關(guān)于清明節的話(huà)題作文
安利的員工親切的稱(chēng)鄭李錦芬為“鄭太”，鄭太在任何場(chǎng)合都顯得優(yōu)雅和端莊，而她所表現的平和與安靜很難讓你想到她已在商界了24年。
主持人：23年前，您因為“新鮮和富有挑戰的工作”了香港政府政務(wù)處行政主任的職位，跳槽進(jìn)入到僅有5名員工的香港安利公司做業(yè)務(wù)主任。
而不到3年，你被委任為香港安利公司總經(jīng)理，1987年，你又被美國安利公司任命為香港和臺灣地區董事總經(jīng)理，作為一個(gè)女性，你的發(fā)展歷程看上去非常的順利和通暢?
鄭李錦芬：剛開(kāi)始我在安利做了半年的總經(jīng)理秘書(shū)，后來(lái)去做業(yè)務(wù)主任，負責開(kāi)拓香港市場(chǎng)。在有“購物天堂”之稱(chēng)的香港，消費品市場(chǎng)非常激烈，“安利用直銷(xiāo)、口碑方式不會(huì )也不能成功”——這是許多人的看法，當時(shí)安利公司在香港的營(yíng)業(yè)收入每月只有幾千塊，但安利并沒(méi)有這個(gè)市場(chǎng)。
我并不同意安利在香港不能成功的觀(guān)點(diǎn)，只是我們沒(méi)有真正掌握開(kāi)拓市場(chǎng)的方法，當時(shí)我們的營(yíng)銷(xiāo)人員不到100人。當香港的總經(jīng)理被調走時(shí)，環(huán)顧公司，除去司機以及辦公室接待和會(huì )計外，就只有我，所以公司也只是以試試看的把我提升為市場(chǎng)部經(jīng)理，1980年提升為香港總經(jīng)理，之后我們在香港的業(yè)務(wù)有了重大的突破，到了90年代，安利成為香港最大的直銷(xiāo)公司。
1987年，公司派我去開(kāi)拓臺灣地區市場(chǎng)，協(xié)調各業(yè)務(wù)區域，當時(shí)的臺灣安利正經(jīng)受連續三年的業(yè)績(jì)滑坡，但是，安利現已成為臺灣地區244家直銷(xiāo)公司中排名第一位的直銷(xiāo)公司，可以說(shuō)，我的每一個(gè)階段都有不同的挑戰，早年的一線(xiàn)工作使我得到了相當的歷煉，幸運的是我所面臨的每一個(gè)市場(chǎng)都在加速增長(cháng)。
主持人：你在香港和臺灣所做的成績(jì)是有目共睹的，雖然你只是說(shuō)自己的機會(huì )比較好，但是受命于困難時(shí)期并迅速現狀是與你成功的經(jīng)營(yíng)管理分不開(kāi)的，而五年前，你對于力促安利進(jìn)入中國市場(chǎng)似乎很有勇氣，安利是否足夠考慮到進(jìn)入中國市場(chǎng)要面臨許多的困難?
鄭李錦芬：“不在中國設立分公司，就不算跨國公司”，我始終這樣認為，五年前當我向總部遞交書(shū)面報告的時(shí)候，我曾這樣說(shuō)服總部對中國，其實(shí)公司總部的決策層對于進(jìn)入中國市場(chǎng)比較猶豫，因為直銷(xiāo)方式是否為中國消費者接受?安利的產(chǎn)品是否被中國消費者認可，安利能否在中國實(shí)現中西合璧的管理?這些問(wèn)題是我們對中國市場(chǎng)的最大疑問(wèn)，但是我希望能把安利好的產(chǎn)品和安利成功的推銷(xiāo)文化傳遞到中國。
幾經(jīng)周折，1995年安利中國把家安在了廣州，我們在廣州投入1億美金巨資建造生產(chǎn)基地，而一開(kāi)始，安利的直銷(xiāo)方式和退貨制度就受到歡迎，1996年至1997年安利中國銷(xiāo)售的攀上15億元的高峰，安利以?xún)|元的納稅成為“模范”，而當時(shí)我們剛剛“2歲”。
正當安利收獲的季節，由國內悄然興起的集消費者、營(yíng)銷(xiāo)者、管理者為一體的無(wú)店鋪營(yíng)銷(xiāo)方式——傳銷(xiāo)席卷中國的沿海和內陸，由于變相傳銷(xiāo)本身所具有的赤裸裸的暴利侵蝕，變相傳銷(xiāo)很快演變?yōu)樯鐣?huì )公害，1998年4月，中國政府下了一紙嚴厲的傳銷(xiāo)禁令，大整頓開(kāi)始了，安利無(wú)法獨善其身，一夜之間，安利(中國)內地30多個(gè)城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，當時(shí)公司每個(gè)月?lián)p失1000多萬(wàn)元。
主持人：就像安利在中國的太快了一樣，似乎磨難也來(lái)得太突然，以往在香港和臺灣經(jīng)受的考驗似乎無(wú)法與這個(gè)困難相比。
鄭李錦芬：回頭看當時(shí)我是非常的不安，在此之前安利還獲得政府的各種獎項，一夜之間要面臨整頓，能夠讓我堅持下來(lái)的原因就是公司總部所給予我和安利中國的信任。
下達禁令的當晚大約2點(diǎn)鐘，我給美國創(chuàng )始人狄維士報告發(fā)生的情況，聽(tīng)完我的匯報，狄維士先生只說(shuō)了兩句話(huà)：“我們一定要堅持下去”，以及“需要我們美國總部什么支持”，這也許是對我最大的，其實(shí)公司給你多少工資都不重要，最重要的是給予你最大的信任。
當時(shí)我們與總部給安利中國公司訂了一個(gè)調子就是“不慌不亂、不離不棄”，同時(shí)我們積極與政府接洽找到一個(gè)變通的方式。
主持人：在其他國家和地區，安利是否也遇到類(lèi)似問(wèn)題，好像在國外，傳銷(xiāo)和直銷(xiāo)并不是受到禁止的?
鄭李錦芬：其實(shí)在國外，傳銷(xiāo)和直銷(xiāo)是中性詞，對于單層次和多層次直銷(xiāo)并無(wú)好壞之分，但是金字塔性形式的銷(xiāo)售模式和老鼠會(huì )是被禁止的，1983年，在臺灣出現了大量的老鼠會(huì )，他們講安利太慢了，我們有比安利更快的方式，所以拉人頭、買(mǎi)幾千塊錢(qián)的產(chǎn)品加入致使老鼠會(huì )一度猖獗。
在臺灣的《公平交易法》沒(méi)有出臺前，我們是托媒體的福把老鼠會(huì )打倒的。媒體不斷報道和分析老鼠會(huì )的危害性，從1984年到1987年，老鼠會(huì )終于被“罵”死了。
當然安利的營(yíng)業(yè)額也從1984年6000萬(wàn)美元降到1986年的2000萬(wàn)美元，雖然安利營(yíng)業(yè)額下降，由于有媒體充分的分析報道，大眾漸漸了解直銷(xiāo)和老鼠會(huì )的區別，人們的自我保護意識加強，1989年臺灣公平交易局通過(guò)了對直銷(xiāo)的管理辦法，這使直銷(xiāo)更有保障。經(jīng)歷了這些波折，安利在臺灣的業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境更加成熟，我們的業(yè)務(wù)逐漸回升。
主持人：眾所周知，你們在中國執行的無(wú)條件退貨制度一度引發(fā)了“退貨風(fēng)潮”，這個(gè)保障消費者利益的制度為何在中國遭受了這種“待遇”，這是否安利在中國與世界其他國家的不同之處?
鄭李錦芬：坦白地說(shuō)，這次的退貨風(fēng)波給我上了一堂課，讓我了解到中國市場(chǎng)的復雜性。這個(gè)歐美實(shí)施的顧客滿(mǎn)意保證制度曾經(jīng)給我們帶來(lái)美譽(yù)度，但是在中國卻有消費者在用完產(chǎn)品后要求退貨，當時(shí)我們有的月份會(huì )接到4000多萬(wàn)元的退貨。
面對這種情況，有人建議不再為中國市場(chǎng)提供退貨制度，但是如果不提供退貨制度，會(huì )損壞了真正用安利產(chǎn)品有不滿(mǎn)意產(chǎn)品的消費者利益，所以我們對退貨制度做了修正，即如果你用了安利產(chǎn)品還剩一半，可在30天內退回來(lái)，安利可退還你一半的錢(qián)，不再是全部的價(jià)錢(qián)。
退貨制度可以修正，銷(xiāo)售模式也不是不能變通，同時(shí)我們也宣布打破安利不設店鋪銷(xiāo)售的傳統，以雇傭銷(xiāo)售代表和店鋪銷(xiāo)售的營(yíng)運模式來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，當時(shí)正值克林頓總統訪(fǎng)華，可謂天時(shí)地利，我們將實(shí)際情況向中國政府反映，我們希望爭取到一個(gè)合理合法的生存空間，1998年7月，在禁令后的3個(gè)月，我們終于獲得了政府批準的營(yíng)業(yè)資格。
變通，帶來(lái)新的
經(jīng)歷了傳銷(xiāo)被禁和退貨風(fēng)波及轉型后，經(jīng)歷了各種劇痛的安利以店鋪銷(xiāo)售加銷(xiāo)售代表這種特殊的營(yíng)運方式重新出現在中國市場(chǎng)上。這是迫不得已的，這種以西方營(yíng)銷(xiāo)精髓為基礎的變通為安利重新帶來(lái)希望，安利在中國的銷(xiāo)售額也從1998年/1999年的6.4億上升到2000年24億，當然在1997年度，即傳銷(xiāo)風(fēng)波前，安利的營(yíng)業(yè)額也曾達15億。
主持人：安利把在全世界范圍內執行的直銷(xiāo)模式為在中國的直銷(xiāo)加店鋪方式，外界曾經(jīng)有一度認為轉型后的直銷(xiāo)企業(yè)風(fēng)光不再，但是安利2000年業(yè)績(jì)相比上一年有275%的表明安利的轉型非常的成功，轉型成功的關(guān)鍵因素是什么?
鄭李錦芬：如果當時(shí)政府讓我們全部采用店鋪經(jīng)營(yíng)我是沒(méi)有信心的，因為我們在店鋪經(jīng)營(yíng)上并不精通。直銷(xiāo)加店鋪的變通方式使我能兩條腿走路。
人們常講“否極泰來(lái)”，壞事也能帶來(lái)新的機遇，這件事情也使安利的知名度大大提升，可以說(shuō)在中國用店鋪加推銷(xiāo)人員的方式是我們成功的最關(guān)鍵因素。
店鋪銷(xiāo)售提高了產(chǎn)品的知名度和透明度，國外消費者對產(chǎn)品的透明度并不是很重視，但是中國的消費者大多要看到店鋪和明碼標價(jià)的產(chǎn)品才比較安心購買(mǎi)，這種因地制宜的營(yíng)銷(xiāo)模式為我們帶來(lái)了意想不到的成功。到目前為止，我們已建有55家店鋪，分布在全國22個(gè)省和4個(gè)直轄市。
“這是安利41年來(lái)前所未有的革命”，狄維士曾經(jīng)講道，因為采用店鋪加銷(xiāo)售代表的方式是一個(gè)完全中國特色的銷(xiāo)售方式，其實(shí)，這對于我們來(lái)說(shuō)，這是一種非常痛苦的轉型，當時(shí)日本、美國等海外市場(chǎng)的安利公司對此提出很大的疑問(wèn)，因為通過(guò)店鋪銷(xiāo)售必然會(huì )影響推銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，所以它們認為這種方式或多或少都會(huì )對直銷(xiāo)人員的利益減少。
但是在中國做事我們從不存在半點(diǎn)的僥幸，我們根據中國國情進(jìn)行適當的調整但不失安利公司特色的營(yíng)銷(xiāo)模式經(jīng)實(shí)踐證明在中國是行之有效的。
主持人：當時(shí)為什么沒(méi)有采取進(jìn)入商場(chǎng)和超市的改制方式，自己建立店鋪需要很大的支出。
鄭李錦芬：進(jìn)入傳統的商業(yè)渠道要有高額的進(jìn)場(chǎng)費用，同時(shí)貨款回款不利，容易影響資金的流動(dòng)。而且傳統商家的營(yíng)銷(xiāo)方式與我們的產(chǎn)品形象和價(jià)格定位并不相適應。
比如安利公司的產(chǎn)品大多為濃縮型，如果把安利的洗潔精放在百貨店中無(wú)人解釋?zhuān)M者是不會(huì )購買(mǎi)比其他洗潔精價(jià)格高出幾倍的安利產(chǎn)品，你需要告訴消費者，這樣的產(chǎn)品需要稀釋才可以使用，所以需要放在專(zhuān)營(yíng)店中，消費者在我們的店鋪中要得到安利個(gè)性化的服務(wù)。
主持人：從去年開(kāi)始，安利頻頻在上海、北京、沈陽(yáng)等城市的戶(hù)外廣告牌上和主要媒體上刊登廣告，而此前有邀請伏明霞做紐崔萊營(yíng)養品形象代言人，做大量的廣告對于直銷(xiāo)型企業(yè)來(lái)說(shuō)應該是一個(gè)非常大的突破。
鄭李錦芬：安利的海外市場(chǎng)是不做這么多廣告的，但是我們發(fā)現在中國刊登廣告后，為安利帶來(lái)了很大的名氣，效果非常好。雖然我們廣告投入遠沒(méi)有寶潔等這些日用品廠(chǎng)商多，因為我們不只是靠店鋪經(jīng)營(yíng)的。所謂“四兩撥千斤”，我們的廣告很有效，這一舉措成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場(chǎng)的影響力和知名度。
主持人：談到市場(chǎng)力，安利增加了許多品牌的產(chǎn)品，如雅姿和紐崔萊，為何選用了多品牌策略?
鄭李錦芬：安利有四百多種產(chǎn)品，各地市場(chǎng)對品牌的確定有抉擇權，我常常想：安利是一種營(yíng)銷(xiāo)方式?安利是公司總稱(chēng)?安利是不是那家傳銷(xiāo)公司?也許談到安利大家會(huì )有各種各樣的解釋?zhuān)c其這樣，我們認為不如建立副品牌策略，不要談到什么都是安利，洗碗、洗地、化妝品都是安利。
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