企業(yè)財務(wù)治理戰略同盟的運行與發(fā)展

一、如何保證財務(wù)戰略同盟成功

企業(yè)一旦建立財務(wù)戰略同盟，能否獲得成功并持續下往就成了企業(yè)財務(wù)戰略治理關(guān)注的焦點(diǎn)。據實(shí)際資料表明，很多企業(yè)所建立的財務(wù)治理同盟運行得并不成功，而且壽命也不長(cháng)。原因很多，其中大部分與財務(wù)戰略同盟的協(xié)調有關(guān)。由于建立財務(wù)戰略同盟的企業(yè)治理者來(lái)自于不同的企業(yè)，甚至不同的國家，有著(zhù)不同的企業(yè)文化和文化背景，在結盟初期，往往不太協(xié)調，甚至發(fā)生沖突，因此協(xié)調就成了財務(wù)戰略同盟成功的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)戰略同盟要想取得成功，一般應遵循以下原則；

l、選擇并確定合適的同盟伙伴。同盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱同盟的效果一般不理想，強弱同盟成功的比例也只有30％，強強同盟相對來(lái)講效果要好一些。關(guān)鍵是同盟雙方要能做到取長(cháng)補短，真正實(shí)現上風(fēng)互補、協(xié)調。

2．有明確的財務(wù)戰略目標。企業(yè)應該對結盟要取得什么成果心中有數，即要有明確的財務(wù)戰略目標。但同盟雙方的目標有時(shí)可能并不一致，甚至相互沖突。因此，同盟時(shí)應該對財務(wù)戰略同盟的任務(wù)及性質(zhì)制定明確的規范和協(xié)議，為結盟后財務(wù)治理的規范化運作打下基礎。

3、建立良好的伙伴關(guān)系。要減少企業(yè)財務(wù)戰略同盟各方之間的矛盾，必須建立一種***、融洽、同等的關(guān)系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于同盟企業(yè)在財務(wù)戰略目標、治理風(fēng)格、文化背景、職員素質(zhì)等方面的差異性，有時(shí)又難免會(huì )產(chǎn)生矛盾。因此，合作伙

伴除了加強正式溝通之外，還應當加強非正式溝通，以便增進(jìn)友誼，增強信任。

4、同盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務(wù)戰略同盟各方都必須隨時(shí)能對市場(chǎng)和伙伴的變化作出反應。市場(chǎng)變化了，同盟各方也應當變化；茶同盟企業(yè)變化了，其他各方也應變化。企業(yè)財務(wù)戰略同盟需要有明確的規劃和目標，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務(wù)戰略同盟的發(fā)展規劃時(shí)，除了要具體規定各方的責任、權力和利益外，還應當考慮一些大家需要隨機應變的。

5、堅持競爭中的合作。企業(yè)財務(wù)戰略同盟各方彼此同等、相互信任是必要的，但決不是無(wú)原則將就對方或向對方提供一切。同盟伙伴之間的關(guān)系實(shí)際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實(shí)現財務(wù)戰略同盟的價(jià)值。

二、企業(yè)財務(wù)戰略同盟的內部治理

企業(yè)財務(wù)戰略同盟失敗的重要原因之一就是內部治理有題目。對財務(wù)戰略同盟的治理要比建立財務(wù)戰略同盟更加重要，也更加具體。財務(wù)治理職員應當對以下幾方面的治理工作予以高度重視：

l、確保財務(wù)戰略目標一致。若想把企業(yè)財務(wù)戰略同盟治理好，各同盟伙伴的長(cháng)期財務(wù)戰略目標應該是協(xié)調一致的。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，會(huì )出現同盟伙伴之間財務(wù)戰略目標的不一致和沖突，這就要求同盟伙伴經(jīng)常進(jìn)行財務(wù)協(xié)調，消除目標差異和矛盾，確保財務(wù)戰略同盟的平穩運行。

2、職權明確。企業(yè)財務(wù)戰略同盟的內部財務(wù)治理職員的職責與職權不僅應該是明確的，而且應該是對等和一致的。假如財務(wù)治理者沒(méi)有職權，沒(méi)有財務(wù)戰略治理權，那么就會(huì )失往很多獲利機會(huì )；反之，假如各同盟企業(yè)的財務(wù)治理職員在任何地方都可以指手畫(huà)腳，發(fā)號施令，那么財務(wù)戰略同盟也必將陷進(jìn)混亂。

3、確保財務(wù)控制。與一般企業(yè)中的財務(wù)控制相比，財務(wù)戰略同盟中的控制缺乏明確的職權系統，治理層次也不是那么明確，因而輕易導致目標的分散。企業(yè)財務(wù)戰略同盟的財務(wù)控制不能僅僅依靠所有權和控制手段來(lái)維系，而是依靠同盟企業(yè)的共同努力，相互協(xié)作，為了共同的財務(wù)戰略目標的實(shí)現。

4、加強信息溝通。加強同盟伙伴財務(wù)治理職員之間的信息溝通，可以促進(jìn)財務(wù)治理職員相互，進(jìn)步財務(wù)治理職員對財務(wù)戰略同盟的愛(ài)好，求得對同盟的支持。當然信息溝通也有一定的風(fēng)險，特別是當同盟破裂之時(shí)。

5、端正合作態(tài)度。相互信任和友善是非常重要的，它對于同盟起著(zhù)一種穩定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態(tài)度與財務(wù)戰略同盟的成功有著(zhù)密切關(guān)系。

6、善于解決糾紛。企業(yè)財務(wù)戰略同盟是由不同企業(yè)財務(wù)治理職員組成的聯(lián)合體，而各企業(yè)的財務(wù)治理者又有不同的目標、文化背景和價(jià)值觀(guān)。在財務(wù)戰略同盟的運行過(guò)程中難免出現矛盾和糾紛。大家要本著(zhù)團結的愿看，及時(shí)解決工作中的矛盾和沖突。

三、財務(wù)戰略同盟的風(fēng)險防范

l、對財務(wù)戰略同盟失敗風(fēng)險的評估。為了能把握財務(wù)戰略同盟的趨勢，必須預先對其失敗的風(fēng)險進(jìn)行評估。這種評估可以幫助企業(yè)避免不良的合伙關(guān)系，避免自己被其他伙伴所吞并；它還能幫助財務(wù)治理者挑選那些能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)施長(cháng)期財務(wù)戰略計劃的合作伙伴，也可以幫助企業(yè)財務(wù)治理者利用各種機會(huì )進(jìn)行低風(fēng)險、低成敗吞并。

2．對財務(wù)戰略同盟發(fā)展的風(fēng)險進(jìn)行治理：（1）競爭對手的共謀財務(wù)戰略同盟。這種同盟是直接競爭對手之間就其共同的或相似的核心業(yè)務(wù)結成的財務(wù)戰略同盟。這種同盟往往是為了獲得短期的協(xié)同效應，一般都是短命的，達不到他們的財務(wù)戰略目標。競爭對手之間達成的共謀財務(wù)戰略同盟一般都以解散、被某一伙伴吞并或合并為結局。（2）弱者結成的財務(wù)戰略同盟。這種同盟是兩家或多家財務(wù)實(shí)力弱的企業(yè)聯(lián)合在一起，目的是�？茨芨倪M(jìn)各自的財務(wù)狀況。但結果往往是弱者變得更弱，財務(wù)戰略同盟終極走向失敗。財務(wù)治理者應當牢記：假如自己不能依靠自己的氣力獲得成功，那么與另一個(gè)弱者建立財務(wù)戰略同盟也不會(huì )使情況好轉。（3）隱蔽出售的財務(wù)戰略同盟。這種同盟是由一家財務(wù)實(shí)力弱的企業(yè)與一家強的企業(yè)結合在一起形成的，其結果往往是弱者仍然是弱者，最后被強者吞并。弱勢企業(yè)的財務(wù)治理者和決策者假如不打算賣(mài)掉企業(yè)，在與強者建立財務(wù)戰略同盟時(shí)，就應當考慮到被伙伴吞并的風(fēng)險。應當在協(xié)議中規定出售企業(yè)的價(jià)值，一旦企業(yè)被吞并以便給股東公道的回報。（4）強弱之間的財務(wù)戰略同盟。這種同盟與上述第三種類(lèi)型類(lèi)似，真正能成功的未幾。少數情況下這種同盟也會(huì )成功，雙方發(fā)展成為同等的伙伴關(guān)系。要想使這種同盟成功，需要付出極大的努力，它要求弱的企業(yè)全面地，強的企業(yè)要樂(lè )于傳授各種經(jīng)驗，而且不能成為征服者。（5）向出售發(fā)展的財務(wù)戰略同盟。這種同盟始于兩家強的企業(yè)或相互兼容的企業(yè)，但隨著(zhù)競爭程度的加強、實(shí)力的變化，終極會(huì )是一個(gè)企業(yè)被另一個(gè)伙伴企業(yè)所收購。不過(guò)，這類(lèi)同盟經(jīng)常能滿(mǎn)足各企業(yè)最初的財務(wù)目標，也能為雙方提供價(jià)值。這種同盟從一開(kāi)始建立就是戰略性的，一方預備在適當的時(shí)候收購另一方，而另一方會(huì )逐漸喪失競爭上風(fēng)，被收購則可能是最好的結局。（6）實(shí)力相同的互補財務(wù)戰略同盟。這種同盟包括兩位強有力并且具有互補關(guān)系的伙伴企業(yè)，在整個(gè)同盟過(guò)程中，兩個(gè)伙伴企業(yè)都保持著(zhù)強者的地位。這種同盟是以真正合作為基礎的，依靠的是對方的素質(zhì)，而不是力求填補差距。在這種同盟中，治理極其重要。應當在保持各方財務(wù)實(shí)力均衡的基礎上，形成具有一定靈活性的財務(wù)控制體系。

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