(méi)有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒(méi)有培養長(cháng)期供應商合作關(guān)系。例如建立供應商戰略伙伴關(guān)系，建立雙贏(yíng)和激勵機制：沒(méi)有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。
3．分散采購忽略了整體利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的達不到最優(yōu)化配置。
所有這些問(wèn)題己經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的阻礙，需要盡快研究對策，建立新的適應當前的經(jīng)濟發(fā)展的戰略采購管理體系。
二、戰略采購和常規采購的區別
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過(guò)程，一般采購是以最低采購價(jià)格獲得當前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。
常規采購和戰略采購模式下的主要表現
常規采購模式
戰略采購模式
注重的要素是單一最低的價(jià)格
注重的要素是最低采購總成本
缺乏考量全局的觀(guān)念
充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢
以產(chǎn)品規格為導向
以用戶(hù)為最終導向
短期合作，注重個(gè)體利益
長(cháng)期合作，具備雙贏(yíng)思想
關(guān)注戰術(shù)層面
關(guān)注戰略層面
雙方信息溝通不及時(shí)，不順暢
采購商與供應商互通長(cháng)、短期計劃，共擔風(fēng)險與分享機遇
涵蓋局部流程，無(wú)法實(shí)現全程管理
涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理
三、戰略采購管理實(shí)施對策
一般而言，目前的戰略采購管理實(shí)施主要有集中采購、尋找上游供應商、優(yōu)化采購流程以及統一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。
1．樹(shù)立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，沒(méi)有任何一個(gè)采購決策只需要單純考慮商品的采購價(jià)格。為此類(lèi)決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價(jià)格因素，其中要考慮費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷(xiāo)售人員的管理費用等；人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節人員工資攤銷(xiāo)等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個(gè)有效的成本模型要抓住成本驅動(dòng)因素，而不是所有的成本因素。
以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價(jià)之上的一些較為明顯的成本因素，為做進(jìn)一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動(dòng)因素，因為采購價(jià)仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會(huì )反映這樣一個(gè)事實(shí)：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個(gè)采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個(gè)部分：直接人工、原、制造費用、銷(xiāo)售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場(chǎng)考察的一部分。
但是，個(gè)別的供應商成本結構會(huì )有些不同，了解這些差異，就會(huì )對成本驅動(dòng)因素有初步覺(jué)察。例如，一個(gè)公司與另一個(gè)公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說(shuō)明兩者自動(dòng)化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個(gè)值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實(shí)行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進(jìn)行。
2．尋找上游供應商并建立和維持長(cháng)期合作關(guān)系
通過(guò)擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來(lái)降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。
為了建立并能夠維護長(cháng)期的合作關(guān)系，企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行著(zhù)手：
（1）建立相互的依存性和目標的一致性關(guān)系
只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴(lài)和目標一致。
針對供應商能力的了解，是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。隨著(zhù)供應商銷(xiāo)售量的增加，雙方依賴(lài)也明顯加強。數量是產(chǎn)生依賴(lài)的一種形式，是缺乏協(xié)調性的一種依賴(lài)。同樣將同種或同類(lèi)產(chǎn)品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時(shí)也增加了對個(gè)別供應商的依賴(lài)性。
部分企業(yè)的供應商數量現在還不是一個(gè)非常合理的狀態(tài)，通過(guò)對能力的考察，確定需要長(cháng)期合作的供應商，并在此基礎上發(fā)展和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長(cháng)期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實(shí)現戰略合作任務(wù)，必須要考慮利潤和風(fēng)險這些關(guān)鍵的商業(yè)問(wèn)題。即使在合作關(guān)系中，也是市場(chǎng)購買(mǎi)力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng )價(jià)值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進(jìn)前面討論過(guò)的相互依賴(lài)。其次，要保證這塊蛋糕不會(huì )因為被切割而縮小。
（2）建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道
戰略采購要求雙方應努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共，相互依賴(lài)，相互溝通。反過(guò)來(lái)，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺。在戰略合作關(guān)系中，可能通過(guò)多種方式進(jìn)行溝通和信息共享，定期召開(kāi)合作策略回顧和發(fā)展會(huì )議，這些會(huì )議應該在采購方和供應商所在地輪流進(jìn)行，會(huì )議的重點(diǎn)應該是針對如何改進(jìn)共同制定的具體目標和識別未來(lái)機會(huì )等方面進(jìn)行深入研討；建立高層主管的供應商會(huì )議；分享技術(shù)發(fā)展趨勢和產(chǎn)品計劃技術(shù)交流會(huì )，這種類(lèi)型的交流會(huì )，是供應商與企業(yè)共享技術(shù)成果，致力于技術(shù)成果的應用的主要途徑。通過(guò)技術(shù)交流，企業(yè)與供應商分享自己的未來(lái)產(chǎn)品計劃，并確定如何將其與供應商的技術(shù)發(fā)展計劃結合起來(lái)。
建立跨職能小組，持續改進(jìn)，管理和改進(jìn)長(cháng)期合作關(guān)系�？缏毮苄〗M要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進(jìn)與供應商關(guān)系。
（3）簽訂戰略合作文件和協(xié)議
簽訂戰略合作協(xié)議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長(cháng)期性。尤其是當最初的參與者被調離或發(fā)生了其他人事變動(dòng)時(shí)，尤其是高層領(lǐng)導的變化，是戰略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰。事實(shí)上，很多時(shí)候由于供應商的領(lǐng)導層發(fā)生變動(dòng)，引起對協(xié)議的重新評估并最終終止協(xié)議，導致了一個(gè)正在運作中的聯(lián)盟失敗了。
簽訂戰略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏(yíng)機會(huì )，尤其是在制定合作階段。雙贏(yíng)關(guān)系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過(guò)合作可以提高價(jià)值，而不是為了分割一個(gè)固定的市場(chǎng)而彼此競爭。發(fā)展合作關(guān)系要求本著(zhù)雙贏(yíng)的態(tài)度。當出現矛盾時(shí)，雙贏(yíng)的態(tài)度要求雙方能攜起手來(lái)，共同合作，從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實(shí)現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關(guān)系的雙方都會(huì )定期觀(guān)察分析市場(chǎng)，從而發(fā)現新的機會(huì )。
3．優(yōu)化采購管理流程
制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現對采購的控制，通過(guò)控制環(huán)節（要素）避免漏洞，實(shí)現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開(kāi)招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過(guò)商務(wù)方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過(guò)批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買(mǎi)。
4．統一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理
在采購時(shí)就充分考慮未來(lái)儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統一程度，減少差異性帶來(lái)的后續成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現。
戰略采購是新時(shí)期采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初由于采購量和種類(lèi)的限制，戰略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢會(huì )日益明顯。有遠見(jiàn)的企業(yè)應該在發(fā)展之初就有組織地構建戰略采購框架實(shí)施戰略采購。
參考文獻
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【企業(yè)戰略性采購及其實(shí)施策略研究】相關(guān)文章：
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