我健康我快樂(lè )作文450字
創(chuàng )新者的窘境讀書(shū)筆記
一、主題與宗旨
本書(shū)主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)為什么無(wú)法繼續保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位，這里所說(shuō)的主要是一些優(yōu)秀企業(yè)的失敗，是那些銳意提高競爭力、認真傾聽(tīng)消費者意見(jiàn)、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場(chǎng)主導地位的管理良好的企業(yè)。
這些看上去無(wú)法解釋的失敗發(fā)生在各種各樣的公司，各行各業(yè)。例如，零售業(yè)的西爾斯公司曾在幾十年的時(shí)間里被認為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯公司已經(jīng)無(wú)緣參與其中。像零售業(yè)一樣，許在數字設備公司被稱(chēng)為優(yōu)秀管理企業(yè)的典范的同時(shí)，它卻忽略了臺式計算機的出現，并在幾年后自食其果。施樂(lè )公司曾長(cháng)期統治復印機市場(chǎng)，但施樂(lè )公司錯失了小型臺式復印機市場(chǎng)帶來(lái)的發(fā)展和贏(yíng)利機遇，最終只占據了很小一部分市場(chǎng)份額。
正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結構變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的非常多。他們的技術(shù)難易推廣情況各不相同，但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn)：導致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)作出的。
有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如這些企業(yè)的一直管理不善的結論：這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而不是因為管理良好。它另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了日后失敗的隱患。
本書(shū)所闡述的研究證明了后一種觀(guān)點(diǎn)，即良好的管理正是導致上述以管理卓越著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。準確地說(shuō)，因為這些企業(yè)傾聽(tīng)了消費者的意見(jiàn)、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產(chǎn)品；因為它們認真研究了市場(chǎng)趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng )新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認可的良好的管理原則實(shí)際上只適用于某些情況。本書(shū)通過(guò)準確構思研究方法、認真分析硬盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)和其他行業(yè)創(chuàng )新成功與失敗的案例總結出一系列規律，作者把這些規律稱(chēng)之為”破壞性創(chuàng )新原則”，它們表明，領(lǐng)先企業(yè)之所以遭遇失敗很可能是因為它們的管理者要么忽略了這些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果理解并利用這些破壞性創(chuàng )新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創(chuàng )新。
二、章節結構
第一部分（第一章到第四章）構建了一個(gè)框架：解釋為什么偉大的管理者作出的合理決策可能會(huì )導致企業(yè)的失敗。這些章節所描繪的情景真實(shí)再現了創(chuàng )新者所面臨的窘境：管理層作出的合理和適當的決策可能會(huì )對企業(yè)的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但也可能導致企業(yè)喪失其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
第二部分（第五章至第十章）則旨在解決這一窘境：根據對新技術(shù)為什么并且會(huì )在什么情況下導致大企業(yè)失敗的理解，提供管理上的解決方案–企業(yè)管理人員應如何在集中足夠的資源研發(fā)可能導致自己失敗的破壞性技術(shù)的同時(shí)，采取有利于企業(yè)成熟業(yè)務(wù)短期發(fā)展的正確措施。
三、各章內容
第一章、第二章：詳細闡述硬盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)的歷史。該行業(yè)擁有大量的數據，是一段”快速發(fā)展的歷史”，在短短幾年的時(shí)間內，市場(chǎng)、企業(yè)和技術(shù)便經(jīng)歷了從出現、成熟到衰敗的全過(guò)程。在六次新結構性技術(shù)變革中，行業(yè)的主導企業(yè)只在其中的兩次變革中成功地維持了領(lǐng)先地位。針對這種重復出現的失敗模式，作者首先確立了一個(gè)初步框架，來(lái)解釋為什么行業(yè)發(fā)展早期最好和最大的企業(yè)會(huì )遭遇失敗，然后在行業(yè)歷史隨后的發(fā)展周期中對這一框架進(jìn)行測試，以判斷它是否經(jīng)得起推敲，能夠繼續解釋行業(yè)中最近的領(lǐng)先企業(yè)為何同樣難免失敗的命運。
第三章、第四章：加深對硬盤(pán)驅動(dòng)器行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)為何總是會(huì )遭遇失敗的理解，同時(shí)通過(guò)分析各個(gè)不同性質(zhì)行業(yè)的企業(yè)的失敗案例來(lái)測試失敗理論框架的適用范圍。第三章主要探討機械挖掘機行業(yè)，并發(fā)現同樣可用于解釋領(lǐng)先機械挖掘機生產(chǎn)商的失敗原因。第四章將完成這一理論框架的確立，并將利用這一框架來(lái)說(shuō)明為何全球綜合性鋼鐵企業(yè)無(wú)法抵御小型鋼鐵廠(chǎng)的沖擊。
1、失敗框架是以三個(gè)發(fā)現為基礎建立起來(lái)的：第一個(gè)發(fā)現是，在”延續性技術(shù)”（Sustaining Technologies）和”破壞性技術(shù)”（Disruptive Technologies）之間存在重大戰略性差異。第二個(gè)發(fā)現是，技術(shù)進(jìn)步的步伐經(jīng)常會(huì )超出市場(chǎng)的實(shí)際需求。不同技術(shù)方法的相關(guān)性和競爭性會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)的不同和時(shí)間的推移而發(fā)生改變。第三個(gè)發(fā)現是，成熟企業(yè)的消費者和財務(wù)結構更加傾向于看上去對他們具有吸引力的投資。
2、延續性技術(shù)與破壞性技術(shù)
推動(dòng)產(chǎn)品性能的改善的技術(shù)，稱(chēng)為”延續性技術(shù)”。它們都是根據主要市場(chǎng)的主流消費者一直以來(lái)所看重的性能層面來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。特定行業(yè)的大多數技術(shù)進(jìn)步從本質(zhì)上說(shuō)都具有延續性。本書(shū)所揭示的一項重要發(fā)現就是，即使是最具突破性、最復雜的延續性技術(shù)也很少會(huì )導致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。
破壞性技術(shù)–至少會(huì )在短期內導致產(chǎn)品性能降低的創(chuàng )新。在本書(shū)研究的每一個(gè)案例中，都是破壞性技術(shù)導致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。破壞性技術(shù)產(chǎn)品的'性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣消費者所看重的其他特性�；谄茐男约夹g(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。
3、技術(shù)進(jìn)步的步伐要快于市場(chǎng)需求增長(cháng)的速度
在開(kāi)發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤率的過(guò)程中，供應商通�！边^(guò)度滿(mǎn)足”了市場(chǎng)的需求：他們提供的產(chǎn)品超出了消費者的實(shí)際需求或最終愿意支付的價(jià)格。這意味著(zhù)，盡管目前破壞性技術(shù)的性能可能低于市場(chǎng)用戶(hù)的需求，但它們日后可能會(huì )發(fā)展成為同一市場(chǎng)上完全具備性能競爭力的技術(shù)。
4、積極投資破壞性技術(shù)對成熟企業(yè)并不是一個(gè)合理的財務(wù)決策。
首先，破壞性產(chǎn)品性能更簡(jiǎn)單、價(jià)格更便宜，利潤率通常較低，不會(huì )帶來(lái)更大的利潤；其次，破壞性技術(shù)通常在新興市場(chǎng)或不太重要的市場(chǎng)首先投入商業(yè)化運行；再次，領(lǐng)先企業(yè)中能給企業(yè)帶來(lái)最大利潤的消費者一般并不需要基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品。
第五章：利用模型來(lái)分析折扣零售商為何能取得成功–相對于傳統供應鏈和百貨店，同時(shí)還將探討破壞性技術(shù)對電機控制行業(yè)和打印機行業(yè)的影響；
第六章：考察新興的PDA行業(yè)，并分析為什么電機控制行業(yè)被破壞性技術(shù)所顛覆；
第七章：詳述了在摩托車(chē)和邏輯電路行業(yè)，使用了破壞性技術(shù)的新興企業(yè)是如何顛覆領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)地位的；
第八章：揭示了計算機生產(chǎn)商是如何而且為何會(huì )淪為破壞性技術(shù)的又一個(gè)犧牲品；
第九章：聚焦于發(fā)生在會(huì )計軟件和胰島素行業(yè)的相同現象；
第十章：利用這一框架對有關(guān)電動(dòng)汽車(chē)的案例進(jìn)行了分析，總結出從其他行業(yè)研究中得出的經(jīng)驗教訓，揭示了如何利用這些經(jīng)驗教訓來(lái)評估電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)面臨的機遇與威脅，并闡述了可以怎樣利用這些經(jīng)驗教訓來(lái)推動(dòng)電動(dòng)汽車(chē)取得商業(yè)上的成功；
第十一章：概述了本書(shū)所取得的發(fā)現。
這些章節為理解破壞性技術(shù)、破解上述難題提供了一個(gè)具有堅實(shí)理論基礎、廣泛有效性和實(shí)際管理效用的框架。第五至第十章的目標是提出破壞性技術(shù)的五大法則或原理，忽視其存在，或抗拒這些法則的管理者將無(wú)力引領(lǐng)他們的企業(yè)安然渡過(guò)破壞性技術(shù)所帶來(lái)的行業(yè)巨變。但這些章節也表明，如果管理者能夠理解并利用好這些法則，而不是違背它們，實(shí)際上也能在面臨破壞性技術(shù)變革時(shí)取得巨大的成功。
原則一：企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者
“資源依賴(lài)理論”：最終真正決定資金將如何花費的實(shí)際上是消費者和投資者。
企業(yè)管理者設立一個(gè)獨立的機構，專(zhuān)門(mén)面向破壞性技術(shù)獨立開(kāi)展新業(yè)務(wù)。，按照大多破壞性技術(shù)利潤率較低的特點(diǎn)建立一個(gè)能夠實(shí)現贏(yíng)利的成本結構，這是成熟企業(yè)利用這一原則的唯一可行方式。
原則二：小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(cháng)需求
破壞性技術(shù)通常會(huì )推動(dòng)新市場(chǎng)的產(chǎn)生。一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(cháng)引擎的作用就會(huì )越弱。那些大型企業(yè)之所以能夠成功地在由破壞性技術(shù)創(chuàng )建的新市場(chǎng)中搶占有利的市場(chǎng)地位，就是因為它們將推進(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責交給了與目標市場(chǎng)的規模恰好匹配的機構。小型機構能夠更好地利用小型市場(chǎng)上出現的發(fā)展機遇。
原則三：無(wú)法對并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析
許多實(shí)例表明，在延續性創(chuàng )新中保持領(lǐng)先地位并不會(huì )對市場(chǎng)競爭格局產(chǎn)生重大影響。但在面對破壞性創(chuàng )新時(shí)，先行企業(yè)可以建立起巨大的先發(fā)優(yōu)勢，這就是創(chuàng )新者的窘境。第七章探討了一種制訂戰略和規劃的不同方法，它承認”基于發(fā)現的規劃”的法則，即正確的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)的正確戰略是無(wú)法預知的。它建議管理人員假定預測是錯誤的，而不是正確的，而且他們選擇采取的戰略也可能是錯誤的�；谶@種假設來(lái)進(jìn)行投資和管理將迫使管理人員制訂計劃，學(xué)習他們需要了解的內容，而這正是成功應對破壞性技術(shù)的一種更加有效的方式。
原則四：機構的能力決定了它的局限性
機構所具備的能力獨立于機構內部工作人員而存在。一個(gè)機構的能力主要表現在兩個(gè)方面：第一方面是它的流程，將勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現金和技術(shù)投入轉化為更高價(jià)值的產(chǎn)出的方法；第二個(gè)方面體現在機構的價(jià)值觀(guān)層面，即機構人員作出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則。人的可塑性很強，但機構的流程和價(jià)值觀(guān)相對固定
第八章將提出一個(gè)框架，幫助管理人員了解機構的能力和局限具體表現在哪些方面�；趯τ脖P(pán)驅動(dòng)器和計算機行業(yè)的研究結果，本書(shū)提供了一些實(shí)用工具。
原則五：技術(shù)供應可能并不等同于市場(chǎng)需求
第九章中指出了一個(gè)現象，產(chǎn)品性能過(guò)度滿(mǎn)足市場(chǎng)需求是推動(dòng)產(chǎn)品生命周期發(fā)生轉變的主要機制。選擇產(chǎn)品的基礎通常是從功能性演變至可靠性，然后再發(fā)展到便捷性，最后發(fā)展到價(jià)格。
成熟企業(yè)的管理者希望知道企業(yè)是否成了破壞性技術(shù)沖擊的目標，以及如何才能及時(shí)、有效地抵御這樣的沖擊。希望從中尋找到創(chuàng )業(yè)機遇的人員則希望了解他們怎樣才能判斷出哪些是潛在的破壞性技術(shù)，以及如何基于這些技術(shù)創(chuàng )立新企業(yè)和新市場(chǎng)。
第十章對廣為人知的技術(shù)創(chuàng )新問(wèn)題（電動(dòng)汽車(chē)）進(jìn)行案例研究，目前，還沒(méi)有哪家汽車(chē)企業(yè)受到來(lái)自電動(dòng)汽車(chē)的威脅，也沒(méi)有哪家企業(yè)考慮大舉進(jìn)軍這一領(lǐng)域。電動(dòng)汽車(chē)的確是一種破壞性技術(shù)，而且是未來(lái)一個(gè)潛在的威脅，創(chuàng )新者的使命是在不影響能夠帶來(lái)利潤和增長(cháng)的當前消費者的需求的情況下，確保這一創(chuàng )新在企業(yè)內部得到足夠的重視。只有在認識到新市場(chǎng)的存在，并按照新的價(jià)值定義認真開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)；只有將創(chuàng )建新業(yè)務(wù)的職責交給規模與利益恰好與目標市場(chǎng)消費者的獨特需求基本一致的專(zhuān)門(mén)機構時(shí)，這一問(wèn)題才能得到解決。
創(chuàng )新者的窘境讀書(shū)筆記
克萊頓 · 克里斯坦森被譽(yù)為“破壞性創(chuàng )新之父”，他所寫(xiě)的這本《創(chuàng )新者的窘境》也是大名鼎鼎，據說(shuō)是對喬布斯影響巨大的一本書(shū)。所謂”破壞性創(chuàng )新“，其實(shí)也就是現如今創(chuàng )業(yè)人士常說(shuō)的顛覆性創(chuàng )新。說(shuō)到顛覆，想創(chuàng )業(yè)以及正在創(chuàng )業(yè)中的小伙伴們估計都虎軀一震。這年頭，誰(shuí)不希望自己鼓搗出來(lái)的產(chǎn)品被冠以”顛覆“的名頭啊。江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年。在古代，顛覆者，意味著(zhù)朝代更迭的始作俑者，朝代的顛覆者，那是開(kāi)疆拓土、有權利重構社會(huì )秩序的最高統治者；而現如今，顛覆者更多指商業(yè)世界中打破舊有秩序和規則，重新定義行業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖。古代的朝代顛覆者，拿到的是收稅的權利，也就是逼著(zhù)你交錢(qián)，而現代的商業(yè)顛覆者，可就是讓你心甘情愿的交錢(qián)了。最近很火的《從0到1》的作者彼得 · 蒂爾，直白地告訴大家不要去競爭，而是要建立屬于自己的壟斷，其實(shí)就是這個(gè)道理。建立壟斷，其實(shí)你就拿到了向消費者收稅的權利，而且還是消費者主動(dòng)自覺(jué)的給你交稅。那有位看官說(shuō)了，怎么才能當一名“顛覆者”呢？我要是能三言?xún)烧Z(yǔ)給你講明白，我早就先屁顛屁顛地顛覆起來(lái)了。正所謂，道可道，非常道。這顛覆之道，可是非同凡常�！秳�(chuàng )新者的窘境》這本書(shū)會(huì )被稱(chēng)為20世紀最具影響力的20本商業(yè)圖書(shū)之一，正是為了引發(fā)大家對如何顛覆的思考。
先給大家看兩段商業(yè)媒體對同一家公司在間隔數年前后所做出的評論。
”西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說(shuō)，它最吸引人的部分就在于，這其中根本就沒(méi)有什么訣竅。西爾斯既沒(méi)有玩太多花招，也沒(méi)有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著(zhù)正確的事情。而最終的結果就是，西爾斯成為了一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)�！�
”西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著(zhù)它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉的承諾都淪為了一紙空文。毫無(wú)疑問(wèn)，持續令人失望的表現，不斷重復卻從未實(shí)現的有關(guān)情況好轉的預測，都已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融界和商業(yè)界的公信力�！�
大家從上面兩條截然相反的評論里不難看出西爾斯公司遇到了怎么樣的打擊，當然這其中一定有媒體的追捧和打落水狗，但基本上準確地描述了西爾斯公司曾經(jīng)達到的輝煌以及后來(lái)的窘迫。西爾斯公司可不是泛泛之輩，在它最輝煌的時(shí)候，它的銷(xiāo)售額占全美零售總額2%以上，注意，是全美國的2%！那西爾斯后來(lái)是如何衰退的呢？又有位看官說(shuō)了，肯定是”官僚主義橫行“、”傲慢自大“、”管理團隊老化“、”規劃不當“、”投資短視“、”技能老化不足“或者“時(shí)運不濟”。的確，出了這些問(wèn)題，絕逼能讓一個(gè)繁榮的企業(yè)翻到溝里去。但本書(shū)中談到的以西爾斯公司為代表的各個(gè)老牌航母型企業(yè)的衰落，可絕不是因為這些。
問(wèn)你們一個(gè)問(wèn)題，如果一個(gè)企業(yè)認真傾聽(tīng)它客戶(hù)的意見(jiàn)，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向客戶(hù)提供更多更好的產(chǎn)品；并且因為它們認真研究了市場(chǎng)趨勢，并將投資資本系統地分配給能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng )新領(lǐng)域；它的企業(yè)架構優(yōu)秀，管理團隊經(jīng)驗豐富，各司其職，執行力強大，那么，這是不是一個(gè)好企業(yè)呢？
你肯定說(shuō)，這還用問(wèn)嗎，這樣的企業(yè)簡(jiǎn)直就是好企業(yè)中的戰斗機了。
我再問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，如果一個(gè)企業(yè)不經(jīng)常采納客戶(hù)的意見(jiàn)，卻投資研發(fā)一些利潤率較低、性能較差、不能得到現有客戶(hù)認可的產(chǎn)品，并且大舉進(jìn)軍非主流市場(chǎng)（這里指的可不是帝吧常說(shuō)的非主流，而是指小型新型市場(chǎng)），那這是不是一個(gè)好企業(yè)呢？
你又會(huì )肯定地說(shuō)，這企業(yè)是腦殘吧？
可是，如果我告訴你，以上你認為優(yōu)秀企業(yè)的做法，就是以西爾斯為代表的各個(gè)標桿企業(yè)衰落的原因，你會(huì )不會(huì )抽我？你先別忙著(zhù)抽我，這就是克萊頓 · 克里斯坦森大大總結出的結論，就因為這些正面的、積極的優(yōu)點(diǎn)，這些企業(yè)都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位�？吹竭@里，你可千萬(wàn)別忙著(zhù)奔回去改變你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，克里斯坦森大大并沒(méi)有完全否定以上優(yōu)點(diǎn)，而是要告訴你，如果想避免企業(yè)衰落，什么時(shí)候該正常，什么時(shí)候該腦殘。換句話(huà)說(shuō)，如果你想當一個(gè)顛覆者，就必須得腦殘。如果你跟在一個(gè)標桿企業(yè)的屁股后面，想要通過(guò)那些大家公認正確的經(jīng)營(yíng)方式顛覆它，那可就是鋼絲串豆腐，別提了。
給你舉個(gè)例子吧。360在殺入殺毒軟件這片紅海的時(shí)候，面對卡巴斯基、小紅傘、金山、瑞星等眾多國內外強敵，并沒(méi)有采取諸如開(kāi)發(fā)更優(yōu)秀的殺毒引擎、采用更廣泛的市場(chǎng)宣傳等普通人會(huì )想到的競爭策略，而是另辟蹊徑，從管理流氓軟件這個(gè)其他殺毒軟件廠(chǎng)商并不關(guān)注的點(diǎn)入手，迅速擴大了影響。接下來(lái)更是宣布全面免費，相當于自斷經(jīng)脈的做法，逼迫其他國內廠(chǎng)家放棄一年幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售收入，徹底改變了安全軟件行業(yè)的.舊有秩序和玩法，成功地上位成為顛覆者。如果360不是采用“破壞性創(chuàng )新原則”，而是按部就班的進(jìn)行客戶(hù)調查、對競爭對手的產(chǎn)品benchmark、嘗試研發(fā)所謂更優(yōu)秀的殺毒軟件，恐怕它最多也就能在安全軟件行業(yè)分一杯羹。而以金山、瑞星、江民為代表的國內殺毒軟件廠(chǎng)商，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，延續了十幾二十年的行業(yè)玩法，就這么瞬間被破壞掉。
這里拋出兩個(gè)詞，“延續性技術(shù)”和“破壞性技術(shù)”。所謂“延續性技術(shù)”，就是它們都是根據主要市場(chǎng)的主流客戶(hù)一直以來(lái)所看重的性能層面，來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。而“破壞性技術(shù)”，可能在短期內，是導致產(chǎn)品性能降低的，且不被主流客戶(hù)所接受的。延續性技術(shù)是主流大企業(yè)的專(zhuān)利，新興的、邊緣的企業(yè)永遠無(wú)法通過(guò)研發(fā)“延續性技術(shù)”上位成為顛覆者。只有“破壞性技術(shù)”才能讓當前領(lǐng)先企業(yè)失敗。破壞性技術(shù)剛出現時(shí)，以不成熟的、性能低下的、無(wú)大用的小玩意形象示人，經(jīng)常會(huì )被大企業(yè)忽視，但它恰恰能開(kāi)啟全新的市場(chǎng)，進(jìn)而顛覆舊有格局。
舉個(gè)例子，個(gè)人云存儲剛剛出現的時(shí)候，也就是所謂的網(wǎng)盤(pán)，由于容量小、網(wǎng)速低，并不認為是成熟的解決方案，而移動(dòng)硬盤(pán)依然是轉移文件的首選。但隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )基礎設施的不斷完善，云越來(lái)越展現出方便、安全的特點(diǎn)。發(fā)展到今天，已經(jīng)對移動(dòng)硬盤(pán)或U盤(pán)行業(yè)形成巨大的沖擊。再比如Google所研發(fā)的Chrome OS，作為純粹依賴(lài)網(wǎng)絡(luò )的操作系統，其并不能被所有客戶(hù)接受，更不可能完全替代windows這類(lèi)本地操作系統，但假以時(shí)日，chrome OS一定會(huì )讓我們的電腦操作理念發(fā)生巨變。另外，如淘寶網(wǎng)剛剛出現的時(shí)候，傳統商業(yè)渠道并未重視，認為其只是像個(gè)人過(guò)家家的小把戲，絕不會(huì )想象到網(wǎng)絡(luò )購物如今占據商業(yè)的半壁江山，而今天線(xiàn)下商業(yè)所受到的沖擊，絕對是顛覆性的。
那么你現在大概能看出一些端倪了吧。一個(gè)具有行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的傳統大型企業(yè)，如果在破壞性技術(shù)出現的時(shí)候，沒(méi)有加以重視，而是依然以傳統的節奏面對市場(chǎng)和分析趨勢，等待它的很有可能將是滅頂之災。破壞性技術(shù)產(chǎn)品功能更簡(jiǎn)單、價(jià)格更便宜、利潤率更低、首先針對新興市場(chǎng)或不太重要的市場(chǎng)，這些特點(diǎn)其實(shí)讓那些用傳統商業(yè)思維思考的企業(yè)必然會(huì )忽視破壞性技術(shù)。一方面它所服務(wù)的主流客戶(hù)會(huì )對破壞性技術(shù)不感冒，另一方面低利潤率讓董事會(huì )不感冒。但這種忽視，正是那些巨無(wú)霸們開(kāi)始衰落的起點(diǎn)。想想諾基亞吧。
當然，破壞性技術(shù)能夠成長(cháng)為顛覆勢力是有前提的，它必須能夠激發(fā)原本被壓抑住的新興市場(chǎng)的需求，而這新型市場(chǎng)必須具備可以顛覆原有市場(chǎng)的規模。來(lái)看兩個(gè)例子，一是數碼相機，原本照相只是人們在旅游或者有重大事件時(shí)的活動(dòng)，并且傳統的相機屬于專(zhuān)業(yè)設備，并非任何普通人都能玩好，但數碼相機的出現使得任何平常人在任何時(shí)間任何地點(diǎn)的照相熱情被徹底激發(fā)出來(lái)；而是個(gè)人計算機，最初計算機只是用于政府機構或大型商業(yè)公司，沒(méi)有人意識到一個(gè)普通人也需要一臺計算機，但以Apple II為代表的個(gè)人電腦把這沉睡的需求給激活了，因此蘋(píng)果公司也迅速成長(cháng)為一代偉大的公司。
一個(gè)管理精密、運行良好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，如果因為不注意破壞性創(chuàng )新的出現，而迅速衰落，其實(shí)是一件很讓人唏噓的事情。但是這種事情發(fā)生的絕對不少，幾十年間，江湖云涌，幾起幾落。曾經(jīng)Yahoo就是互聯(lián)網(wǎng)的代名詞，但現如今成為缺乏創(chuàng )新力的代表，雖說(shuō)瘦死的駱駝比馬大，但也是讓人看了不得不思索。那一個(gè)企業(yè)該如何面對破壞性創(chuàng )新呢？克里斯坦森也給出了他的藥方。
1、動(dòng)態(tài)地看待行業(yè)和客戶(hù)。你的客戶(hù)可能在一段時(shí)間后就變成完全陌生的一類(lèi)人，因此能否觀(guān)察到這種趨勢，影響到你是否能注意到破壞性創(chuàng )新的威力。只有及時(shí)關(guān)注到破壞性創(chuàng )新，并及時(shí)投入資源，才能讓自己的領(lǐng)先地位維持下去。
馬化騰曾經(jīng)感慨，幸好微信是騰訊的產(chǎn)品。是啊，如果微信不是騰訊的產(chǎn)品，也許現在騰訊就要丟失至少半壁江山了。曾經(jīng)QQ只是低齡和相對低端人群常用的即時(shí)通訊工具，而微信現在是被整個(gè)社會(huì )所有階層接受的、全覆蓋的工具。如果沒(méi)有微信，騰訊的影響力將大大不如今。人人網(wǎng)就算是一個(gè)反例。曾經(jīng)它的用戶(hù)現在在逐漸長(cháng)大，而新一代的年輕人有著(zhù)與之前完全不同的思維方式，人人網(wǎng)的客戶(hù)群流失也許就在于此。
2、不能輕易忽視現在還很小的市場(chǎng)，即便它暫時(shí)無(wú)法為你的利潤做貢獻，但忽視小市場(chǎng)將可能鑄成大錯。
想一想現在互聯(lián)網(wǎng)教育的發(fā)展吧，以Cousera、網(wǎng)易公開(kāi)課、可汗學(xué)院為代表的這些網(wǎng)絡(luò )課程，暫時(shí)并不能動(dòng)搖各個(gè)大學(xué)的地位，但如果大學(xué)們不能積極擁抱這種變化，應對這種趨勢，總有一天，那些動(dòng)作緩慢、思維僵化的大學(xué)會(huì )收到懲罰的。
3、傳統的市場(chǎng)調查是低效的甚至無(wú)效的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)趨勢是像量子一樣不能測準的，只能研究它的概率。傳統商業(yè)模式下，企業(yè)作為產(chǎn)品的供應者，對產(chǎn)品的形態(tài)有著(zhù)完全的掌控權，消費者只能被動(dòng)接受。但如今消費者對產(chǎn)業(yè)的影響越來(lái)越大，供應者、消費者、渠道之間的界限越來(lái)越模糊了。如果依然按照傳統的思維去考量市場(chǎng)，那必將受到懲罰。想想小米的發(fā)展，MIUI是在十幾萬(wàn)粉絲的積極參與下，不斷迭代進(jìn)化的，這
是全新的研發(fā)形態(tài)，如果沒(méi)有相匹配的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，是無(wú)法理解小米的迅速發(fā)展的。
4、原有的企業(yè)組織架構是僵化的，無(wú)法積極面對變化，必須主動(dòng)積極地促進(jìn)企業(yè)組織架構的進(jìn)化，促成那種能自我生長(cháng)和代謝的全新結構。這里強烈建議大家可以去了解一下宗毅對他的企業(yè)芬尼克斯的改造，以及韓都衣舍的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營(yíng)體系”。必須要注意的一點(diǎn)是，人的可塑性很強，但流程和價(jià)值觀(guān)是相對固定的。如果企業(yè)沒(méi)有與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代匹配的價(jià)值觀(guān)，僅僅從組織架構入手，只是白費力氣。
5、更強的技術(shù)供應并不一定是市場(chǎng)需求，必須從更加宏觀(guān)的角度動(dòng)態(tài)的看待市場(chǎng)需求，避免企業(yè)陷入對延續性創(chuàng )新的盲目追求中。關(guān)于這一點(diǎn)，只要想想Intel和ARM的例子就明白了吧。
綜上所述，這是一本既適合于當前領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導者、也適合于致力于成為顛覆者的創(chuàng )業(yè)家們看的書(shū)。正所謂，我看你骨骼驚奇，是萬(wàn)中無(wú)一的練武奇才，這維護世界和平就靠你了，這本《創(chuàng )新者的窘境》介紹給你，希望你勤加練習。至于你會(huì )成為天使的化身，還是地獄的使者，那就看你的造化了。
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