人生的落寞初中作文

　　如何管理老油條員工呢，大家有什么具體的方法嗎？下面就由小編為大家介紹一下如何管理老油條員工的具體方法吧！

　　管理老油條員工方法一：

　　一、現象

　　好的員工總相似，不好的員工各有各的不同

　　從業(yè)多年的老員工本來(lái)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最寶貴的資產(chǎn)，他們中的很多人正當年富力強，技術(shù)嫻熟、經(jīng)驗老到，他們如果能作為中堅力量在企業(yè)中發(fā)揮“帶頭大哥”的作用，將會(huì )極大地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。然而，也有部分老員工蛻變成為“老油條”，他們各有各的“劣跡”，令管理者們頭疼不已。

　　1.好逸惡勞型

　　他們通常認為，自己多年在公司工作，當年沒(méi)日沒(méi)夜打拼，現在可以安逸一下了，累活、加班都讓年輕的職場(chǎng)新人們去干。這些人對工作已經(jīng)沒(méi)有多少新鮮感，自認為工作就那樣，只愿意做輕松沒(méi)有挑戰性的工作，這類(lèi)型的老員工往往貪圖享樂(lè )，工作上滿(mǎn)不在乎，待遇上斤斤計較。

　　2.得過(guò)且過(guò)型

　　此類(lèi)型老員工在工作方面基本已經(jīng)得心應手，工作只追求最低標準，隨波逐流過(guò)得去就行，只要能平穩地度過(guò)每一天，不求有功但求無(wú)過(guò)，不需要創(chuàng )新和提高。在每天平凡的崗位上，他們已經(jīng)沒(méi)有了當初的鋒芒和進(jìn)取心，每天按部就班毫無(wú)激情，更不用奢求他們大膽改革創(chuàng )新了。

　　3.牢騷滿(mǎn)腹型

　　這類(lèi)型員工表現為工作還是能夠完成，但牢騷滿(mǎn)腹，四處抱怨。他們認為自己工作辛苦、壓力大、工作時(shí)間長(cháng)等等，卻只獲得很少的報酬，會(huì )和他人攀比。更為關(guān)鍵的是，他們會(huì )向四周的同事們傳播這種盲目攀比的風(fēng)氣，給企業(yè)管理帶來(lái)較大的負面影響。

　　4.消極怠工型

　　老員工當中，危害最大的當屬這種類(lèi)型。不安心上班，缺乏熱情更沒(méi)有責任心。他們往往抱著(zhù)無(wú)所謂的態(tài)度，沒(méi)有動(dòng)力提高自身的素質(zhì)和技能，本職工作尚且難以做好，遑論讓他們成為公司的頂梁柱了。尤其是在一些歷史較長(cháng)的國企或者大型企業(yè)里面，這類(lèi)型的員工相對多一些。

　　二、成因

　　從“老司機”到“老油條”，只有一步之遙

　　老員工蛻變?yōu)椤袄嫌蜅l”，固然有其自身性格、認知等方面的原因，但公司管理層面的原因也是一個(gè)重要的方面。畢竟好的制度和企業(yè)文化會(huì )讓一個(gè)平庸的人努力向上，最后能有所作為，而不好的制度和文化也會(huì )毀掉一個(gè)優(yōu)秀人才。

　　1.激勵不到位

　　試想當年老員工剛剛畢業(yè)初入職場(chǎng)，該是何等意氣風(fēng)發(fā)，期待在公司里大顯身手�？墒抢硐牒茇S滿(mǎn)現實(shí)很骨感，員工都會(huì )對工作績(jì)效所帶來(lái)的價(jià)值和他們的期望進(jìn)行評價(jià)對比，如果二者差距甚遠，久而久之就會(huì )變得不思進(jìn)取。

　　不只是物質(zhì)激勵，還有非物質(zhì)激勵因素也是導致“老油條”產(chǎn)生的重要原因之一。比如培訓、評優(yōu)、帶薪休假等方面。最后，激勵的公平性同樣要注意，激勵過(guò)程如果讓員工感覺(jué)缺失了公平性，由此所帶來(lái)的負面影響也將是很大的。

　　2.考核不到位

　　許多公司對員工的考核往往取決于領(lǐng)導的主觀(guān)隨意，對于績(jì)效標準能夠量化的崗位情況要好一些，而那些難以量化或者根本不能量化的工作項目，就憑上級的主觀(guān)印象來(lái)判定。當上級領(lǐng)導能夠秉公處理時(shí)還好，一旦考核經(jīng)常因領(lǐng)導個(gè)人喜好來(lái)評定，問(wèn)題就產(chǎn)生了，畢竟難免有的領(lǐng)導就憑自己的主觀(guān)感覺(jué)甚至關(guān)系的親疏來(lái)評判考核員工。

　　事實(shí)上，公司政治、職場(chǎng)潛規則等在許多公司都不同程度存在，考核中難以做到完全客觀(guān)公正是“老油條”產(chǎn)生的一個(gè)直接原因。這種不客觀(guān)的考核，會(huì )讓部分老員工覺(jué)得有失公平，久而久之，對管理層失去信心，干脆跟他們對著(zhù)干，從這個(gè)角度來(lái)講是管理層把他們推向了對立面。

　　3.發(fā)展沒(méi)空間

　　員工的工作崗位本身對技能要求比較單一，再加之在企業(yè)中晉升比較難，大部分員工很難晉升到更高層次的管理崗位，或者好不容易管理崗位有空缺，突然從外部空降一個(gè)管理者。

　　當一個(gè)企業(yè)經(jīng)常有這樣的情形并形成慣例時(shí)，就會(huì )對老員工造成某種程度的打壓甚至是傷害，最后的情況是老員工要么離職遠走高飛，要么就此變得消沉。

　　4.機制不完善

　　公司的管理不規范、不完善，許多制度和規則都沒(méi)有制定出臺，即使發(fā)現老員工有混日子行為也不能及時(shí)幫扶、處理。正是由于這些管理機制不健全和不完善，部分老員工看到公司混亂不堪，覺(jué)得毫無(wú)希望，同時(shí)也發(fā)現在公司混日子有機可乘，因此越來(lái)越多的混日子的“老油條”就會(huì )出現。

　　三、防治

　　從制度約束到自我約束

　　企業(yè)有必要而且完全可以拿出措施，從源頭防止員工逐漸成為“老油條”，無(wú)論對企業(yè)還是對員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，這些工作都非常有意義。

　　1.規范和嚴格管理制度

　　長(cháng)期在一成不變的環(huán)境下，有些老員工會(huì )成為混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油條”，這點(diǎn)跟企業(yè)管理制度的健全、完善與否關(guān)系密切。另外即使有了制度，如果不能切實(shí)有效執行，也同樣于事無(wú)補，所以企業(yè)需要切實(shí)嚴格執行既定的制度和標準。

　　量化考核指標

　　企業(yè)需要定期考核員工，防止績(jì)效下滑，從工作態(tài)度和工作能力方面入手，制定科學(xué)合理的工作指標，杜絕老員工因制度欠缺而無(wú)所作為的現象。盡可能量化關(guān)鍵和核心指標，量化的指標具體、明確才能更好地評價(jià)員工的工作。比如有些指標盡管難以量化，但是企業(yè)仍然給出具體的數量指標，供員工參照。

　　零售巨頭沃爾瑪推行的“三米微笑原則”就是如此，員工的服務(wù)態(tài)度本來(lái)難以量化，而在這里通過(guò)三米微笑和八顆牙齒就讓人意識到保持良好服務(wù)的基本要求。當然，沃爾瑪也并不是真的去考核微笑的距離是否確實(shí)在三米以?xún)�，而是要求員工心中要有這樣的服務(wù)標準和意識。

　　推行有效激勵機制

　　當公司的激勵與員工的期望相去甚遠時(shí)，部分員工就會(huì )變得消極，從而有可能成為“老油條”。

　　在激勵機制方面，首先，摸準員工的需求和期望在哪里，針對不同崗位和不同類(lèi)型員工制定相應的激勵安排，完善各類(lèi)型激勵體系，滿(mǎn)足不同員工的實(shí)際需求。

　　其次，激勵要公平，即使在實(shí)踐中做不到絕對和完全公平，但是要做到基本合理公平。

　　最后，以正面激勵為主，懲罰為輔，盡量多一些正面激勵，防止過(guò)多懲罰引起逆反心理。

　　規劃員工職業(yè)生涯

　　許多崗位由于工作內容和性質(zhì)，導致員工感覺(jué)工作枯燥乏味，失去激情，更嚴重的還在于部分崗位的老員工技能單一，離職后很難再次就業(yè)，所以難免就有所謂的職業(yè)倦怠和“中年危機”。

　　幫助員工清晰規劃職業(yè)生涯，并盡可能提供可操作的條件，比如崗位輪換、工作豐富化、職位晉升和擴大授權等等措施，事先給員工未來(lái)發(fā)展預留空間，都可以有效防止由于看不到希望而成為“老油條”的現象。

　　2.奉行參與式管理

　　防止老員工變得消極被動(dòng)的一個(gè)有效方法就是讓他們參與到管理事務(wù)中來(lái)，只有參與決策才能理解和很好地執行，并做到自我控制。

　　參與決策

　　讓更多員工參與到?jīng)Q策中來(lái)，一方面各部門(mén)員工都能分享信息、經(jīng)驗和方法，提高決策的效率；另一方面又能讓員工有參與感、成就感，整個(gè)過(guò)程員工參與了，才能準確理解決策意圖，提高老員工工作的'積極性和熱情。

　　1989年通用電氣CEO杰克·韋爾奇在公司中推行“群策群力”，鼓勵各部門(mén)員工和管理層充分溝通交流尋求解決問(wèn)題的方法，最終在公司員工和管理者之間建立起了信任的合作關(guān)系，從而變革他們的行為方式，此舉幫助韋爾奇取得巨大的成功。

　　制定自我工作標準

　　老員工由于技術(shù)嫻熟，所以工作標準如果定得過(guò)低將會(huì )給他們帶來(lái)更多混日子的機會(huì )，因此完全可以給予他們一定的信任，讓他們對自己的工作負起責任，確定自己的工作標準和考核指標。

　　管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到IBM讓員工自己確定工作標準極為成功，他還特別指出：“我們應該讓他們自我鞭策，唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標上”。

　　3.人性化解決問(wèn)題

　　對于部分已經(jīng)沾染“老油條”習氣的員工，企業(yè)應該抱著(zhù)“治病救人”的態(tài)度，采取一切可能措施幫助他們積極轉化成為優(yōu)秀或者合格的員工。

　　及時(shí)約談

　　發(fā)現各類(lèi)“老油條”型員工，管理者應該及時(shí)、坦誠地和他們約談，告訴他們其行為與公司要求的標準還有差距，和他們一道找出問(wèn)題的根源，同時(shí)拿出具體的幫扶措施，切實(shí)改進(jìn)他們的工作態(tài)度并提升工作能力。

　　尊重個(gè)性

　　每個(gè)老員工都有自己的性格和專(zhuān)長(cháng)，管理者提出的解決之道要建立在尊重他們的個(gè)性和員工特質(zhì)的基礎之上。某個(gè)員工對某項工作不感興趣，但是一直從事這個(gè)崗位，在這種情況下，對于他感興趣的崗位，管理者可以考慮提供機會(huì )分派他去嘗試，如果能夠勝任工作甚至比以前做得更好，當然于公于私善莫大(博客,微博)焉。

　　萬(wàn)不得已時(shí)解雇

　　部分頑固不化的“老油條”員工約談多次仍不改進(jìn)，當符合解雇條件時(shí)，企業(yè)可以根據法律規定和公司制度解雇，雖然嚴格執行公司制度，但也不能全然冷酷無(wú)情。在解雇時(shí)，可以給予他較好的建議，提供一些就業(yè)信息或者其他條件允許且力所能及的幫助。

　　四、誤區

　　需注意過(guò)松或過(guò)嚴兩個(gè)極端

　　防治“老油條”型員工問(wèn)題，管理者所提出的各項方案和措施要避免出現一些誤區，過(guò)松或者過(guò)嚴都是兩個(gè)極端，需要引起注意。

　　1、“人性化”誤區

　　人性化管理是在不影響公司正常運作和不違反制度的前提下，充分尊重員工的個(gè)性并給予其一定的自由度，但是這種自由度絕對不是毫無(wú)原則和底線(xiàn)的。如果一味注重人性化，最后必然導致管理不嚴，甚至淪為姑息縱容不合格員工的理由。

　　關(guān)于這點(diǎn)，《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在該書(shū)中專(zhuān)門(mén)引用了飛行員的事例，說(shuō)明自由是在規則約束之下的，是“在高度完善制度框架下的自由和責任”。管理者當然要在制度和人性化方面綜合權衡，使得制度的制定和執行盡可能考慮人的特質(zhì)，同時(shí)人性化又不背離制度約束。

　　2、嚴格執行的誤區

　　處理“老油條”問(wèn)題，當然要依照公司制度執行，這點(diǎn)無(wú)可厚非，但如果片面強調制度往往過(guò)猶不及，嚴格執行不意味著(zhù)冷酷無(wú)情。

　　比如解雇或者其他懲罰，絕不是在毫無(wú)任何考慮的情況下采取，杰克·韋爾奇在央視《對話(huà)》節目中提到，解雇員工時(shí)，應當做到絕不是突然按照公司制度提出解聘，而是事先經(jīng)常告訴他們還有哪些差距，哪些地方應該改進(jìn)。

　　管理老油條員工方法二：

　　作為一名管理者，你是不是經(jīng)常會(huì )遇到這樣的員工？

　　他們仗著(zhù)自己資歷較深或年齡較大便同剛調任的你或比較年輕的你叫板；他們的眼里只有大老板，對你愛(ài)理不理；他們憑著(zhù)自己還有能力為公司創(chuàng )造價(jià)值而縱容自己諸如忽視團隊合作、考勤紀律等的陋習；他們靠著(zhù)自己的工作經(jīng)驗而不思進(jìn)取，自我感覺(jué)良好，卻在困難面前脆弱無(wú)力；他們喜歡經(jīng)營(yíng)一個(gè)自己的小團隊，抵 制對其自身不利的新規定、新計劃；他們斤斤計較，缺乏奉獻精神，卻對公司管理指指點(diǎn)點(diǎn)。

　　他們的驕橫倦怠不僅讓管理者頭疼，也讓別的員工反感�？墒窃谶@種情況下，如果讓這些比較資深，經(jīng)驗比較豐富的“老”員工走人，可能會(huì )對公司造成很大的損失。因為，一方面，公司培養一個(gè)員工需要花費很高的成本，另一方面，招聘一個(gè)新員工也存在著(zhù)同樣的風(fēng)險。

　　所以，如何有效的治住他們才是當務(wù)之急。不過(guò)，在對癥下藥之前，讓我們先來(lái)找出問(wèn)題的癥結所在。

　　員工因素

　　1.缺乏明確的職業(yè)生涯規劃，而抱著(zhù)在單位中混日子，得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。

　　2.對自身沒(méi)有嚴格的要求，缺乏“做好工作”、“爭取第一”等自我責任的驅動(dòng)力。

　　3.在我國目前的職場(chǎng)環(huán)境中沾染了一些負面的風(fēng)氣，不僅對事業(yè)沒(méi)有激情，對工作質(zhì)量很淡漠而且還缺乏責任感。

　　公司因素

　　1.公司的.制度存在缺陷。如果公司管理制度太過(guò)死板，扼殺了員工的創(chuàng )新空間，那么員工將失去工作的積極性。

　　2.公司管理失誤。某項工作的執行無(wú)法到位，公司目標也無(wú)法實(shí)現等一系列無(wú)法落實(shí)的東西使員工對公司失去信心，對任工作失去興趣。

　　3.獎懲不公正、激勵導向模糊。一旦員工認為他得到的獎懲是不公平的，那么他的工作積極性就會(huì )受到最嚴重的打擊。

　　4.如果領(lǐng)導者忽視了員工的個(gè)人需求。這些被忽視的員工容易在工作過(guò)程中缺乏安全感，慢慢變成老油條。

　　其實(shí)可能導致老油條形成的內部原因還有很多，當公司出現老油條的時(shí)候，一定不要一味地將責任全部推給員工本人，審視自己組織內部結構并及時(shí)調整也是很重要的。因為“老油條”是個(gè)人內因與所處環(huán)境的外因綜合起作用的產(chǎn)物。

　　找準癥結之后，我們便可以對癥下藥了：

　　第一，不要在心里給某個(gè)員工貼上“老油條”的標簽。這會(huì )影響你對員工的評價(jià)，而這種評價(jià)則一定會(huì )體現到日常的管理工作中。這就有可能會(huì )造成我們行事中畏手畏腳或者做決定的時(shí)候顧慮太多。這些畏手畏腳和顧慮反而會(huì )害你的員工。其實(shí)，作為管理者，相信你的員工很重要，你想他是什么樣子的，他很可能就會(huì )變成什么樣子。

　　第二，某個(gè)員工能夠進(jìn)入公司，一定是能為公司創(chuàng )造價(jià)值的。在認識到他身上的問(wèn)題的同時(shí)，更要發(fā)掘他身上的優(yōu)點(diǎn)。然后審視公司內部的組織結構，將他放那個(gè)更有利于他揚長(cháng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢的位置上。給員工一個(gè)明確的方向，然后把他放在正確的位置上，比老想著(zhù)怎么解決人的性格問(wèn)題更簡(jiǎn)單也更有效。

　　第三，所有的員工都是需要再培養、再教育的。你要想員工有好表現，就要做好教練和老師的工作。隨時(shí)了解他們的思想動(dòng)態(tài)，轉變他們的工作態(tài)度；和他們分享公司理念，培養他們對公司的忠誠度。同時(shí)，讓一個(gè)你認為有問(wèn)題的員工發(fā)揮出他的最大優(yōu)勢為公司做貢獻也是一個(gè)提升自己管理和領(lǐng)導水平的機會(huì )。

　　抓準這三點(diǎn)，在正確的管理下，“老油條”的萌芽條件沒(méi)有了，生存土壤沒(méi)有了，人就不容易變“油”了。

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