初雪的初三作文
老子在《道德經(jīng)》里說(shuō)的一句話(huà)：“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”，所有有形的東西都是屬于無(wú)形的東西，這些無(wú)形的東西對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)，相當于思想對于人。如果一個(gè)人再強壯但沒(méi)有思想，那他只是一個(gè)四肢發(fā)達的人而已。所以對企業(yè)來(lái)講，為什么設備資金差不多，有的會(huì )發(fā)展，有的不發(fā)展，甚至有的設備資金都很雄厚但最后都沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，企業(yè)文化起了很重要的作用。
建設企業(yè)文化的基本思路，大致應該概括成以下幾個(gè)方面：服務(wù)戰略、基于管理、面向流程、不斷創(chuàng )新。
服務(wù)戰略――企業(yè)文化是自上而下的
企業(yè)文化是自上而下的，企業(yè)文化在一定程度上是企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的外化，很多集團性質(zhì)的企業(yè)在試圖建立企業(yè)文化體系時(shí)，不是自上而下去推進(jìn)，而往往是要部下建立企業(yè)文化體系，部下建立起的文化體系往往不是服務(wù)戰略，所以在實(shí)施的時(shí)候往往存在很大的局限性。
所以，企業(yè)文化是服務(wù)戰略的文化，企業(yè)的一把手必須有一個(gè)正確的觀(guān)念。觀(guān)念是決定方向的，企業(yè)要到哪里首先決定于觀(guān)念。觀(guān)念不對，很可能是南轅北轍。改革開(kāi)放就是觀(guān)念的變革、觀(guān)念的開(kāi)放。
如果沒(méi)有觀(guān)念的改革就沒(méi)有改革開(kāi)放。就像改革開(kāi)放初期最重要的一個(gè)口號“時(shí)間就是金錢(qián)”，原來(lái)沒(méi)有這個(gè)口號的時(shí)候，還是這些時(shí)間，但是沒(méi)有創(chuàng )造財富；現在我們把時(shí)間看成金錢(qián)，與時(shí)間賽跑，財富是必然的結果。美國管理大師德魯克說(shuō)：“觀(guān)念的改變并沒(méi)有改變事實(shí)的本身，改變的是人們對事實(shí)的看法”。
“時(shí)間就是金錢(qián)”這個(gè)口號提出后，并沒(méi)有改變一天24小時(shí)這個(gè)事實(shí)的本身，但是改變了人們對時(shí)間的認識：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企業(yè)文化首先是觀(guān)念的改變，而觀(guān)念是一把手以戰略作為導向的。
基于管理――觀(guān)念首先由管理者來(lái)實(shí)施
企業(yè)文化并不是辦張報紙就是企業(yè)文化，內部報刊只是企業(yè)文化的一個(gè)載體，關(guān)鍵是看載體要傳播的內容――一切內容是基于管理，而不是很多企業(yè)的內部報刊一樣，只是讓員工投幾篇散文、詩(shī)歌，現代的媒體的信息量已經(jīng)足夠豐富，欣賞詩(shī)歌、散文已經(jīng)不是企業(yè)內刊的主要任務(wù)。
觀(guān)念的改變只能由管理者來(lái)推進(jìn)，不可能由被管理者的人來(lái)推進(jìn)。凡是觀(guān)念的改變都要涉及到整個(gè)系統，這就牽扯到企業(yè)文化。作為企業(yè)的CCO（首席文化官），每天看報表是必須的、到現場(chǎng)發(fā)現問(wèn)題也是必須的，從報表當中要看出文化存在的問(wèn)題，如果這個(gè)人不懂管理，就不會(huì )從管理的角度去分析問(wèn)題，不會(huì )從報表的“數”分析到“人”的問(wèn)題，更不會(huì )從“人”的問(wèn)題落實(shí)到“觀(guān)念”的問(wèn)題。
現在很多企業(yè)的企業(yè)文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬傷。
面向流程――套話(huà)與空話(huà)是沒(méi)有行動(dòng)支持的真理
企業(yè)文化體現的是全員的創(chuàng )新精神，這種觀(guān)念如果不被所有的成員所接受，轉化為每一個(gè)人的創(chuàng )新精神，那么這個(gè)觀(guān)念也是沒(méi)有用的。有的人就會(huì )講套話(huà)、空話(huà)，其實(shí)套話(huà)和空話(huà)都是很有道理的話(huà)，問(wèn)題是不去做，所以才叫套話(huà)。要讓這種套話(huà)落實(shí)到行動(dòng)當中，必須讓企業(yè)文化面向流程，從流程當中解析哪些是符合企業(yè)文化的，哪些是背離企業(yè)文化的行為。企業(yè)文化要面向流程的觀(guān)點(diǎn)我在“文化筐”里面已經(jīng)做過(guò)闡釋。
不斷創(chuàng )新――企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍
企業(yè)本身必須是一個(gè)很開(kāi)放的系統，必須和外界不斷地交換信息，不斷地接受外面的信息。再成功的企業(yè)文化的模式，不能把它固化下來(lái)，如果一旦固化下來(lái)，就等于和外界封閉起來(lái)。
在外因不斷變化的情況下，企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是把雙刃劍。日本在上個(gè)世紀七、八十年代發(fā)展比較迅速靠的是企業(yè)文化，而現在日本處于一個(gè)停滯狀態(tài)，例如松下的成功是因為企業(yè)文化，現在的停滯也是由企業(yè)文化造成的，一開(kāi)始對日本企業(yè)發(fā)展非常有利的東西，現在都成了它發(fā)展的阻礙，所以企業(yè)文化就是把雙刃劍。像年功序列工資、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等觀(guān)念和做法，現在都成了阻礙自己發(fā)展的因素。
年功序列工資就很難把沒(méi)有成績(jì)的員工淘汰掉，把成績(jì)好的員工真正提升起來(lái)。工人的工資也是靠年限而不是績(jì)效。在今天的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代，這種做法顯然已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的觀(guān)念與網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的要求是相悖的：現在要求企業(yè)盡最大可能進(jìn)行外包，過(guò)去企業(yè)自己產(chǎn)品的部件都是自己生產(chǎn)，現在有的人可能做得更好，為什么不讓給別人做？外包的方式就可以滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的要求。
所以對企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，企業(yè)本身必須是一個(gè)很開(kāi)放的系統，必須和外界不斷地交換信息，不斷地接受外面的信息。再成功的企業(yè)文化的模式，不能把它固化下來(lái)，如果一旦固化下來(lái)，就等于和外界封閉起來(lái)。
總之，企業(yè)文化的觀(guān)念必須根據市場(chǎng)的變化而變化，并且把這個(gè)觀(guān)念貫徹到每個(gè)人的身上去，繼而形成這種企業(yè)文化的氛圍，實(shí)際上，這句話(huà)說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)很復雜，不管哪個(gè)環(huán)節有一個(gè)人出現一點(diǎn)問(wèn)題，整個(gè)系統都轉不動(dòng)。從這個(gè)意義上上說(shuō)，技術(shù)和設備都是次要的，重要的是觀(guān)念，觀(guān)念不改變，計算機是傻瓜，它不會(huì )有邏輯思維，它會(huì )的只是你設計什么，它給你打印什么，你輸入垃圾，它出來(lái)的還是垃圾，它會(huì )比你做得還糟糕，它會(huì )以最快的速度把更錯誤的東西給整出來(lái)。
企業(yè)文化的咨詢(xún)工作在國內是最難的，外國的咨詢(xún)公司最大的劣勢就在于不熟悉中國的文化大環(huán)境；國內的咨詢(xún)公司包括研究企業(yè)文化專(zhuān)家最大的劣勢就在于并沒(méi)有多少人有實(shí)踐經(jīng)驗，有的人甚至在靠“忽悠”致富。
所以，企業(yè)文化理論和實(shí)踐的轉型勢在必行，這是新經(jīng)濟條件下對企業(yè)的要求，企業(yè)文化必須由“務(wù)虛”向“務(wù)實(shí)”轉型。
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