我最難忘的老師四年級作文800字
篇一：時(shí)代光華課件——企業(yè)文化建設
第1講 傳統企業(yè)文化（一）
【本講重點(diǎn)】
1.企業(yè)管理的層級
2.企業(yè)文化的誤區
3.文化的定義
4.中國的傳統文化
5.中國的飲食文
企業(yè)管理的層級
企業(yè)管理的層次就像圍棋一樣分成了九段，下面來(lái)一一的講解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是經(jīng)驗管理、效率管理、成本管理和質(zhì)量管理。這是建國50多年以來(lái)，中國的企業(yè)努力去做的四件事情，但似乎并沒(méi)有把我們的企業(yè)搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分別是對人的管理，對知識的管理和對創(chuàng )新的管理。這是近幾年來(lái)我們才開(kāi)始關(guān)注的領(lǐng)域。
3.八段至九段
管理的最高段級，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段則是戰略的管理。我們在《企業(yè)規范化管理》的課程里面，講到了一個(gè)企業(yè)的戰略應該如何制定，也講了整個(gè)公司管理的規范化、流程的優(yōu)化EPR系統，以及組織的優(yōu)化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打開(kāi)，看看它為什么能夠成為這么高的一個(gè)段級，看看它對企業(yè)到底有多大的作用。
表1-1 企業(yè)管理的層級圖
企業(yè)文化的誤區
我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過(guò)程中往往進(jìn)入了一些誤區。這些誤區使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒(méi)有達到應有的效果。下面簡(jiǎn)單地總結一下三個(gè)誤區。
1.誤區一
我們簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化的建設，變成了一些口號和一些活動(dòng)。以為喊出口號，組織一些社會(huì )活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
【案例】
有一種活動(dòng)叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來(lái)解決企業(yè)的團隊精神和凝聚力的問(wèn)題。參加過(guò)這種培訓的人會(huì )體會(huì )到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓練營(yíng)，在參加訓練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì )強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團隊都非常團結。但問(wèn)題是，拓展培訓結束后，回到原來(lái)的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營(yíng)的環(huán)境是特定的，它適合團隊，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過(guò)一些活動(dòng)，一些口號來(lái)解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
2.誤區二
不結合自己公司內部的實(shí)際情況來(lái)培養企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
【案例】
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著(zhù)名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開(kāi)始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號，來(lái)作為自己企業(yè)文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。
我去過(guò)一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業(yè)文化�！�
他說(shuō)：“以人為本……”
我就問(wèn)他：“你們公司的企業(yè)文化內涵是什么呢？”
正說(shuō)到以人為本，電話(huà)響了。是老板打來(lái)的，說(shuō)話(huà)畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話(huà)時(shí)，來(lái)了一個(gè)下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦？”但是這位經(jīng)理不但沒(méi)有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽(tīng)老板的電話(huà)。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內涵。
3.誤區三
不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無(wú)路的情況下，打著(zhù)變革與創(chuàng )新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過(guò)變革和創(chuàng )新，不但沒(méi)有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說(shuō)，今年我們要“以人為本”；到了明年又說(shuō)，我們要“科技領(lǐng)先”；后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來(lái)又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒(méi)有意識到一個(gè)根本的文化內涵問(wèn)題，以及文化的持續性問(wèn)題。
【案例】
瑞典的沃爾沃轎車(chē)公司自1927年創(chuàng )辦以來(lái)，以獨特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來(lái)，一輛汽車(chē)可以有運動(dòng)感，也應該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒(méi)有安全肯定無(wú)心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗室，為了研究車(chē)輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車(chē)。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著(zhù)3萬(wàn)起事故的詳細資料和5萬(wàn)多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護車(chē)一起開(kāi)出現場(chǎng)的。由于多年來(lái)一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車(chē)公司的業(yè)績(jì)直線(xiàn)攀升，2004年轎車(chē)銷(xiāo)售量超過(guò)46萬(wàn)輛，創(chuàng )歷史最高紀錄。
【自檢】
請您判斷下面的內容并回答問(wèn)題。
請您重新審視一下所在企業(yè)的企業(yè)文化，看是否存在前面提到的三種誤區？如果存在，有什么樣的解決辦法？
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文化的定義
要想對企業(yè)文化有正確的認知，首先要對文化有正確的定義。
1.老百姓的理解
老百姓對文化的理解就是，這個(gè)人書(shū)讀得多，這人就有文化。
2.權威的解釋
對文化的一個(gè)詮釋?zhuān)枰タ匆恍┍容^權威的書(shū)，比如《辭�！�、《辭源》，它對文化這兩個(gè)字具有比較準確的定義：人類(lèi)生存和繁衍的模式叫文化。
這跟老百姓的理解不同，它將“文化”提升到了“生存”的問(wèn)題上。我們經(jīng)常提到的有古代文化、現代文化、東方文化、西方文化。中國的大陸文化，現在受到了海洋文化的沖擊。戰爭年代，也有戰爭年代的文化。比如，游擊戰文化、陣地戰文化、正規戰文化、海陸空三軍的戰爭文化。所以任何一個(gè)領(lǐng)域的文化，都會(huì )逐步升華�？疾煲环N文化是不是先進(jìn)的、優(yōu)秀的，關(guān)鍵是看能不能與時(shí)俱進(jìn)。
我們中華民族和其他民族一樣，都會(huì )面臨這樣一種選擇，即傳統文化是否能夠發(fā)展和深化。因此傳統文化是我們所要研究的一個(gè)非常重要的課題。
傳統文化的定義
我們是炎黃子孫，生活在神州大地上，當我們去建立自己的文化時(shí)，每一個(gè)人，每一個(gè)企業(yè)都不能回避傳統文化對我們的影響。下面對中華民族的傳統文化做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結。
中華民族有五千年的文明史。
在這個(gè)文明史里，主要是長(cháng)江和黃河孕育了我們這個(gè)民族。所以我們把長(cháng)江黃河稱(chēng)為我們的母親，是她孕育了我們中華民族。
我國是一個(gè)農業(yè)大國，長(cháng)江和黃河文化的主要內涵是農耕文化。
農耕文化的發(fā)展趨勢是由北向南推進(jìn)。北方的農業(yè)很發(fā)達，越往南越落后。歷史上稱(chēng)廣東為南蠻之地，就是指當時(shí)的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到廣東去。比如蘇東坡，他犯了罪以后，就被貶到廣東的惠州。
民以食為天是中華民族五千年的傳統。
中國的飲食文化
中國飲食文化的特點(diǎn)
在傳統文化中，一句很重要的話(huà)叫“民以食為天”。所以要認識中華民族五千年的傳統文化，就必須介紹我們的飲食文化。
1.在中國，很多事情是吃出來(lái)的，都跟吃有關(guān)系
在中國的很多事情都和吃有關(guān)，這跟西方的觀(guān)念完全不同。西方人對“吃”的理解非常簡(jiǎn)單，肚子餓了就吃飯，有什么吃什么。而中國人對吃則非常講究。
2.飲食的潛意識
中國的政治、經(jīng)濟、軍事、社交等一切事情，都跟“吃”有關(guān)系。所以在這樣一種傳統文化的引導下，我們每一個(gè)中國人的心里、骨髓里、血液里，都會(huì )有一種潛意識的觀(guān)念，這種觀(guān)念對我們每個(gè)人都有影響。
【案例】
趙匡胤杯酒釋兵權
杯酒釋兵權，跟政治、軍事、權利相關(guān)。宋代第一個(gè)皇帝趙匡胤自從陳橋兵變，一舉奪得政權之后，擔心從此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大將的兵權。于是他把所有的將軍元帥請過(guò)來(lái)，跟他們商量這件事情。他說(shuō)近來(lái)一直沒(méi)有睡好，現在他當了皇帝，但是兵權都在這些大將手里，因為擔心他們造反，所以連覺(jué)都睡不安穩。因此，他邀請諸位將軍幫助他，放棄各自的兵權，多積金帛田宅以遺子孫，歌兒舞女以終天年。將軍和元帥聽(tīng)了面面相覷，認為今天的酒不好喝，而且外面還有刀斧手層層把守。無(wú)可奈何，大家只能把這杯酒喝了，放棄了各自的兵權。因此，一杯酒，趙匡胤把兵權、政治都穩定了下來(lái)。
中國人的“泛食文化”
因為吃很偉大，吃很重要，所以，我們把很多原來(lái)跟吃沒(méi)有什么關(guān)系的事情，都跟吃聯(lián)系在了一起。比如：
工作，我們叫“飯碗”；
上班，我們叫做“混飯”；
產(chǎn)生忌妒心，我們叫“吃醋”；
吃透——上級意圖、會(huì )議精神要吃透；
吃虧、吃苦、吃得開(kāi)等。
【本講小結】
本講主要對企業(yè)文化做一個(gè)概述。首先，介紹企業(yè)文化在企業(yè)管理層級中的位臵，明確其重要性。然后，通過(guò)典型案例來(lái)講解導入企業(yè)文化時(shí)的三個(gè)誤區，以引起企業(yè)管理者的警惕。最后，糾正了老百姓對文化的誤解，給出了文化的權威定義，即文化是指人類(lèi)生存和繁衍的模式。
【心得體會(huì )】
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第2講 傳統文化（二）
【本講重點(diǎn)】
1.中西方文化的差異
2.羞恥文化與內疚文化
中西方觀(guān)念的差異
中西方的觀(guān)念差異比較大，例如有以下幾點(diǎn)：
1.“尊”的含義
“尊”，是崇高的意思。但是在中國，有另外一層意思，即酒罐子。
2.“爵”的含義
“爵”代表了地位，中西方一樣。但是我們多了一層意思，即酒杯子。
3.“鼎”的含義
“鼎”是鍋，但是在中國這個(gè)鼎，非常重要。鼎代表了政權�！皢�(wèn)鼎中原”，意思是想奪取政權。
4.“宰”的含義
“宰”相當于西方國家的“總理”，西方的總理是主管?chē)倚姓聞?wù)的，而在中國古代，“宰”是中國最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再發(fā)展下去就變成了總理，即我們現在最大的官。因此，總理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在遠古時(shí)代非常重要。比如，打了一頭野豬，有豬頭、豬尾、前腿、后腿和內臟，分配起來(lái)很麻煩，這時(shí)就要找一個(gè)德高望重的人來(lái)分配，這個(gè)人就是“宰”。
5.“等級”的含義
西方——兄弟姐妹、等級平等
在西方，不管基督教，還是天主教，都普遍認為大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每個(gè)人把手放進(jìn)袋子里，根據自己的意愿來(lái)捐錢(qián)，大家都是平等的。
中國——尊卑有序、等級分明
中國講倫理，尊卑有序，等級分明。比如某一個(gè)公司給海嘯受災地區捐款，總經(jīng)理捐
篇二：中國移動(dòng)企業(yè)文化(PPT)
中國移動(dòng)企業(yè)文化(ppt)資料名稱(chēng)： 中國移動(dòng)企業(yè)文化 下載級別： 文件類(lèi)型： ppt 資料類(lèi)型： 專(zhuān)業(yè)檔案 運行環(huán)境： 授權方式： 免費資料 金幣/集(份)： 0 資料大�。� 801k 資料等級： 登陸用戶(hù)： admin 作 者 ： 資料簡(jiǎn)介：中國移動(dòng)企業(yè)文化中國移動(dòng)企業(yè)文化內容河南移動(dòng)的歷史和現狀企業(yè)未來(lái)的發(fā)展展望企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化中國移動(dòng)，印象溝通從心開(kāi)始？?jì)?yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò )？熱情的服務(wù)？潔凈明亮的營(yíng)業(yè)廳？時(shí)尚廣告？全球通、神州行、動(dòng)感地帶？漂亮的營(yíng)業(yè)員？?jì)?yōu)美動(dòng)聽(tīng)的1860？……共勉：種下思想，收獲行動(dòng)，種下行動(dòng)，收獲習慣，種下習慣，收獲品格，種下品格，收獲生活點(diǎn)擊下載：中國移動(dòng)企業(yè)文化ppt
篇三：企業(yè)文化課件.ppt
企業(yè)文化的繼承和吸收
尋現代企業(yè)文化的根，了解中國企業(yè)應如何吸納母文化的精髓，吸收異文化的營(yíng)養，從文化發(fā)展的歷史邏輯獲取企業(yè)文化的理論邏輯。
一、對中華優(yōu)秀文化傳統的繼承
1、中華民族悠久的文化傳統及其中華文化的內核。 （1）中華民族的悠久文化傳統
任何企業(yè)文化都是民族傳統文化的產(chǎn)物，民族文化傳統是
現代企業(yè)的根。
中國是世界四大文明古國之一，作為世界文化的主流，創(chuàng )造了舉世聞名的中華文化，有著(zhù)極為深厚的歷史資源。
中華傳統文化不僅是中國企業(yè)文化的根，同時(shí)也是世界企業(yè)文化的根，它給我們提供了取之不盡、用之不竭的營(yíng)養。
�。�2）中華文化的主要特性和合理內核
在處理人與自然關(guān)系上，中華文化講諧調、講合一，追求
天人合一的至高境界。
在處理人與社會(huì )的關(guān)系上，中華文化講認同、講守常，追求社會(huì )本位的合理狀態(tài)。
在處理人與人的關(guān)系上，中華文化講凝合、講依存，追求人倫情懷的深厚底蘊。
2、中國傳統組織文化的精髓 （1）中國古代管理之道
中國古代管理文化博大精深，源遠流長(cháng)。歷史上，各學(xué)派對
管理各有自己的獨到之處�？偠灾� 管理宗旨：追求實(shí)現天下大義。
孔子曰：“修身、養性、齊家、治國、平天下”。 管理方式：治人治心，攻心為上。 老子《六問(wèn)六章》：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。處上不覺(jué)壓，處前不為害，天下樂(lè )推而不厭�！� 管子《心術(shù)篇》：“心安則國安，心治則國治，安也者心也，治也者心也�！�
武侯祠名聯(lián)“能攻心，則反則自消，自古知兵非好戰；不審勢，則寬嚴皆誤，后來(lái)治蜀要深思�！�
取勝之本，在于五氣。管理之道，激氣勵志。 管理方法：追求精巧，講究權術(shù)。不課不用，知人善用；德才兼備，選賢任能；用人不疑，疑人不用；剛柔相濟，獎罰分明；勤于教養，百年樹(shù)人。
管理保證：率先示范，治身為上。 《孔子家語(yǔ)》：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之�！�
�。�2）中國古代經(jīng)營(yíng)之道
“生”的原則：創(chuàng )生、創(chuàng )造性原則
“變”的原則：變宜、變通制宜原則
“和”的原則：和達、和諧、多樣性統一原則 “中”的原則：中道、中庸之道、無(wú)過(guò)無(wú)不及原則
“義”的原則：道義、君子義以為質(zhì)、見(jiàn)利思義原則。
“敬”的原則：敬業(yè)、敬人，重質(zhì)量重信譽(yù)，誠信無(wú)欺原則�！叭骸钡脑瓌t：集群、社會(huì )至上、團結協(xié)作的原則。
“無(wú)”的原則：虛靈、無(wú)為無(wú)不為、無(wú)用之用乃大用的原則。
3、對中國傳統文化的批判繼承
�。�1）中國傳統文化是在封建社會(huì )這種背景中構建起來(lái)并系統化的。
�。�2）中國傳統文化的糟粕：
小農思想、平均主義； 皇權思想、等級制度；
三綱五常、三從四德； 順天理滅人欲、否定個(gè)性； 鼓吹中庸、反對進(jìn)��； 學(xué)而優(yōu)則仕、官本位趨向； 封閉保守、排斥外來(lái)文化； （3）批判地繼承才是唯一正確的態(tài)度。
二、對外來(lái)文化的合理吸收 民族性是文化的基本特性。
歐美文化是世界文化發(fā)展中的主要流派之一。
1、歐美文化的淵源和特征
�。�1）地中海文化：
古希臘哲學(xué)、古猶太宗教、古羅馬法律。 地中海文化對歐美文化的奠基及其文化特質(zhì)。 （2）基督教文化
在神圣的靈光中，三流歸宗。
基督教文化給歐美文化打上的烙印。 （3）歐美文化的近現代變遷
由“神本”而“人本”，由“王權”而“民權”——民主文化。 由“小農思想”而“市場(chǎng)觀(guān)念”，由“行幫文化”而“企業(yè)文
化”——工業(yè)文明。
由“迷信”而“科學(xué)”，由“愚昧”而“知識”——科學(xué)思想。
2、歐美文化的精神支柱。
�。�1）理性主義； （2）個(gè)人主義； （3）實(shí)用主義； （4）“資本主義”。
3、歐美企業(yè)文化造就的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。 4、美國的企業(yè)文化的特點(diǎn)
強調以人為中心，注重培養員工；尊重顧客；強調產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務(wù)；鼓勵發(fā)明創(chuàng )造，不斷向市場(chǎng)投放新的產(chǎn)品；領(lǐng)導身體力行，帶領(lǐng)公司員工，堅持公司的價(jià)值觀(guān)和哲學(xué)觀(guān)念；都有明確的企業(yè)目標和行為準則，全體員工都共同為之奮斗。具體地說(shuō)，主要展現在以下幾個(gè)方面：
1、強調個(gè)人主義注重績(jì)效及個(gè)人能力的發(fā)揮。
富有冒險精神的移民紛紛西進(jìn)，尋求致富之路
美國人明顯具有信奉個(gè)人能力主義和流動(dòng)及變動(dòng)性的特點(diǎn) 美國式的個(gè)人主義，引發(fā)出美國文化中注重實(shí)用和務(wù)實(shí)以及
個(gè)人能力的發(fā)揮。在美國哲學(xué)中，實(shí)用主義一度占有絕對優(yōu)勢。任何一項發(fā)明或發(fā)現能否被美國人接受，關(guān)鍵在于能否在現實(shí)中加以應用，能否在社會(huì )生活中產(chǎn)生效應。
這種務(wù)實(shí)的特點(diǎn)也反映在企業(yè)管理模式及企業(yè)文化模式中。
美國企業(yè)用人不把職工的資歷、學(xué)歷、地位、職務(wù)等作為衡量人才的砝碼，只是注重職工的表現和個(gè)人對企業(yè)貢獻及績(jì)效的大小。
2 、重視個(gè)人責任和權利。
美國的企業(yè)多通過(guò)激勵員工的個(gè)人主義使其與企業(yè)合作達到
較好的水平，從而獲得較高的經(jīng)濟效益。
美國個(gè)人權利倍受重視，是以尊重別人的權利為前提條件的。 個(gè)人主義的平等觀(guān)念要求同一個(gè)團體中各個(gè)分子的地位相
同，個(gè)人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個(gè)人的權利，同時(shí)，作為個(gè)人主義的自我保護，個(gè)人作為國家的一個(gè)公民，有強烈的法制觀(guān)念，它要求團體不能抹殺個(gè)人，只能在個(gè)人愿意交出的一些權利上控制個(gè)人。
社會(huì )上權利與義務(wù)的界限非常明確，而且是客觀(guān)的、不帶有
感情色彩的。
由于美國社會(huì )是以金錢(qián)來(lái)衡量個(gè)人的實(shí)用價(jià)值的社會(huì )，也是
以金錢(qián)來(lái)推動(dòng)美國社會(huì )和企業(yè)運行的，因此在企業(yè)文化關(guān)系上，表現為企業(yè)與員工之間的關(guān)系是純粹金錢(qián)雇傭關(guān)系,這樣在一定的程度上影響了雇員的工作積極性。 3、具有典型的西方價(jià)值觀(guān)。
價(jià)值觀(guān)是一個(gè)企業(yè)的基本概念和信仰，它為企業(yè)員工規定出
成功的標準和方向。許多著(zhù)名的企業(yè)在個(gè)人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競爭、自覺(jué)守法、
尊重人權、突出個(gè)性、富于進(jìn)取、講究實(shí)效、不安現狀、勇于創(chuàng )新和富于冒險精神等。 4、實(shí)施制度化管理。
制度是美國企業(yè)的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制
度及標準化的作業(yè)流程，一旦有問(wèn)題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。一般來(lái)說(shuō)，主要表現在以下幾個(gè)方面：如崇尚企業(yè)做大，強調規模效益；盡量降低成本；把所有的業(yè)務(wù)都進(jìn)行細致的分析；開(kāi)除擾亂秩序的人，做任何事都要進(jìn)行控制，認為只要加薪，給獎金，生產(chǎn)力就會(huì )提高，大方重賞表現杰出者，監督品質(zhì)管制，仔細認真地準備財務(wù)報表，等等。
5 強調重視顧客，一切為了顧客的觀(guān)念。
重視顧客的觀(guān)念，從某種意義上說(shuō)，是要在公眾心目中樹(shù)立
起企業(yè)良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長(cháng)久的聯(lián)系；企業(yè)對顧客負責，樹(shù)立對質(zhì)量精益求精的精神等等。
三、跨文化經(jīng)營(yíng)管理的啟迪
日本企業(yè)文化的基本特征——吸取和交融，跨文化的經(jīng)營(yíng)管理思路。
1、日本企業(yè)文化的社會(huì )背景。
日本是一個(gè)雙重資源貧乏的國家，具有單一民族的歷史淵源。
每次新舊交替的歷史大變革，都不是通過(guò)革命造成極度的沖突來(lái)實(shí)現的，而是在自上而下的和平改良中實(shí)現的。
日本是列入西方世界的唯一東方國家，被視為東西方文化的交匯點(diǎn)。
2、日本企業(yè)文化的四大東方要素。
建立了完整的西方的企業(yè)經(jīng)濟制度，同時(shí)有保留了東方組織文化的傳統。
�。�1）靈——日本企業(yè)文化是靈性主義的文化。
�。�2）和——日本企業(yè)文化追求和為貴，推崇團隊主義而不是個(gè)人主義。
�。�3）忠——日本企業(yè)文化以武士道作為精神支柱。
�。�4）育——日本企業(yè)文化強調經(jīng)營(yíng)即教育，管理就是教化。 3、日本企業(yè)文化造就的經(jīng)營(yíng)管理模式。 （1）日本企業(yè)管理的四大支柱。 （2）日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本特征。
4、日本企業(yè)文化對日本經(jīng)濟發(fā)展的推動(dòng)作用及其啟示。 （1）日本企業(yè)文化形成的推動(dòng)力。 （2）日本企業(yè)跨文化發(fā)展道路的啟示。
中國企業(yè)文化
溫州商人，標會(huì )，溫州城，君子、小人之辨，義利合一 晉商文化，喬家大院，匯通天下
企業(yè)文化面臨的挑戰
一、全球化
文化的巴比塔 全球價(jià)值鏈的分工 世界工廠(chǎng)與12連跳 二、兼并潮的興起 三、知識經(jīng)濟
以人為本、鼓勵創(chuàng )新、注重激勵、玩耍、幽默、拿自己開(kāi)玩笑、馬云的cosplay 四、低碳經(jīng)濟的興起
西方管理科學(xué)的發(fā)展
第一階段 萌芽階段——經(jīng)驗管理理論
第二階段 古典管理理論階段——科學(xué)管理理論 第三階段 行為科學(xué)理論階段——人際關(guān)系理論 第四階段 現代管理理論階段——管理理論叢林
萌芽階段
亞當 斯密 （1723—1790） 英國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家，重要著(zhù)作：《國民財富的性質(zhì)和原因研究》（1776年出版） 重要觀(guān)點(diǎn)：
1、“經(jīng)濟人”觀(guān)點(diǎn) 2、勞動(dòng)價(jià)值論
3、勞動(dòng)分工理論
古典管理理論階段
泰勒——科學(xué)管理之父 美國管理學(xué)家 重要著(zhù)作：《科學(xué)管理原理》（1911年出版） 重要觀(guān)點(diǎn)：
1、科學(xué)管理的根本目的是謀取最高工作效率
2、達到最高工作效率的手段是科學(xué)管理代表經(jīng)驗管理
3、實(shí)施科學(xué)管理的核心是管理人員和工人雙方在精神和思想上的徹底變革
行為科學(xué)理論階段
梅奧——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)創(chuàng )始人 美國哈佛大學(xué)教授 重要著(zhù)作：《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》（1935年出版） 重要觀(guān)點(diǎn)：
1、以“社會(huì )人”為理論前提，認為企業(yè)職工不僅有經(jīng)濟上的需要，作為復雜社會(huì )關(guān)系中的一員，他們還有心理的、感情的、精神的需要，金錢(qián)只是激勵職工勞動(dòng)積極性的一種手段 2、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵是職工的士氣
3、在企業(yè)的人群關(guān)系中，除了正式組織外，還存在“非正式組織”
4、企業(yè)領(lǐng)導能力的高低，主要看滿(mǎn)足職工需要的程度 X 理 論 和 Y 理 論
——美國行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈
X理論：工人生來(lái)就是懶惰、自私、守舊、缺乏責任心、想象力、創(chuàng )造力和理性的。管理者應采用以外部監督、控制為主的硬性管理。
Y理論：工人的本性是要求工作的；他們愿意而且能夠主動(dòng)承擔責任；在組織管理得當的情況下，工人不會(huì )采取消極抵制態(tài)度的；他們大多數人都有想象力和創(chuàng )造力，問(wèn)題是能否得到充分發(fā)揮的機會(huì )；自私不是人的本性，是后天生活經(jīng)驗造成的；人是有理性的，能夠自我控制和自我調節。管理者應對工人實(shí)行啟發(fā)誘導式的軟管理。
需要層次理論——美國行為科學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛 領(lǐng)導方格圖——羅伯特布萊克和簡(jiǎn)莫頓 現代管理理論階段 管理理論叢林 管理的核心
日本的企業(yè)文化實(shí)踐
日本的企業(yè)管理三個(gè)階段
恢復與整頓階段(1945-1955)發(fā)展階段(1956-1965) 繁榮階段(1965- ) 原因分析:
重視本國民族文化傳統
重視引進(jìn)、吸收、消化西方現代管理的技術(shù)和方法 重視結合，形成獨具本國特色的管理模式
發(fā)展階段(1956-1965) 現代管理大師彼得德魯克《管理的實(shí)踐》（1945）
目標管理：把企業(yè)總目標層層分解，落實(shí)到每一個(gè)職工身上，把職工的勞動(dòng)與企業(yè)總目標緊緊結合起來(lái)。 企業(yè)領(lǐng)導兩項別人無(wú)法替代的職能：
第一，力求企業(yè)內部人與物的協(xié)調，使企業(yè)整體功能大于各部分能力的簡(jiǎn)單迭加。
第二，要激勵和組織人們努力工作，既善于把自己的思想傳達給他人，又善于了解職工的思想動(dòng)態(tài)。
繁榮階段(1965- ) 日本管理模式
以人為企業(yè)的核心，人不僅是企業(yè)的客體，同時(shí)也是企業(yè)的
主體；
重視由企業(yè)最高目標、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)與道德觀(guān)凝結成的企業(yè)的精神建設，并以此為主導； 倡導共存、共榮、共識的群體意識； 良好的人際關(guān)系； 參與式管理；
以啟發(fā)誘導激勵為主的管理方法； 重視職工培訓，善于發(fā)現和造就人才。
企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展
時(shí)代背景：經(jīng)濟競爭日趨白熱化
新技術(shù)革命的挑戰
社會(huì )價(jià)值觀(guān)發(fā)生重大變革
誕生標志：1982年7月，《企業(yè)文化》一書(shū)正式出版，標志著(zhù)企業(yè)文化這一新的管理理論誕生
企業(yè)文化的深入發(fā)展《Z理論》
既要實(shí)行長(cháng)期雇傭制和終身制，又要保護那些有才干的雇員，使其晉升不至于過(guò)于緩慢
決策既要依靠科學(xué)的定量分析和科學(xué)的控制手段，也要依賴(lài)由理智、經(jīng)驗和敏銳性做出判斷
采取集體研究、領(lǐng)導決定、個(gè)人負責的決策方式
在人與人之間，包括上下級之間和同事之間，保持一種強烈的平等氣氛
重視培養員工為做出有效的集體決策所必備的知識和技能 企業(yè)的宗旨是對顧客和雇員提供真正的價(jià)值，幫助雇員的成長(cháng)
第三部分
企業(yè)文化的典型案例
改革開(kāi)放二十年 中國企業(yè)文化的發(fā)展 企業(yè)文化發(fā)展之初
案例之一：1979年，傻子瓜子叫響 案例之二：1984年，步鑫生挑戰大鍋飯 案例之三：1988年，李寧品牌走向市場(chǎng) 案例之四：1992年，何陽(yáng)點(diǎn)子賣(mài)價(jià)40萬(wàn) 案例之五：1995年，50萬(wàn)年薪招賢 企業(yè)文化成功經(jīng)典
案例之一：1996年，中西合壁寶潔成行業(yè)巨頭 案例之二：1996年，青島港務(wù)局以人為本 案例之三：1997年，專(zhuān)家探討格蘭仕現象 案例之四：1998年，海爾文化載入哈佛教案
經(jīng)典案例
資本質(zhì)量的決定因素 資本的侵略性
之一：營(yíng)造公開(kāi)、公平、公正競爭的文化氛圍 之二：灌輸并實(shí)踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念 之三：輸出海爾的企業(yè)文化
瑪麗凱的用人之道
一、像希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人
二、把公司和人才看成一個(gè)整體，千方百計挽留人才
三、相信每個(gè)人都有專(zhuān)長(cháng)，必須使別人感到他們自己很重要 四、以表?yè)P的方式鼓勵人們去取得成功
五、把聽(tīng)意見(jiàn)當做頭等大事來(lái)抓，掌握聽(tīng)意見(jiàn)的藝術(shù) 六、批評要講策略
七、以實(shí)際行動(dòng)向別人表明你是一個(gè)善始善終的人 八、給別人以熱情
九、領(lǐng)導者應以自己的工作速度去帶動(dòng)眾人的速度
十、應該讓直接有關(guān)的人參與決策，人們會(huì )支持自己幫助建立的東西
十一、敞開(kāi)辦公室的門(mén) 十二、幫助別人如愿以?xún)?十三、堅持原則
十四、培養員工的自豪感 十五、告訴職工不能吃老本 十六、制造敢于冒險的氣氛
十七、創(chuàng )造一種使部下熱愛(ài)本職工作環(huán)境 十八、重視銷(xiāo)售機構，尊重銷(xiāo)售人員 十九、決不要拿政策做擋箭牌或“擺架子” 二十、成為解決問(wèn)題的能手 二十一、減輕對部下的壓力 二十二、從公司內部培養人才
二十三、無(wú)論工作時(shí)還是工作之余，都應該像希望別人怎樣對
待自己那樣去對待別人
第四部分 問(wèn)題與思考 問(wèn) 題
由于認識上的誤區，造成操作上的偏差，有的企業(yè)輕視文化，把企業(yè)文化視為玩時(shí)髦；有的企業(yè)雖然重視，但由于思路不清，看不到問(wèn)題實(shí)質(zhì)，找不到解決辦法。
問(wèn) 題
嚴格意義上的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)普遍缺失 企業(yè)精神過(guò)于抽象，無(wú)法融入企業(yè)實(shí)踐
企業(yè)形象塑造沒(méi)有準確到位，有的甚至根本沒(méi)有形象塑造
原 因
世界500強企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有自身完備的企業(yè)文化。如果說(shuō)企業(yè)把市場(chǎng)擺在首位，企業(yè)文化則是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭最好的利器。
海爾——品牌文化戰略 IBM ——搶占制高點(diǎn) 松下——管理哲學(xué) 奔馳——質(zhì)量文化 李嘉誠——華商文化
思 考 研究表明
1企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大的作用
2企業(yè)文化在新世紀里將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素
3對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)存在負面作用的企業(yè)文化并不罕見(jiàn)，這些企業(yè)文化容易漫延，一旦存在，危害極大
4企業(yè)文化盡管不容易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的企業(yè)文化
思考之一：企業(yè)文化與企業(yè)戰略，關(guān)系如何？
承擔的職責 形成的順序 可替代性
相輔相成，缺一不可
思考之二：制度管理與文化管理，怎樣定位？
制度是有限的，而管理是無(wú)限的 制度是僵硬的，而員工是靈活的 制度重在約束，而員工重在激勵 協(xié)同作戰，互動(dòng)互補
企業(yè)文化實(shí)施
企業(yè)文化五要素
企業(yè)環(huán)境 價(jià)值觀(guān) 英雄
典禮和儀式 傳播網(wǎng)絡(luò )
企業(yè)文化分類(lèi)1：強悍文化（強人）
適用：高風(fēng)險、快反饋的企業(yè)，建筑、化妝品、管理咨詢(xún)、
證券投資、文體娛樂(lè )業(yè)
特征：個(gè)人英雄、機遇重要、儀式迷信
個(gè)人要求：堅強、樂(lè )觀(guān)、強烈進(jìn)取心、權利欲
群體習慣：衣著(zhù)、語(yǔ)言、環(huán)境與眾不同、時(shí)尚，同事關(guān)系、接待禮儀平淡
缺點(diǎn)：短期行為，流動(dòng)率高，凝聚力低 文化建立：競爭性、攻擊性、創(chuàng )新性 尋找一座大山，然后爬上它 明星型文化 緊密型小圈子 不重視日積月累
遭到失利的人流動(dòng)率很高
企業(yè)文化分類(lèi)2：工作娛樂(lè )并重文化
適用：風(fēng)險小、反饋快企業(yè)，各種銷(xiāo)售公司、IT業(yè)、中介業(yè)
務(wù)，關(guān)注客戶(hù)需求
特征：數量重要、群體協(xié)作、刺激性活動(dòng) 個(gè)體要求：拼命干、盡情玩、善于交際、敏感
群體習慣：生活習慣標準的中產(chǎn)階級、小資，同事關(guān)系、接待禮儀熱情、親密
缺點(diǎn)：缺乏思考、不周密，不持久
文化建立：關(guān)注客戶(hù)、熱情、團結、人本管理 “IBM意味著(zhù)服務(wù)”
集中在顧客及其需求方面 尋找一種需求，然后滿(mǎn)足它 數控設備公司 搔腋窩的銷(xiāo)售法 貓與辣椒的故事
企業(yè)文化分類(lèi)3：攻堅文化（賭博文化）
適用：風(fēng)險大、反饋慢的企業(yè)，石油開(kāi)采、航空航天、技術(shù)
開(kāi)發(fā)
特征：崇尚未來(lái)，權威、技術(shù)、邏輯、條理重要，企業(yè)例會(huì )儀式，決策自上而下
個(gè)人要求：深思熟慮、自我導向、堅忍不拔
群體習慣：生活保守、道德規范，同事關(guān)系、接待禮儀君子之交、良師益友
缺點(diǎn)：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奮、精湛
企業(yè)文化分類(lèi)4：過(guò)程文化（按部就班）
適用：風(fēng)險小、反饋慢企業(yè)，銀行、保險公司、政府機構、公
共事業(yè)、醫藥
特征：崇尚過(guò)程、細節，按程序辦事，小事重要，禮儀、等級深嚴
個(gè)人要求：遵紀守時(shí)，謹慎周到 群體習慣：保守、細膩、周密、平穩
缺點(diǎn)：過(guò)于保守
文化建設：誠實(shí)、守信、正直、嚴緊
CASE：Google公司9大彩色幽默企業(yè)文化（略）
企業(yè)文化分類(lèi)5：強力文化與軟弱文化
強力文化：企業(yè)的文化具有約束力和凝聚力，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有清楚而具體的原則和價(jià)值觀(guān)，為每個(gè)人共享培育強力文化的辦法：
1能夠根據顧客需求、競爭條件、戰略要求建立連貫和合理的價(jià)值觀(guān)、原則，和實(shí)踐該標準的創(chuàng )業(yè)人及領(lǐng)導人 2對按照該文化進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的堅定支持
3對組織三大選民（顧客、雇員、股東）真正的關(guān)心 4領(lǐng)導連續性、小組規模、穩定成員、地理集中
5當強力文化與戰略很好匹配時(shí)，是有價(jià)值的資產(chǎn)；否則是負擔；強力文化很難清除。體現在IBM對抗微軟和英特爾的WINDOWS中
弱文化：主要由于亞文化影響，約束力和凝聚力小 強力型企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)
1在目前專(zhuān)業(yè)化程度很高、分工復雜的世界中，分權管理成為必要，沒(méi)有強大企業(yè)文化作為紐帶，很難將龐大的企業(yè)組織起來(lái)，保持目標、行動(dòng)的一致性
2強力的企業(yè)文化，將大型組織的協(xié)調容易，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的交易、代理成本
3強大的企業(yè)文化，使員工產(chǎn)生歸屬感和成就感，充分調動(dòng)員工的積極性，降低綜合人力資源成本（流動(dòng)性、激勵）
4集權管理的公司中，強大的、不合適的企業(yè)文化容易形成官僚風(fēng)氣、對市場(chǎng)不敏感，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)
5分權管理的公司中，部門(mén)內的強大文化使企業(yè)難以協(xié)調統一、獨立王國間相互內耗，從而也能降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì) 6具有強力文化的公司均有或曾經(jīng)有過(guò)驕人的業(yè)績(jì)
7強力文化需要強力的領(lǐng)導力，從而使之傲視一切、難以駕御
企業(yè)文化分類(lèi)6：適應性文化
適應性文化的特征
1組織成員相信組織可以對付任何面臨的威脅和機會(huì )
2成員們愿意主動(dòng)來(lái)識別問(wèn)題、評價(jià)其影響和解決方案，并實(shí)施
3成員們會(huì )因為上述活動(dòng)而得到獎勵和鼓勵，以及提升各種變革和創(chuàng )新對各利益方（顧客、雇員、股東、供應商、社會(huì )）是有益，或至少是無(wú)害的
4成員們認識到自身工作任務(wù)的變動(dòng)是適應變革的一部分，其基本就業(yè)保障和收入不會(huì )受到威脅，除非整體經(jīng)營(yíng)狀況下降 弱適應文化特征
1經(jīng)理們避免冒風(fēng)險而傾向于追隨領(lǐng)導者，努力不犯錯誤來(lái)保證自己的職位、利益或鐘愛(ài)的項目
企業(yè)文化分類(lèi)7：低業(yè)績(jì)或不健康文化
1允許有影響力經(jīng)理實(shí)行自治和政治化統治，問(wèn)題的解決基于掌權領(lǐng)導表面和口頭的支持或反對，問(wèn)題解決依賴(lài)于關(guān)鍵領(lǐng)導人的親自疏通
2對創(chuàng )新和變革的敵意及抵觸，存在于曾經(jīng)取得過(guò)成功、大型組織中；如GM、IBM、國有企業(yè)
3對人員的提拔關(guān)注于對復雜組織的駕御能力和行政處理細節，而不是對企業(yè)遠景、戰略、競爭能力、整合資源的認識
4不將目光轉向尋求更好實(shí)踐的外部，而是關(guān)注于內部的問(wèn)題解決，驕傲自大、近親繁殖、畫(huà)地為牢、思想狹窄
改變不健康文化是非常困難的，即使改變一個(gè)經(jīng)理、部門(mén)，也容易被組織的其他成員所侵蝕
辦法：更新組織機構，宣布新戰略，引進(jìn)新領(lǐng)導人、新技術(shù)，開(kāi)設新工廠(chǎng)，改變地理位置和設立全新機構
企業(yè)文化粗略評判（應聘、辦事）
1研究物質(zhì)環(huán)境：建筑物、辦公環(huán)境、薪酬福利、CIS 2公司如何談?wù)摫旧砦幕?/p>
強力文化關(guān)注價(jià)值觀(guān)念和員工，弱勢文化關(guān)注業(yè)績(jì)
3如何接待
4訪(fǎng)問(wèn)公司員工，檢查文件、制度的規范性 5員工如何使用管理時(shí)間
6員工職業(yè)生涯發(fā)展，在一個(gè)職位上的時(shí)間 7通過(guò)文化網(wǎng)絡(luò )流傳的故事
企業(yè)文化的形成
企業(yè)高級管理人員
新建或初建公司一位或數位高級管理人員制定并努力實(shí)施一種創(chuàng )意/經(jīng)營(yíng)思想或一種經(jīng)營(yíng)策略
企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為
實(shí)施各項經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)工作；企業(yè)員工運用受經(jīng)營(yíng)思想/經(jīng)營(yíng)策略指導的行為方式，進(jìn)行實(shí)際操作
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果
企業(yè)通過(guò)運用各種措施，經(jīng)營(yíng)取得成功；這些成就持續相當長(cháng)的一段時(shí)期
企業(yè)文化
企業(yè)出現企業(yè)文化；他包含企業(yè)創(chuàng )意思想和經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)也反映人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗體會(huì )
常規經(jīng)營(yíng)管理與領(lǐng)導藝術(shù)差別示意圖
常規經(jīng)營(yíng)管理
計劃、預算：實(shí)現既定目標所需詳細階段措施和日程安排的制定；然后進(jìn)行資源必要配置使經(jīng)營(yíng)運行起來(lái) 組織、人事安排：為實(shí)現計劃設置機構，并配置相應人員；明確實(shí)施計劃的責權關(guān)系，為員工行為提供知道方針和程序，設立監察管理的方法措施和體系
常規管理和解決實(shí)際問(wèn)題：監督控制計劃實(shí)施情況、分析查明出現的差異和變化；進(jìn)行重新規劃并組織力量解決存在的問(wèn)題
創(chuàng )造企業(yè)秩序和某種可預見(jiàn)規律；形成賭金管理體系中穩定持續結果的能動(dòng)性（對顧客的及時(shí)滿(mǎn)足、對股東則符合企業(yè)預算指標）
領(lǐng)導藝術(shù)
方向的確定：創(chuàng )建未來(lái)——通常為長(cháng)遠目標；進(jìn)行實(shí)現這些目標所需要的經(jīng)營(yíng)策略改革和創(chuàng )新
協(xié)調與合作：運用自身言行向一起工作的人士宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀(guān)念，使之建立起方向明確、志同道合的工作小組
動(dòng)員、激勵：通過(guò)滿(mǎn)足員工基本的、但未能實(shí)現的欲望，動(dòng)員激勵員工去克服各種小集團利益、官僚習氣及資源匱乏形成的難題
創(chuàng )造企業(yè)改革，通常為大幅度改革；形成企業(yè)有效的改革能動(dòng)性（顧客需求的產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高企業(yè)競爭能力的新型勞資關(guān)系
新企業(yè)文化遠景目標和經(jīng)營(yíng)策略形成示意
企業(yè)高級領(lǐng)導者具體的行為
重新構建企業(yè)體制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針政策
身體力行，自身表率并大力宣傳迫切需要新型經(jīng)營(yíng)方式的原因 倡導、支持其他人士的改革建議
撤換特定的人員或更改特定的人事聘用、選拔標準
以上行為方式的改變，導致經(jīng)營(yíng)中的新型經(jīng)營(yíng)方式
新經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生成就和業(yè)績(jì)
公司企業(yè)文化
領(lǐng)導者的行為：才能和藝術(shù)
第一類(lèi)行為：正確區分“基于對市場(chǎng)基本價(jià)值的創(chuàng )新行為”和“維持當前良好經(jīng)營(yíng)狀況所需具體行為”模式的差異
第二類(lèi)行為：培養員工的企業(yè)榮譽(yù)感，而禁止管理層任何的驕傲自負情緒；讓所有的管理人員直接面對顧客、員工、股東的抱怨，來(lái)客觀(guān)評價(jià)企業(yè)的工作，而不要認為是羞辱，并形成慣例
任何極端行為都會(huì )產(chǎn)生嚴重的后果，這需要管理才能和藝術(shù)
5種要素
經(jīng)營(yíng)行為規范逐漸改變，趨近于新遠景目標和新經(jīng)營(yíng)策略 o企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)念逐漸改變，趨近于新遠景目標和新經(jīng)營(yíng)策略
行為就無(wú)法得到堅持和強化
4許多場(chǎng)合要求領(lǐng)導者成為經(jīng)常見(jiàn)得到并有寬裕時(shí)間的人
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