- 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的問(wèn)題研究及防范措施 推薦度：
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關(guān)于企業(yè)并購風(fēng)險防范研究
論文關(guān)鍵詞：戰略風(fēng)險 交易風(fēng)險 整合風(fēng)險
論文摘要：并購作為企業(yè)發(fā)展的一項戰略，具有可以擴大生產(chǎn)規模、降低生產(chǎn)、獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗、迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域等等一系列的優(yōu)點(diǎn)，受到了企業(yè)的追逐。然而，大量資料表明，并購的成功率并不高，并購過(guò)程中充滿(mǎn)了不確定和風(fēng)險。2007年以來(lái)，危機導致許多國外知名企業(yè)的估值大幅下降，為我國企業(yè)通過(guò)海外并購走向世界舞臺提供了一個(gè)良好的機遇。一時(shí)之間國企、民企大手筆出手收購海外資產(chǎn)的層出不窮。然而，隨著(zhù)中鋁收購力拓的失敗，也使得我們從這場(chǎng)浪潮中冷靜下來(lái)，重新思考如何進(jìn)行并購風(fēng)險防范。
一．并購的含義及階段分析
并購是兼并和收購的總稱(chēng)。它是指一家企業(yè)以現金、債券、股票或其它有價(jià)，通過(guò)收購債權、直接出資、控股及其它多種手段，購買(mǎi)其他企業(yè)的股票或資產(chǎn)，取得其他企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際控制權，使其失去法人資格或對其擁有控制權的行為。并購的流程通�？煞譃橐韵氯齻�(gè)階段：
(1)并購前的決策階段
這一階段包括并購目標選擇、并購時(shí)機選擇和并購初期工作。目標選擇是指結合目標公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規模和產(chǎn)品品牌、區位等，選擇適當的合并對象：并購時(shí)機的選擇是根據掌握的目標企業(yè)信息及信息，預測目標企業(yè)進(jìn)行并購的最佳時(shí)機。
(2)并購中的實(shí)施階段
與目標企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價(jià)模型、并購的支付方式(現金、負債、資產(chǎn)、股權等)、文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關(guān)問(wèn)題，直至股權過(guò)戶(hù)、交付款項，完成交易。
(3)并購后的整合階段
對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現對企業(yè)的并購是遠遠不夠的，最后對目標企業(yè)的資源進(jìn)行成功的整合和充分的調動(dòng)，產(chǎn)生預期的效益。
二、企業(yè)并購各階段風(fēng)險構成
1、并購前風(fēng)險
企業(yè)并購前的風(fēng)險主要體現在并購戰略制定的失敗，我們通常把這種風(fēng)險成為戰略風(fēng)險
(一)目標企業(yè)選擇風(fēng)險
企業(yè)所要進(jìn)入的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)現狀及前景，對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展尤為重要，產(chǎn)業(yè)前景的不完全確定性會(huì )給并購后的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一定的風(fēng)險；此外，目前企業(yè)并購已成為許多企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)、新產(chǎn)業(yè)、尤其是高新技術(shù)領(lǐng)域的一條重要途徑，而高新技術(shù)領(lǐng)域本身具有高風(fēng)險與高收益并存的特點(diǎn)，這更加大了并購的風(fēng)險。因此，在并購前，必須對不同并購方案中的目標企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中存在的風(fēng)險進(jìn)行充分估計。國家產(chǎn)業(yè)政策的導向會(huì )對一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，故國家產(chǎn)業(yè)政策的變化也會(huì )對企業(yè)并購產(chǎn)生一定的風(fēng)險。
(二)目標企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險
在選定目標企業(yè)后，開(kāi)始進(jìn)行估價(jià)及確定自己的給付對價(jià)，一個(gè)雙方認可的對價(jià)是并購成功的基礎。目標企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對其未來(lái)自由現金流量和時(shí)間的預測，對目標企業(yè)的價(jià)值評估可能因預測不當而不夠準確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險，在定價(jià)中可能接受高于目標企業(yè)價(jià)值的收購價(jià)格，導致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權進(jìn)行交易。
2、并購中的風(fēng)險
企業(yè)并購中的任務(wù)主要是雙方談判交易，這一階段的主要任務(wù)是簽訂正式的并購和采取的方式進(jìn)行收購，此過(guò)程中出現的風(fēng)險稱(chēng)為交易風(fēng)險。交易風(fēng)險主要包括談判風(fēng)險、融資風(fēng)險兩大類(lèi)。
(一)談判風(fēng)險
談判風(fēng)險指由于談判力量、信息不對稱(chēng)、并購不成熟等原因，導致交易條件對并購方不利，這必然導致并購方在以后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中面臨很大風(fēng)險。談判過(guò)程需要有豐富并購經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)參與，否則很容易因為談判經(jīng)驗不夠而處于被動(dòng)地位，只能被迫接受不合意條件。而信息不對稱(chēng)，對目標企業(yè)的信息獲取不足，是造成談判價(jià)格不公的主要原因。談判階段沒(méi)有取得合理的并購價(jià)格、并購條件，很容易在下面的并購階段發(fā)生困難。
(二)融資風(fēng)險
并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)合理的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是并購能否成功的關(guān)鍵。企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長(cháng)期融資，如何保證并購后的資本結構合理，營(yíng)運資本充足都是需要考慮的問(wèn)題。如果融資渠道沒(méi)有選擇好，有可能并購后企業(yè)資金流出現不良狀況，是并購后的發(fā)展遇到困難。
3、并購后的風(fēng)險
并購后的風(fēng)險主要體現在后期的整合風(fēng)險上，其中主要有人事沖突風(fēng)險和沖突風(fēng)險。人事沖突風(fēng)險是由于并購后缺乏有效的人事整合，激發(fā)了并購企業(yè)員工的守舊思想和目標企業(yè)員工的戀舊情結之間的矛盾，直接導致人事沖突，造成員工流失和企業(yè)凝聚力的降低。文化沖突風(fēng)險，指由于并購雙方不能融合而產(chǎn)生文化沖突，最終導致并購不能受到預期效果的風(fēng)險。
三、各階段的風(fēng)險防范
1．企業(yè)并購前風(fēng)險的防范
并購實(shí)施前，企業(yè)決策者應就企業(yè)的并購戰略進(jìn)行研討，分析企業(yè)當前的外部和內部條業(yè)中的競爭能力。對目標企業(yè)的主要技術(shù)、生產(chǎn)能力、職工素質(zhì)進(jìn)行，判斷目標企業(yè)的核心價(jià)值以及是否有發(fā)展潛力；對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對目標企業(yè)未來(lái)收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，以降低對其定價(jià)的風(fēng)險。
2、企業(yè)并購中的風(fēng)險防范
談判力量雙方談判力量對談判價(jià)格的影響至關(guān)重要，如果買(mǎi)方的談判技巧比較高明，在充分掌握賣(mài)方狀況的情況下，善于利用本身優(yōu)勢，則可以較低的價(jià)格成交。買(mǎi)方為了在談判中取得優(yōu)勢，必須提高自己的”力量基礎”與”力量總額”。買(mǎi)方的談判陣容一般包括師、、評估師等。此外，外在因素會(huì )影響企業(yè)的價(jià)格，波動(dòng)會(huì )使企業(yè)未來(lái)營(yíng)運績(jì)效變化，因此隨時(shí)間變動(dòng)而產(chǎn)生的外在環(huán)境的好壞也會(huì )影響買(mǎi)賣(mài)雙方在價(jià)格協(xié)商中的談判力量。
3、并購后的風(fēng)險防范
(1)常見(jiàn)的整合模式
常見(jiàn)的文化整合模式有下列三種，具體企業(yè)應結合自身特點(diǎn)選擇適合的模式。
交融式整合模式。這是指并購后，各方在不改變各自的文化標準的前提下，平等地進(jìn)行相互交流、相互融合，成員企業(yè)有目的地吸納相關(guān)企業(yè)的文化成果，達成文化共識并在此基礎上構造集團文化體系。
兼并式文化整合模式。這是指集團核心企業(yè)通過(guò)適當的方式和手段，強制地將價(jià)值觀(guān)、制度文化、物質(zhì)文化等文化內容導向各成員企業(yè)，使成員企業(yè)的弱文化受到集團強文化沖擊時(shí)而被取代，從而使核心企業(yè)的價(jià)值取向群體化。
隔離式的文化整合模式。它的特征就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立，從而減少了與被并購企業(yè)發(fā)生公開(kāi)沖突的機會(huì )，有助于緩解并購所帶來(lái)的不安和緊張。
(2)人事制度的整合
并購后被并購企業(yè)常常出現人才流失現象，這主要是員工對企業(yè)整合的沒(méi)有信心，為了躲避整合中的摩擦而選擇了外流，而人才的流失往往給整合帶來(lái)巨大的難題，文化整合更是無(wú)從談起。因此人事制度的整合關(guān)鍵是制定穩定資源的政策，盡可能的留下人才。一是要明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人力資源，被兼并企業(yè)人員將會(huì )感到繼續發(fā)展機會(huì )的存在，自然愿意留任：二是并購企業(yè)還應采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。
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