給我的小天使們一封信

　　在組織中人們往往會(huì )被提升到他們不能勝任的崗位。特別是往往有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會(huì )使該管理人員無(wú)法勝任工作。對我們來(lái)說(shuō)，彼得理論可以作為一種告誡，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都不要輕易草率地進(jìn)行選拔和提升。

　　案例中的黃強無(wú)疑是一個(gè)典型的例子。從卓越的銷(xiāo)售明星，被提拔到銷(xiāo)售經(jīng)理，最后又黯然申請返回原職，一系列的變遷彰顯出一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)——黃強未能走出彼得原理的怪圈。

　　“以前，我覺(jué)得上班是一件非�？鞓�(lè )的事情，有志同道合的同事，有和諧的辦公環(huán)境，但是自從當上這個(gè)經(jīng)理之后，我覺(jué)得上班是一種折磨，我寧愿回去做一個(gè)普通的銷(xiāo)售員�！�

　　從黃強申請返回原職的這段總結論述中，我們看到了黃強在晉升試用期中經(jīng)歷的痛苦、反常和極度的不適應。因為如果不是迫不得已，沒(méi)有人會(huì )把晉升看成是對自己的折磨和懲罰。

　　那么，我們不禁要問(wèn)：是什么導致了這樣的現象？在這一過(guò)程中，作為個(gè)人，黃強做錯了什么？作為組織，公司又做錯了什么？我們的組織為什么會(huì )讓一個(gè)卓越的明星員工變成一個(gè)無(wú)能的管理者呢？

　　因此，作為典型的彼得現象，我們不能僅僅將黃強的遭遇作為個(gè)案進(jìn)行討論，而應從系統層面去審視企業(yè)的選拔政策，從中找出癥結，建立起卓有成效的選人用人機制，最大程度地規避彼得現象。

　　一、系統地審視各類(lèi)崗位的職責與任職條件

　　企業(yè)要有效地選拔一個(gè)管理人員，就需要對補充的職位的性質(zhì)和目的有一個(gè)清晰的了解，必須對職位所要求的條件進(jìn)行客觀(guān)的分析，并盡可能確定好明確的工作內容以適應企業(yè)和個(gè)人的需要。

　　案例中，公司基于卓越的績(jì)效表現給予黃強晉升的機會(huì )，但沒(méi)有看到公司就銷(xiāo)售員與銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位差異進(jìn)行詳細地分析與說(shuō)明。從案例中黃強本人對銷(xiāo)售經(jīng)理的描述和設想來(lái)看，黃強并未深刻地理解晉升的崗位跟以前崗位有什么不同，只是簡(jiǎn)單地認為任務(wù)多一點(diǎn)，對銷(xiāo)售經(jīng)理的角色的認識也很不到位。

　　因此，企業(yè)的人力資源部門(mén)在晉升及選拔管理人員的過(guò)程中，需要跟晉升人員進(jìn)行充分溝通和解說(shuō)，讓雙方都了解“在這項新任工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀(guān)點(diǎn)以及才能？將會(huì )碰到什么問(wèn)題？一般采取什么方式解決問(wèn)題？……”

　　只有晉升人員了解了新崗位的不同職責和要求，才會(huì )充分作好心理準備，在工作中逐漸轉換角色，從不同方面去補充新的知識與技能，從而在一定程度上規避了彼得現象。

　　二、確定選拔管理人員的系統方法

　　許多企業(yè)在進(jìn)行管理人員的選拔時(shí)，往往缺乏系統性和前瞻性，經(jīng)常陷入被動(dòng)晉升狀態(tài)。如人員離職、公司發(fā)展突然加速等導致的被動(dòng)晉升。在這種情況下，由于選拔機制不健全，沒(méi)有進(jìn)行前瞻性的人才梯隊建設，面對管理人員的缺口，企業(yè)往往不知所措，盲目地進(jìn)行人才晉升，這樣的結果往往造成巨大的管理浪費，彼得現象頻頻出現。案例中奧雅貿易公司的晉升，就是這樣的情況。因此，作為企業(yè)，尤其是人力資源部門(mén)，需要在反思下建立起系統性的人員選拔與培育機制。

　　1）制定前瞻性的管理人員晉升人數和類(lèi)型的計劃

　　一個(gè)企業(yè)需要多少管理人員不僅取決于企業(yè)的規模，也取決于組織結構的復雜程度，擴大規模的計劃以及管理人才流動(dòng)的頻繁程度。

　　人力資源部門(mén)可以根據企業(yè)內部的各類(lèi)歷史數據計算出各崗位類(lèi)別所需的不同人數，崗位變遷情況，從而確定年度的晉升計劃，以便企業(yè)有足夠的時(shí)間對候選人進(jìn)行客觀(guān)的評審，從而選出最合格的人員。

　　2）制度管理人員的儲備計劃

　　許多企業(yè)為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，都儲備了一些原材料和制成品的庫存，并對庫存進(jìn)行詳細的數據分析。然而卻很少有企業(yè)去進(jìn)行人力資源尤其是管理人員的儲備和分析。企業(yè)管理者們也很少去了解下屬的結構構成。

　　鑒于管理人員對企業(yè)的重要性，企業(yè)可以制作人力資源儲備力量圖表，隨時(shí)了解管理力量的潛力，并顯示出各類(lèi)管理職位以及每個(gè)在職人員得到提升的可能性。

　　上圖即是一個(gè)典型的人力資源儲備圖。人資經(jīng)理可一目了然看到他在人事安排的職能方面所處的情況。接替他工作的人可能是招聘主管。而招聘主管又有一個(gè)準備提升接替他的人選�？�(jì)效主管是那種經(jīng)常受歡迎卻不具晉升條件的人，他的位置阻礙了他下面的一位現在就可以晉升的下級。

　　通過(guò)這樣的圖表分析，我們就可以全局地審視到一個(gè)企業(yè)人員配備的總體情況，并很容易看出誰(shuí)是準備被提升的人員，識別并防止上司扣壓可提升的下級人員的情況，并立即制定招聘和培訓計劃，以確保合格的管理人員人選。

　　3）與晉升候選人進(jìn)行充分的信息溝通

　　在晉升前期，與候選人進(jìn)行充分的信息交流是必須的。企業(yè)方一方面可以就工作內容、潛在的挑戰因素、局限性及不利情況等跟晉升者作一個(gè)說(shuō)明，以使其對工作有更深入的理解；另一方面還可以就晉升者對新工作的了解程度、技能、能力狀況、管理天賦和過(guò)往的業(yè)績(jì)進(jìn)行更深入的探討和了解。這樣的交流可以讓晉升者更好地理解工作崗位并作好充分的準備。

　　三、確定新崗位的應知應會(huì )，進(jìn)行晉升培訓

　　企業(yè)健全的培訓體系是引導晉升者迅速適應新崗位的強大武器。通常而言，晉升者面臨著(zhù)一個(gè)更大的平臺和挑戰機會(huì )，其內心興奮的同時(shí)也會(huì )帶著(zhù)一絲不安。因此，企業(yè)人資部門(mén)在作出晉升決策時(shí)，需要認識到這一問(wèn)題的重要性，應制定好詳細地新任人員的培訓計劃。

　　通常而言，一個(gè)健全的晉升人員培訓計劃應包含通用的公司管理文化培訓、基礎管理培訓、專(zhuān)業(yè)管理項目、晉升準備項目等方面。無(wú)論晉升人員是來(lái)自?xún)炔窟�是外部，通用的企業(yè)文化培訓能讓其站在全新的角度更深刻地理解公司；基礎的管理培訓能讓一些沒(méi)有管理經(jīng)驗的晉升人員意識并學(xué)會(huì )一些基本的管理方法與技巧（像案例中黃強就沒(méi)有經(jīng)歷這樣的培訓，以致于連簡(jiǎn)單的原則問(wèn)題但未能處理好）；專(zhuān)業(yè)管理培訓則讓晉升人員了解到在各類(lèi)不同的部門(mén)履職需要的專(zhuān)業(yè)化管理知識與技能；晉升準備項目則讓晉升人員作好各方面的準備，進(jìn)行角色轉換和適應力的提升。

　　晉升培訓項目

　　目的

　　通用文化培訓公司文化、哲學(xué)、管理風(fēng)格，深刻理解公司管理文化，認同公司管理哲學(xué)與理念，基礎管理培訓基礎管理技巧、方法。掌握、理解基本的管理知識與技能，專(zhuān)業(yè)管理培訓，晉升崗位的應知就會(huì )、專(zhuān)業(yè)化的管理知識與技能，掌握本部門(mén)所需的特色管理知識技能技巧。晉升準備培訓，晉升準備、角色轉換、EAP關(guān)懷，減少晉升人員角色轉換時(shí)間，增強其管理信心。

　　晉升崗位的挑戰、個(gè)人能力的缺失、新角色的不適應等都是導致案例中黃強晉升失敗的原因。但從深層次分析，我們不能將原因完全歸咎于黃強個(gè)人因素。如果在任何事情上，管理者都去期望個(gè)人去自我完善，而不去從制度層面進(jìn)行完善規避，那么這樣的管理水平只能停留在人治階段。只有通過(guò)制度的完善，識別晉升者迫切的培訓需求，讓每個(gè)晉升者在其困惑時(shí)都能接收到來(lái)自企業(yè)管理層、制度等各方面的自動(dòng)的人性化關(guān)懷，才能使“明星員工”變成“明星管理者”，才能讓“明星企業(yè)”變?yōu)椤鞍倌甑拿餍瞧髽I(yè)”。

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