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中國二重集團公司建立企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理新體制的探索
畢業(yè)論文
1997年以前，第2重機廠(chǎng)雖然組建了集團公司，但仍然沿用了工廠(chǎng)制的企業(yè)管理模式，沒(méi)有從根本上解決企業(yè)轉機變制。1997年以后，2重確立以“精主興輔、經(jīng)營(yíng)多元、重輕結合、綜合”的改制戰略方針。我們先分離生產(chǎn)輔助部門(mén)，使其面向市場(chǎng)，通過(guò)挖潛和盤(pán)活存量資產(chǎn)，實(shí)現輔助生產(chǎn)職能產(chǎn)業(yè)化，成為獨立的市場(chǎng)主體；分離企業(yè)辦職能，引入市場(chǎng)機制，使其面向社會(huì )，為社會(huì )服務(wù)。其次將部分優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行功能整合，實(shí)施“借殼”上市；同時(shí)組建承擔資產(chǎn)授權經(jīng)營(yíng)責任的2重集團有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)2重集團），最終實(shí)現股份制改造并上市。通過(guò)兩年多的深化改革。2重集團已擁有20個(gè)全資、控股、參股子公司，初步形成以資產(chǎn)為聯(lián)結紐帶的母子公司關(guān)系。為使集團財務(wù)管理適應母子公司管理模式，2重集團財務(wù)部門(mén)在完善集團功能，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，規范母子公司權利與義務(wù)關(guān)系，建立完善新體制下的財務(wù)管理機制中做了以下嘗試，取得了初步成效。
1、建立集團公司的財務(wù)管理關(guān)系
（1）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；
2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；
3、依據資產(chǎn)（股權）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)各公司）處理集權與分權關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權，重大決策權。并依法對各公司實(shí)施財務(wù)活動(dòng)監督管理權；
4、遵守合同協(xié)議，按市場(chǎng)規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。
（2）建立適應企業(yè)集團組織機構模式的內部財務(wù)關(guān)系
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內部財務(wù)關(guān)系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。
（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規定，集團公司通過(guò)規范母子公司之間的各項財權與事權關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權、重大決策權。
（3）子公司董事會(huì )行使經(jīng)營(yíng)者財務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的決策職能，子公司財務(wù)機構行使經(jīng)營(yíng)者財務(wù)管理的執行職能；
（4）對子公司財務(wù)機構的建立，政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統1，對外擔保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。
2、集團公司內部各公司之間的財務(wù)關(guān)系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實(shí)行獨立核算，自負盈虧；
（2）各子公司之間相互提供產(chǎn)品、勞務(wù)協(xié)作等，其價(jià)格制定遵從市場(chǎng)原則，由子公司雙方協(xié)商定價(jià)，并簽訂合同或協(xié)議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結算通過(guò)集團公司“財務(wù)結算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結算通過(guò)集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內部財務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門(mén)，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)財務(wù)統1受集團公司控制并管理；財務(wù)上實(shí)行兩級管理、3級核算。
（3）建立嚴格的經(jīng)濟責任和獎懲制度突出3個(gè)結合：“激勵與約束結合”。
“結果管理與過(guò)程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經(jīng)營(yíng)者的利益分配與資本保值增值相結合，通過(guò)強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟責任制指標全過(guò)程的考核評價(jià)，嚴格獎懲兌現。
2、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細則
1、子公司的哪些財務(wù)會(huì )計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施；如何確認子公司對母公司的資本實(shí)施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見(jiàn)，逐步修改細化成9個(gè)財務(wù)細則，通過(guò)1年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個(gè)配套制度。12個(gè)配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結構、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責及審批權限的規范細則》；對子公司會(huì )計政策、財務(wù)制度管理細則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標管理細則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價(jià)格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務(wù)監督管理細則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結算辦法》。
2、各子公司依據國家有關(guān)規定和集團
公司財務(wù)管理制度及原則，結合本公司經(jīng)
營(yíng)生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)，制定內部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。
（2）完善財務(wù)組織分工，實(shí)行財務(wù)總監委派制
1、為適應公司法人治理結構所具有的股東會(huì )、董事會(huì )的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財務(wù)管理要求，子公司設財務(wù)總監和總會(huì )計師，分別負責兩個(gè)層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監和總會(huì )計師作為董事會(huì )和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專(zhuān)業(yè)人員，為其提供專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)和授權進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)者財務(wù)決策。財務(wù)總監由集團公司委派，進(jìn)入子公司董事會(huì )；總會(huì )計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會(huì )任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準不應撤換。同時(shí)子公司設財務(wù)部，負責履行子公司財務(wù)管理的執行職能；分公司不設財務(wù)總監和總會(huì )計師；集團公司全體財務(wù)人員統1由集團公司財務(wù)部考核、調配，并建立等待上崗的后備會(huì )計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派干公司財務(wù)總監的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監除了代表集團公司履行財務(wù)監督職責外，還與子公司經(jīng)理班子1起共同為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當家理財。
（3）確定子公司財務(wù)目標，建立經(jīng)濟責任制考核體系
1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。
2、經(jīng)營(yíng)者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動(dòng)辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進(jìn)行財務(wù)管理與會(huì )計核算的日常指導與監督檢查，及時(shí)解決運行中的不協(xié)調問(wèn)題，完善修改財務(wù)制度體系。
4、對各經(jīng)營(yíng)者執行日常審計與經(jīng)濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。
（4）強化集團內部財務(wù)結算中心的功能
財務(wù)結算中；已是企業(yè)內部辦理業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發(fā)揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時(shí)又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結算、成員與外部（通過(guò)銀行）結算的功能；同時(shí)還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統1調度、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結算政策予以保障。
3、適應新體制下的財務(wù)管理還應注意以下幾點(diǎn)
1、充分發(fā)揮職能作用。集團管理水平的提高，離不開(kāi)會(huì )計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著(zhù)財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計逐漸融為1體，如何發(fā)揮會(huì )計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)施適時(shí)控制和開(kāi)展活動(dòng)，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營(yíng)權的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營(yíng)者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn)，選擇適當的會(huì )計政策與會(huì )計，是既能滿(mǎn)足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營(yíng)者的控制，使他們得到經(jīng)營(yíng)者的情況和準確及時(shí)的會(huì )計信息；又能體現經(jīng)營(yíng)者“個(gè)人”所創(chuàng )造的價(jià)值，使會(huì )計信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會(huì )計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經(jīng)濟秩序混亂、會(huì )計信息失真的主要原因，同時(shí)對會(huì )計人員的要求也各不相同。會(huì )計人員站在不同的利益角度，所處理的會(huì )計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應加強日常經(jīng)濟監督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營(yíng)行為是否符合國家法規和母公司規定，對子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟監督和財務(wù)審計是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟監督和財務(wù)審計時(shí)，應充分發(fā)揮各監督部門(mén)的職責作用，各行其責。具體為：
（l）監事會(huì )負責監督董事和經(jīng)理在執行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律法規或公司章程的行為。
（2）集團公司審計部負責監督子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)收支的合法性、真實(shí)性、合理性，同時(shí)接受子公司董事會(huì )委派開(kāi)展對子公司的審計。
（3）注冊會(huì )計師事務(wù)所負責監督母子公司的年度會(huì )計報表的審計。
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