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淺談建立新的企業(yè)財務(wù)管理模式
[摘 要]建立新的機制應樹(shù)立觀(guān)念、效益觀(guān)念、風(fēng)險與效益均衡觀(guān)念，資源合理配置觀(guān)念和人才資本觀(guān)念。本文提出構建高效科學(xué)的機制應以財務(wù)預算為前提做好事前預測與規劃工作；對資金運動(dòng)實(shí)行財務(wù)監控；嚴格成本管理，并圍繞效益實(shí)績(jì)實(shí)行評估考核。
加入ＷＴＯ后，在企業(yè)管理中占有重要地位的財務(wù)管理應如何調整、變革以適應這一形勢，是值得人們深思的。從目前來(lái)看企業(yè)財務(wù)管理仍未擺脫計劃經(jīng)濟管理的模式，財務(wù)管理滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟對企業(yè)的要求，影響了企業(yè)效益水平的提高，妨礙了現代化企業(yè)制度的建立。因此，深化財務(wù)改革，挖掘財務(wù)潛能，提高財務(wù)管理水平，對財務(wù)管理的運作方式進(jìn)行改革，構建與觀(guān)代企業(yè)制度相適應的新的企業(yè)財務(wù)管理模式，仍是當務(wù)之急。
�、� 建立新的企業(yè)財務(wù)管理機制應樹(shù)立的觀(guān)念
在我國現階段，構建適應現代企業(yè)制度的財務(wù)管理運行機制，除了應樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟的基本觀(guān)念之外，還應樹(shù)立以下觀(guān)念：
成本—效益觀(guān)念———成本—效益觀(guān)念的核心是要求企業(yè)耗用一定的成本應取得盡可能大的效益，在效益一定的條件下應最大限度地降低成本。按成本效益觀(guān)念的要求，實(shí)現籌資成本最少化、效益最大化和資金分配最優(yōu)化。
風(fēng)險與效益均衡觀(guān)念———獲取收益是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本出發(fā)點(diǎn)，而風(fēng)險則是由未來(lái)情況的不確定性和不可預測性引起的、收益的獲取相伴隨的一種客觀(guān)現象。而且隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的日趨加劇，會(huì )使現代企業(yè)在收益獲取方面伴隨更大的風(fēng)險。風(fēng)險與收益均衡觀(guān)念的核心是要求企業(yè)不能承擔超過(guò)收益限度的風(fēng)險，在收益既定的條件下，應最大限度地降低風(fēng)險。由于風(fēng)險貫穿企業(yè)的始終，因此企業(yè)應通過(guò)對風(fēng)險的識別、建立評估體系和進(jìn)行風(fēng)險控制，來(lái)各種風(fēng)險的發(fā)生，以便將風(fēng)險的損失降至最小。
資源合理配置觀(guān)念———資源通常是指經(jīng)濟資源，即現代企業(yè)所擁有的各項資產(chǎn)。資源的合理配置不僅指資產(chǎn)的合理配置，而是泛指企業(yè)的人、財、物等經(jīng)營(yíng)要素的有效搭配與協(xié)調。資源合理配置觀(guān)念的核心是要求企業(yè)的各相關(guān)財務(wù)項目必須在數額上和結構上相互配套與協(xié)調，保證人盡其才，物盡其用，獲得滿(mǎn)意的效益。
資本觀(guān)念———現代化企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，知識經(jīng)濟的到來(lái)，擴展了企業(yè)資本范圍，改變了企業(yè)資本結構，知識資本的地位將相對上升，且人力資本將成為決定企業(yè)乃至整個(gè)和經(jīng)濟發(fā)展的最重要資源。在國有企業(yè)內部建立起的利潤分配的分享制度，使企業(yè)經(jīng)理及職工的個(gè)人收入與企業(yè)的贏(yíng)利、他們個(gè)人資產(chǎn)積累與增長(cháng)和企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，將更有利于強化他們的主人翁意識，充分調動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。也才能使財務(wù)管理向縱深發(fā)展。
�、� 構建高效科學(xué)的財務(wù)管理機制
按照現代企業(yè)制度的客觀(guān)要求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由企業(yè)投資、和運營(yíng)活動(dòng)組成，它們是財務(wù)管理的基礎：財務(wù)管理對經(jīng)濟活動(dòng)的控制通過(guò)企業(yè)預算和計劃、采購、銷(xiāo)售、報表管理、資金管理、業(yè)績(jì)評估等基本系統來(lái)實(shí)施。從定量和定性相結合的角度來(lái)尋找建立適應現代企業(yè)制度的模式，是一條有效途徑，概括地講其模式是：全面建立以財務(wù)預算為前提，以資金管理和成本核算管理為重心，圍繞效益實(shí)績(jì)，實(shí)行事后考核，兌現財務(wù)政策，把企業(yè)財富最大化作為目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的財務(wù)運行機制。
�。ㄒ唬┮载攧�(wù)預算為前提做好事前預測與規劃
企業(yè)財務(wù)預算是由企業(yè)最高權力機構討論通過(guò)的企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)決策和目標規劃的財務(wù)數量說(shuō)明和責任約束依據。它側重于利潤效益，考慮動(dòng)態(tài)因素多，具有高度的總括性、涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節。實(shí)現企業(yè)資源最優(yōu)配置，實(shí)現股東價(jià)值最大化的一種方法。實(shí)行以預算為前提的財務(wù)管理模式，其主要特征是一切經(jīng)濟活動(dòng)都圍繞財務(wù)目標的實(shí)現而開(kāi)展，在預算執行過(guò)程中落實(shí)財務(wù)計劃，強化，借以加強財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，帶動(dòng)和推動(dòng)企業(yè)各項工作上水平。其主要內容有：
1 圍繞目標利潤，編制財務(wù)預算。財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算和信貸預算，以及長(cháng)期的資本支出預算和長(cháng)期資金籌措預算。其中預計的財務(wù)報表是控制企業(yè)資金、成本和利潤總量的重要手段，通常稱(chēng)為企業(yè)的“總預算”。
2 圍繞實(shí)現財務(wù)預算，編制財務(wù)計劃，提高財務(wù)的控制和約束能力。財務(wù)預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部便具有“效力”，企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)及相關(guān)的各項活動(dòng)中，要充分考慮財務(wù)預算的可能，圍繞實(shí)現財務(wù)預算開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)，使財務(wù)預算滲透到哪里，財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里，以形成全員和全方位的財務(wù)管理局面。
3 圍繞效益實(shí)績(jì)，考核預算結果，兌現財務(wù)控制職能，即設法使經(jīng)濟活動(dòng)按計劃進(jìn)行。財務(wù)部門(mén)的期終決算要和財務(wù)預算相銜接，依據各責任部門(mén)對財務(wù)預算的執行結果，提出績(jì)效考核意見(jiàn)。同時(shí)，預算委員會(huì )要及時(shí)針對預算執行的正負差異分析主客觀(guān)因素，適時(shí)提出糾正預算偏差的財務(wù)對策。
推行預算化財務(wù)管理應做好以下基礎工作：
一要強化財務(wù)信息的集成和分析工作，增強財務(wù)的預警能力，建立靈敏準確的企業(yè)財務(wù)反映機制，保證財務(wù)預算的實(shí)施和管理計劃的實(shí)現。為此要建立二大系統：（1）財務(wù)預警系統。經(jīng)濟運行質(zhì)量的好壞，主要通過(guò)財務(wù)評價(jià)指標反映出來(lái)。企業(yè)財務(wù)部門(mén)應根據日常收集整理的財務(wù)信息，把握并連續不斷地反映企業(yè)動(dòng)態(tài)變化趨勢，直觀(guān)表達企業(yè)經(jīng)濟的運行質(zhì)量和執行情況，對照有關(guān)指標的最大允許范圍，及時(shí)發(fā)出預警信號，超前提出財務(wù)建議，使財務(wù)管理起到未雨綢繆的作用。即預先發(fā)現隱患，采取防范措施，盡量將風(fēng)險損失降至最小。（2）財務(wù)信息數據處理系統。財務(wù)部門(mén)要改變目前從數據中選擇或簡(jiǎn)單加工財務(wù)信息的做法，擴大財務(wù)信息的采集面，提高信息的加工程度，做到內部和外部信息相結合，會(huì )計信息同生產(chǎn)、銷(xiāo)售信息相結合，實(shí)現物流和財務(wù)信息流的有機統一。建立企業(yè)財務(wù)綜合分析數據庫，定期向有關(guān)部門(mén)報送報告，及時(shí)提出財務(wù)建議和備選方案。即針對經(jīng)濟的全球化和瞬息萬(wàn)變的，通過(guò)對市場(chǎng)的實(shí)時(shí)監測實(shí)現針對市場(chǎng)的快速反應。
二要建立并完善內部財務(wù)制度，使預算實(shí)施有法可依。實(shí)行主辦會(huì )計特派制，加大財務(wù)監督力度，督促企業(yè)的各項經(jīng)濟活動(dòng)在財務(wù)制度允許范圍內進(jìn)行。同時(shí)，要加強對財務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養，才能使預算貫徹實(shí)施。
三要建立健全嚴格的內部責任制，正確劃分各部門(mén)的責、權、利，劃小核算單位，確立責任中心，全面建立責任會(huì )計制度。
�。ǘ┙⒔∪Y金，對企業(yè)資金運動(dòng)實(shí)行財務(wù)監控。
�。祝裕系募尤�，意味著(zhù)我國企業(yè)將有更多機會(huì )走向國際，企業(yè)財務(wù)管理必須服從企業(yè)的這一戰略發(fā)展，因此，財務(wù)管理也應從國際化的角度來(lái)審視自己。
1 建立資金投入效果的保證機制，抓好資金的源頭管理。任何活動(dòng)的實(shí)施都應該有一定的原則，投資活動(dòng)也不例外，它應該遵循這幾條原則：第一，是否符合企業(yè)的發(fā)展戰略。第二，最低限度的投資回收率。第三，風(fēng)險識別。第四，資金預算。第五，投資組合。決策失誤是資金低效甚至無(wú)效的重要原因。企業(yè)財務(wù)部門(mén)要改變目前僅限于對企業(yè)內部?jì)r(jià)值信息進(jìn)行綜合處理的做法，多方收集企業(yè)外部?jì)r(jià)值信息，主動(dòng)研究市場(chǎng)，自覺(jué)參與企業(yè)投資項目的預算、論證：考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務(wù)預算關(guān)：在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風(fēng)險。
2 建立優(yōu)化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金占用結構是保證企業(yè)資金發(fā)揮最大效能的前提，財務(wù)部門(mén)必須運用財務(wù)測算方法確定最佳資金匹配結構，根據成本—效益原則，研究企業(yè)資金的來(lái)源、占用、耗用及補償（分配）等各個(gè)環(huán)節的組織、協(xié)調和監督，實(shí)現籌資成本最小化、投資效益最大化以及資金分配最優(yōu)化。扭轉企業(yè)在資金配置上的畸輕畸重現象，改變財務(wù)部門(mén)坐等貨款回籠的被動(dòng)狀況，加大財務(wù)部門(mén)對外運籌的調控力度，建立客戶(hù)信用風(fēng)險財務(wù)分析制度，財務(wù)部門(mén)要經(jīng)�！皶�(huì )診”資金運轉偏差，適時(shí)實(shí)施戰略性的資金結構調整。
3 建立資金循環(huán)保障機制，提高資金的使用效果。為保證資金“滿(mǎn)負荷”高速運轉，財務(wù)部門(mén)要對企業(yè)的資金統一扎口管理，集中調度，有償使用。一是要進(jìn)一步完善現有財務(wù)公司、內部等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變只計單利不計復利或只計現值不計終值的現象，拓展資金成本核算內容；二是企業(yè)必須保持合理的籌資結構，適度負債經(jīng)營(yíng)；三是規范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現象，保持良好的融資信譽(yù)。四是實(shí)行“一支筆”審批制度，按月編制資金調度計劃。
4 確立最佳資本結構，控制財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)持續穩定發(fā)展。財務(wù)風(fēng)險是由負債經(jīng)營(yíng)引起的，并且不同資本結構下的財務(wù)風(fēng)險是不同的，控制財務(wù)風(fēng)險就是要適當安排負債比例，這就涉及到了最佳資本結構的問(wèn)題。資本結構是指企業(yè)的長(cháng)期資金，主要是長(cháng)期負債、優(yōu)先股、普通股等之間的比例關(guān)系。也就是股利（利潤）分配政策。確立最佳的資本結構，重點(diǎn)在于確立權益資本與長(cháng)期負債之間的最佳比例關(guān)系。判斷最佳資本結構的依據是：企業(yè)的價(jià)值最大，資金成本最低，企業(yè)能夠獲得較大的收益，同時(shí)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也得到了最大限度的控制。如果從資金流量和存量角度看，最佳的資本結構決定于同時(shí)優(yōu)化資金的存量與流量結構，形成一種使資金有序流動(dòng)和優(yōu)化配置的調節機制，依靠增量的推動(dòng)，形成一種使資金流量?jì)?yōu)化配置的保障機制，從而促進(jìn)企業(yè)自我滾動(dòng)發(fā)展。
�。ㄈ┙⒖茖W(xué)嚴謹的成本管理機制，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)成本管理的優(yōu)勢
企業(yè)成本水平的高低直接決定著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品盈利能力的大小和競爭能力的強弱，因此提高財務(wù)部門(mén)對成本的管理水平尤為關(guān)鍵，具體內容為：
1 建立現代成本控制目標，發(fā)揮好財務(wù)部門(mén)抓成本管理的優(yōu)勢。
目前我國多數企業(yè)對成本控制較重視采用精打細算、減少消耗等絕對成本控制方法，而對一些新的成本控制方法重視不夠、運用不多。我們都知道質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒(méi)有可靠的質(zhì)量企業(yè)將失去競爭能力，因此一味地降低成本是不行的。在既定的模式下，利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，以成本支持質(zhì)量、價(jià)格、擴大市場(chǎng)份額對成本的需要，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。成本一般不改變風(fēng)險，但可以改變報酬。通過(guò)用較高的成本開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、維持較高水準的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，因而獲得更大的市場(chǎng)份額和更多的利潤也是一種策略。通過(guò)改變成本的構成、規模等提高報酬則是成本控制的另一方面。在資源限制條件下，通過(guò)成本控制提高資源的利用效率。通過(guò)成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng )造出更多的價(jià)值，達到“節約增產(chǎn)”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品也是一種現實(shí)的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益最大化。降低成本一般以?xún)煞N方式實(shí)現：一是在既定的經(jīng)濟規模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新、新工藝，改進(jìn)產(chǎn)品結構等措施，使成本降低。前者更多地帶有戰術(shù)性，后者更多地帶有戰略性。
因此要發(fā)揮財務(wù)部門(mén)自身?yè)碛写罅績(jì)r(jià)值信息的優(yōu)勢，運用量本利分析法及高科技網(wǎng)絡(luò )系統，合理測定成本最低、利潤最大的產(chǎn)銷(xiāo)量，減少無(wú)效勞動(dòng)；把技術(shù)進(jìn)步、成本控制和經(jīng)濟效益有機結合起來(lái)，實(shí)現財務(wù)部門(mén)抓緊成本管理的事前參與和超前控制。
2 拓寬成本考核范圍，改進(jìn)成本核算方法。
財務(wù)部門(mén)不能局限于目前的成本核算內容，不但要考核產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、責任成本，還要考核產(chǎn)品售前成本、售后的后續成本；不僅要核算產(chǎn)品的有形成本，還要核算人力資本等無(wú)形成本；ＷＰＯ及知識經(jīng)濟的到來(lái)，使無(wú)形資產(chǎn)成為企業(yè)最主要或最重要的投資對象，的重點(diǎn)應以無(wú)形資產(chǎn)為主，效益評價(jià)的標準應從企業(yè)全局利益、長(cháng)遠利益出發(fā)，以是否給企業(yè)帶來(lái)人力資源積累、提高人力資源的質(zhì)量、增強企業(yè)創(chuàng )新能力及持續發(fā)展的動(dòng)力為杠桿，制定具體反映無(wú)形資產(chǎn)投資效益的指標。使財務(wù)部門(mén)在全員和全過(guò)程成本控制網(wǎng)絡(luò )中發(fā)揮核心作用。
�。ㄋ模﹪@效益實(shí)績(jì)，實(shí)行業(yè)績(jì)評估考核，兌現財務(wù)政策，促進(jìn)財務(wù)運行機制的完善。
財務(wù)部門(mén)的期終決算要和財務(wù)預算相銜接，依據各責任部門(mén)對財務(wù)預算的執行結果，提出績(jì)效考核意見(jiàn)�？蓪�(shí)行月度預算考核、季度兌現、年度清算辦法，清算結果獎懲到位，使財務(wù)預算制度和經(jīng)濟責任有效結合起來(lái)。同時(shí)，預算委員會(huì )要及時(shí)針對預算執行的正負差異分析主觀(guān)因素和客觀(guān)因素，適時(shí)提出糾正預算偏差的財務(wù)對策，必要時(shí)可調整部分或整個(gè)預算方案，從而使下期財務(wù)運行能夠有的放矢，更趨于科學(xué)合理。企業(yè)必須建立自己的一套業(yè)績(jì)評估體系，以確定是否達到或者超過(guò)預定目標，是否偏離了預定目標。衡量企業(yè)業(yè)績(jì)系統的關(guān)鍵是，要針對企業(yè)目標的優(yōu)先次序，確定一系列關(guān)鍵指標信息。業(yè)績(jì)衡量系統包括一系列反映企業(yè)前景的指標，（1）財務(wù)指標：盈利能力、資本回報率等；（2）增長(cháng)指標：?jiǎn)挝讳N(xiāo)售額、產(chǎn)品組合、分銷(xiāo)渠道等；（3）經(jīng)營(yíng)指標：效率、周轉率、生命周期、質(zhì)量等；（4）顧客指標：市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意程度、反饋時(shí)間等；（5）創(chuàng )新指標：投放市場(chǎng)的時(shí)機、培訓措施、新產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售額和功能等。
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