我國石油企業(yè)戰略人力資源管理的策略探討

我國石油企業(yè)戰略人力資源管理的策略探討

　　【摘　要】人力資源是企業(yè)最重要的資源，石油企業(yè)的人力資源管理需要與企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略相適應，實(shí)施戰略人力資源管理。本文在分析我國石油企業(yè)人力資源管理方面存在問(wèn)題的基礎上，提出了建立內外結合的戰略人力資源管理策略。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰略；人力資源；管理

　　當前我國石油企業(yè)由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開(kāi)發(fā)利用等方面存在著(zhù)諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng )造“公開(kāi)、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵，如何徹底改變計劃經(jīng)濟體制遺留下來(lái)的消極人力資源管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養人才和科學(xué)使用人才，是石油企業(yè)快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

　　1 戰略人力資源管理的概念。

　　人是生產(chǎn)要素中最能動(dòng)的要素，企業(yè)競爭力外在表現為企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭，而實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)該產(chǎn)品的人的競爭。技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝雖然對于產(chǎn)品質(zhì)量十分重要，但如果沒(méi)有合適的人員進(jìn)行生產(chǎn)和操作，再好的技術(shù)條件也不一定能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。在現代化的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)品的競爭更體現在對市場(chǎng)的開(kāi)拓和定位上，而這些領(lǐng)域正是人的因素在起著(zhù)關(guān)鍵的作用�，F代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)發(fā)展戰略制定得是否科學(xué)，決定了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的方向和潛力。人是生產(chǎn)要素中最能動(dòng)的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著(zhù)眼點(diǎn)在于維持企業(yè)正常的運轉，著(zhù)眼于解決企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現的問(wèn)題，如何將人力資源管理與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略結合起來(lái)，對于企業(yè)生存與發(fā)展的意義就十分突出了。

　　戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰略中去，從而為實(shí)現企業(yè)戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學(xué)者認為戰略人力資源管理是“為了使企業(yè)能夠實(shí)現戰略目標所進(jìn)行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為�！睉鹇匀肆�資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著(zhù)根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進(jìn)行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發(fā)，強調對人進(jìn)行內在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，而這種主觀(guān)能動(dòng)作用真正的來(lái)源又恰恰是組織對人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)的結果 。

　　企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)施離不開(kāi)其所處的經(jīng)濟環(huán)境，而經(jīng)濟環(huán)境是經(jīng)常變化的，這就要求企業(yè)戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時(shí)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的各種技術(shù)性與管理性的問(wèn)題。這樣，僅僅依靠對企業(yè)內部員工的培訓與開(kāi)發(fā)顯然不夠，同時(shí)由于企業(yè)用工規模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的（包括臨時(shí)需要、經(jīng)常需要和長(cháng)期需要的）各種員工都招聘到企業(yè)中來(lái)。所以，如果能充分利用社會(huì )巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，就能構成企業(yè)戰略人力資源管理的兩個(gè)重要方面。

　　2 石油企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題。

　　2. 1 新進(jìn)員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

　　一方面，近年來(lái)，石油企業(yè)加大了從高校引進(jìn)人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來(lái)了新的問(wèn)題。新進(jìn)職員，尤其是新進(jìn)大學(xué)生，其理論基礎強、觀(guān)念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術(shù)有較強的學(xué)習和吸收能力，但部分新進(jìn)大學(xué)生尚不成熟，主要存在著(zhù)以下缺點(diǎn)：適應能力較差、耐性不足、專(zhuān)業(yè)知識面窄、經(jīng)驗不夠、思維模式狹隘、遇到實(shí)際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術(shù)知識轉換為現實(shí)生產(chǎn)力，運用到生產(chǎn)或工作中去。

　　另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線(xiàn)緊、二線(xiàn)松、三線(xiàn)臃”

　　是石油企業(yè)普遍存在的結構性問(wèn)題，通用性人才過(guò)剩，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線(xiàn)人才隊伍頗為緊缺。在生產(chǎn)過(guò)程中，若緊缺性人才不能得到及時(shí)的填補，單位生產(chǎn)量壓力過(guò)大，就容易導致生產(chǎn)的斷層，無(wú)疑將對企業(yè)造成巨大的損失。

　　2. 2 存在人力資源損耗。

　　一方面，石油企業(yè)崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長(cháng)時(shí)間在單一的崗位上進(jìn)行重復勞動(dòng)，當熟悉工作流程和方法后，開(kāi)始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產(chǎn)生疲乏感和單調感。這種重復性作業(yè)會(huì )加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動(dòng)效率低下，甚至員工可能以工作沒(méi)有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著(zhù)現代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力相對滯后，即產(chǎn)生了人力資源的無(wú)形損耗。人力資源有形與無(wú)形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

　　2. 3 績(jì)效考核和績(jì)效管理的科學(xué)性有待提升。

　　大部分石油企業(yè)還沒(méi)有建立起科學(xué)、系統的績(jì)效管理體系�，F有的考核系統過(guò)多地繼承了以往計劃經(jīng)濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學(xué)、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業(yè)往往把對員工態(tài)度和能力的考核與工作結果、工作過(guò)程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和被考核者人際關(guān)系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質(zhì)疑，影響后續績(jì)效管理工作的進(jìn)行。同時(shí)，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實(shí)現組織期望的工作績(jì)效所要求的行為之間的差距，這就使績(jì)效考核失去了改善員工工作績(jì)效這個(gè)最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無(wú)法滿(mǎn)足員工豐富多彩的個(gè)性化的情感和精神需求 。

　　3 外部人力資源管理的內涵及其意義。

　　企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過(guò)傳統的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。

　　實(shí)踐證明，為了隨時(shí)得到自身發(fā)展所需要的人力資源，企業(yè)僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

　　隨著(zhù)人力資源市場(chǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)注意到整合外部人力資源，以彌補企業(yè)內部人力資源的不足與局限，開(kāi)拓出一條借助社會(huì )人力資源發(fā)展自己的新路。

　　企業(yè)外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無(wú)限性。

　　來(lái)源于社會(huì )的方方面面，在數量規模和質(zhì)量水平上非常豐富。每個(gè)企業(yè)都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進(jìn)行選擇。企業(yè)整合外部人力資源具有相對無(wú)限性。這里所說(shuō)的相對無(wú)限性，是指企業(yè)外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業(yè)整合外部人力資源的相對無(wú)限性，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業(yè)人才短缺問(wèn)題，有利于企業(yè)突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業(yè)內部的培訓與開(kāi)發(fā)費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術(shù)支持的引進(jìn)，可以有效解決特定的問(wèn)題，一次付費， 企業(yè)長(cháng)久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運行成本。再次，有效利用企業(yè)外部人力資源，也是企業(yè)提高創(chuàng )新能力、培育核心競爭優(yōu)勢的重要舉措。

　　4 提升石油企業(yè)人力資源管理的策略。

　　為了石油企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標，在企業(yè)中實(shí)施戰略人力資源管理尤為必要。通過(guò)采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續發(fā)展能力，提高其核心競爭力。

　　4. 1 以實(shí)施戰略人力資源管理為導向，進(jìn)行有效的內部人力資源規劃。

　　開(kāi)發(fā)內部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進(jìn)石油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在此基礎上優(yōu)化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節點(diǎn)進(jìn)行研究，將同部門(mén)中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設置為輔助崗位。同時(shí)，要重新設定各個(gè)崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質(zhì)能力水平，這樣，就可以將落實(shí)到具體流程的企業(yè)戰略需要與人員素質(zhì)密切結合起來(lái)。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎上，制定科學(xué)的關(guān)鍵崗位的人員數量、質(zhì)量規劃和企業(yè)員工總數的規劃。進(jìn)行數量規劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅動(dòng)因素，找出與這些崗位所需人員數量有著(zhù)最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。

　　同時(shí)，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業(yè)績(jì)效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性的調動(dòng)以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng )新能力，最終決定著(zhù)企業(yè)能否獲取并保持競爭力�？梢源罅ν菩胸摷�勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業(yè)的員工而言，他們也有對榮譽(yù)的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質(zhì)上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。

　　4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開(kāi)發(fā)利用機制。

　　外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的具體策略和方式，對于不同的企業(yè)說(shuō)來(lái)，由于其自身情況、所處環(huán)境、開(kāi)發(fā)利用的目的以及被開(kāi)發(fā)利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的優(yōu)勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業(yè)應該從實(shí)際出發(fā)，根據自己所處的具體情況，實(shí)事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學(xué)習和借鑒他人的經(jīng)驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進(jìn)等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應的人力資源結構，以備企業(yè)不時(shí)之需。這就要求企業(yè)管理部門(mén)與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

　　靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和技術(shù)與管理的要求，不斷進(jìn)行更新，對企業(yè)所掌握的專(zhuān)家庫、智力庫都要求及時(shí)更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進(jìn)的智力和勞動(dòng)力因素。

　　人力資源對企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問(wèn)題。因此，需要優(yōu)化內部人才隊伍結構，強化企業(yè)激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實(shí)力。

　　參考文獻：

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