公司建議書(shū)15篇
在現在社會(huì )，很多地方都會(huì )使用到建議書(shū)，建議書(shū)有利于推進(jìn)工作或任務(wù)的順利開(kāi)展。你知道建議書(shū)怎樣才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編精心整理的公司建議書(shū)，歡迎大家分享。
公司建議書(shū)1
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化不應該僅僅是帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)準則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規范、發(fā)展目標，也應該包涵員工們的自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續。公司的高速發(fā)展與各級管理人員的綜合能力、全體員工的專(zhuān)業(yè)能力提升較慢形成較大的反差歸根結底就是對企業(yè)文化的認識不足，從而放松了對自我的改造和學(xué)習。
本人進(jìn)入公司已四個(gè)月了，針對公司目前內部管理的現狀我認為以下幾點(diǎn)：
1、員工在公司工作也只是抱著(zhù)“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，沒(méi)有一個(gè)人會(huì )把公司當成自己的“家”來(lái)愛(ài)護，部門(mén)主管安排的工作慢慢去做，甚至拖著(zhù)不做。
2、各部門(mén)溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，問(wèn)題在于流程不完善，執行力度不強。
3、公司員工與員工之間相互攀比、抱怨、排擠，甚至為了達到目的而進(jìn)行人生、人格攻擊和誣陷。
4、在工作流程上公司不能將一些問(wèn)題根據“輕重緩急”的原則區別處理，而下面從主管到員工不服從、不配合都已麻木了，也根本就不會(huì )去考慮這些問(wèn)題，不論是大事還是小事，是急事還是慢事，都一概按“規矩”辦事，是為了避免產(chǎn)生責任?這種工作流程看上去是為了避免出錯，而實(shí)際上給企業(yè)增加了許多隱患，更可怕的是無(wú)形中造成公司中層主管形同虛設、員工無(wú)責任感，他們永遠都不會(huì )有歸宿感、責任感和工作積極性!
工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚。執行力度不到位和各部門(mén)溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊(即各部門(mén)主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管做起。如果公司管理層以及各個(gè)部門(mén)主管都無(wú)法凝聚成一支有戰斗力的隊伍，那么整個(gè)公司的'執行力只能是空談。
公司需要規范管理制度、明確工作標準、優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行并持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
綜上所述，本人認為主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、進(jìn)一步加強執行力、凝聚力，整頓各部門(mén)的工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會(huì )出現各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎罰分明。
二、進(jìn)一步加強企業(yè)的綜合管理，建設有效的績(jì)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實(shí)行統一的制度和紀律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀(guān)公正的管理機制和良好的組織秩序。
三、進(jìn)一步加強和完善企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過(guò)精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，逐漸通過(guò)價(jià)值觀(guān)形成對員工的行為規范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績(jì)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續發(fā)展的源動(dòng)力。
倡議不是管理，管理的關(guān)鍵是行動(dòng)，落到實(shí)處，并使之行之有效。所以，改善及管理，應該從管理層做起，貫徹到每一個(gè)崗位，每一個(gè)環(huán)節，言必行，行必果。
xxx
日期
公司建議書(shū)2
當前模式和規模：
目前公司擁有倉儲配送業(yè)務(wù)配套的庫內設施與裝卸設備，以及8輛5噸廂式貨車(chē)，現有員工17人，以倉儲出租為主，輔以簡(jiǎn)單的短途配送業(yè)務(wù)。兩座倉庫總面積大約3000平方米左右。公司已經(jīng)確定了發(fā)展城市倉儲與配送業(yè)務(wù)的方向。四年前，公司與某大型電器連鎖商業(yè)企業(yè)S合作，作為S在大連市的配送中心，承擔其在大連市內倉儲與配送業(yè)務(wù)，合作期間，業(yè)務(wù)量穩定，能夠為S提供基本滿(mǎn)足需求的倉儲與市內配送服務(wù)。與此同時(shí)還有一部分其他企業(yè)的倉儲業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)量較小，業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單。
橫向發(fā)展關(guān)鍵問(wèn)題和運營(yíng)模式
橫向發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題在于物流倉儲與配送體系的建立與完善，信息系統的建立與整合，以及基于特定體系下的貨種的選擇，貨種的搭配，調運路線(xiàn)的規劃，運力的調度等。
目前公司倉庫總面積大約3000平方米左右，擁有倉儲配送業(yè)務(wù)配套的庫內設施與裝卸設備，以及8輛5噸廂式貨車(chē)，現有員工17人，目前的業(yè)務(wù)以倉儲出租為主，輔以簡(jiǎn)單的短途配送業(yè)務(wù)。由于四年前與大型電器連鎖商業(yè)企業(yè)S合作，為S提供基本滿(mǎn)足需求的倉儲與市內配送服務(wù)并為一部分其他企業(yè)提供倉儲業(yè)務(wù)，目前公司在電器方面的倉儲與配送體系業(yè)已建立，考慮到未來(lái)服務(wù)水平的提高和客戶(hù)需求的多樣化等各種可變因素，依然需要對現有的物流體系進(jìn)行完善。
雖然公司在硬件設施的配備上已基本滿(mǎn)足當前需求，但是由于公司業(yè)務(wù)單一，僅負責S公司電器配送方面的業(yè)務(wù)，技術(shù)方面相對單一;電器的運輸靈活性較低，對配送信息的變化不是很敏感，所以信息系統不完善;貨種單一，缺乏橫向協(xié)同整合。綜合上述存在的問(wèn)題，可以增加貨種，進(jìn)行橫向協(xié)同整合，并建立完善的物流信息系統，以達到資源利用的最大化，配送效率的最高化和物流與信息流的整合統一。
1、貨種的選擇
由于公司長(cháng)期從事電器的倉儲與配送，在這方面具有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗，所以在貨種的選擇上應以品性相近的電子產(chǎn)品為主，另外，也可以選擇與大型電器類(lèi)似的其他貨種，如家具，體積相對較大，顧客對運達期限要求不是很?chē)栏�，且可以整合地區資源進(jìn)行統一配送�？紤]到未來(lái)的橫向協(xié)同物流戰略的需求，也可以選擇一些小型的貨物，保管與運送要求與電器相似，可以填充大型電器的剩余空間，達到運輸工具空間的最大化利用。
2、橫向協(xié)同物流戰略橫向協(xié)同物流戰略，是指相同或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間通過(guò)物流或配送中心，集中統一進(jìn)行物流管理和運營(yíng)的戰略形式。方式有兩種，一是在承認并保留各企業(yè)原有的配送中心的前提下，實(shí)行商品別的集中配送和處理;二是說(shuō)服目標企業(yè)放棄自建配送中心，通過(guò)共同配送中心的建立，來(lái)實(shí)現物流管理的效率性和集中化。
在第一種模式下，公司的負擔較輕，進(jìn)行的`業(yè)務(wù)轉換幅度較小，只需進(jìn)行不同企業(yè)之間的物流信息的整合并建立統一的配送方案即可，對物流信息系統的要求較高，且需要對公司現有員工進(jìn)行培訓，以適應新的物流信息系統的需求。
3、物流信息系統的建立
建立一套完善的管理信息系統是實(shí)現公司標準化管理，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的，實(shí)現物流與信息流合一的重要手段。此外，為了完善加強系統的功能，物流信息系統應該可以實(shí)現與其他系統的互聯(lián)以進(jìn)行信息交換，如EDI系統，通過(guò)EDI完成不同信息系統之間的數據對接和信息傳送功能。例如與配貨站信息系統連接，通過(guò)與GPS車(chē)輛跟蹤系統接口，在做到實(shí)時(shí)跟蹤汽車(chē)位置的同時(shí)，可以了解汽車(chē)所載貨物信息和單證信息;通過(guò)物流網(wǎng)絡(luò )系統，實(shí)現Intranet/Internet，使各地門(mén)店及門(mén)店之間建立聯(lián)系，加強彼此間數據流通。
縱向發(fā)展關(guān)鍵問(wèn)題：
基于我國很多物流企業(yè)的前身大多是運輸、倉儲、貨代、裝卸搬運或配送企業(yè)，都有自己的專(zhuān)營(yíng)業(yè)務(wù)，卻都無(wú)力提供一體化的物流服務(wù)，建立一種專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢互補、能快速響應市場(chǎng)需求的物流企業(yè)聯(lián)盟，能更高效的完成任務(wù)。
縱向運營(yíng)模式：
一、倉儲方面
1、選取新的物流中心
根據目前各大電器生產(chǎn)企業(yè)基本上采取自營(yíng)模式，自己構筑全國范圍內的物流網(wǎng)絡(luò )，在沈陽(yáng)有自己的RDC，所以決定選取沈陽(yáng)作為新的物流倉儲中心。
沈陽(yáng)是省會(huì )城市，且處于遼寧省的中心位置，交通資源良好，人力資源充足。同時(shí)，市郊倉庫價(jià)格較為便宜，也方便向省內其他城市進(jìn)行輻射。
2、區域性建立二級倉庫
考慮到貴公司在大連已有自己的公司以及貨量不均及部分城市地理位置的問(wèn)題，可在某區域建立二級倉庫進(jìn)行響應。
大連作為遼寧省內第二大的城市，而且地理位置位于遼東半島最南端，于是決定在大連建立二級倉庫，可沿用原大連物流中心，通過(guò)大連物流中心向附近城市營(yíng)口、丹東等輻射，并加強與其他企業(yè)的合作從而進(jìn)行聯(lián)合配送。
二、配送方面
1、干線(xiàn)運輸
根據遼寧省的地里特點(diǎn)，地勢平坦，公路運輸網(wǎng)發(fā)達，貨物運輸量不大，故而選取公路運輸的方式，及時(shí)、高效地進(jìn)行運輸。
利用社會(huì )運輸資源進(jìn)行干線(xiàn)運輸，租用大型廂式貨車(chē)將貨物由RDC運送至配貨站。該方式既可以節省費用，同時(shí)也可免去對回程貨的考慮。但在選用個(gè)人車(chē)輛之前，要做好管理，簽訂合同，選擇信譽(yù)好的運輸車(chē)輛，利用信息系統掌握好運輸車(chē)輛的位置及貨物的在途狀況。
2、支線(xiàn)運輸
配貨站送往各個(gè)顧客的貨物由自有的小型貨車(chē)進(jìn)行配送，及時(shí)獲取各顧客的貨物需求。
公司建議書(shū)3
進(jìn)入公司將近一年，回望一年的工作進(jìn)行綜合總結時(shí)，也根據公司實(shí)際情景提出一些小提議，期望為公司的發(fā)展盡綿薄之力。
一、人本管理，讓適合的人做適合的事情。
每個(gè)人都有不一樣的特質(zhì)，包括性格、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、技術(shù)本事、知識本事、社交本事、生理和心理承受本事等不盡相同。站在人力資源的角度，我們應當給公司的員工進(jìn)行甄別，幫忙其找到適合自我本事、更好地發(fā)揮自我特長(cháng)的工作崗位。
二、倡導全員營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念。
企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)與每個(gè)員工都有著(zhù)直接的聯(lián)系，每個(gè)員工也應當有憂(yōu)患意識。企業(yè)效益好了，員工也能得到實(shí)惠；反之企業(yè)跨了，大家失去了飯碗，生活就沒(méi)有了保障。所以提議要大力倡導員工關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)、參與營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念，發(fā)揮大家的客戶(hù)關(guān)系或營(yíng)銷(xiāo)手段，鼓勵大家主動(dòng)出去宣傳公司的產(chǎn)品，想辦法拉團購或大客戶(hù)。
三、樹(shù)立員工節儉的觀(guān)念。
企業(yè)要做得好，除了增效還要節流，要樹(shù)立員工節儉的好習慣，例如1、將日常書(shū)寫(xiě)過(guò)的紙張積攢起來(lái)二次利用，用于不重要的書(shū)寫(xiě)和日常辦公之用。這樣既環(huán)保又降低了辦公費用，一箱A4紙10包250元，一包紙500張，每人每一天使用二次用紙10張，50人一天將節儉500張，即一包紙25元，一年下來(lái)可節儉9125元。2、養成隨手關(guān)燈和電腦顯示屏的習慣，尤其是中午吃飯或出去較長(cháng)時(shí)間的時(shí)候，這樣能夠替公司節儉很多電費開(kāi)支（一般大的公司都這么要求員工）。
四、進(jìn)行公開(kāi)的獎勵和懲罰。
激勵措施的到位雖然不能說(shuō)是員工職責心和進(jìn)取性的原動(dòng)力，但卻是最有效的手段，如果員工都處于一種干好干不好都差不多的狀態(tài)，企業(yè)實(shí)現宏偉的發(fā)展藍圖也無(wú)從談起。公司領(lǐng)導應當不斷地該批評的批評，該鼓勵的鼓勵，要樹(shù)立好的典型好的榜樣，因為榜樣的力量是無(wú)窮的。
五、明確任務(wù)標準并切實(shí)執行，讓員工時(shí)刻以一種負職責的心態(tài)對待自我的工作，公司不理解任何關(guān)于任務(wù)未達成的`借口。
目前公司大部分員工的工作狀態(tài)尚停留在“要我做什么”的意識階段，而不是“我要做什么”，這種理念導致員工工作被動(dòng)，缺乏創(chuàng )造力。并且在目標執行過(guò)程中，如果員工執行工作任務(wù)出現偏差或沒(méi)有到達預期的效果，領(lǐng)導是否理解借口和理由所以，在目標執行過(guò)程中，目標什么時(shí)候能夠完成這個(gè)目標由誰(shuí)來(lái)做做到什么程度（以上是我們目前做到的步驟），可是如果沒(méi)有達成公司將采取什么措施以往公司在對待理由和借口上的寬容態(tài)度必將使我們的員工產(chǎn)生懈怠情緒或僥幸心理，從而構成一種惡性循環(huán)。
如果職責的氛圍不夠濃，大家遇到問(wèn)題、遇到困難、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自我個(gè)人在這件事上到底應當負有多大的職責，出現問(wèn)題的原因是什么，有什么補救措施，今后應如何避免。僅有以職責者的心態(tài)對待工作，我們的產(chǎn)品品質(zhì)和人員素質(zhì)才能得到切實(shí)地提升，所以公司的管理層不應當理解理由和借口，這樣造成員工職責意識的淡薄。
六、公司文化的總結和提煉到幾條公司精神。
公司文化應當是經(jīng)過(guò)時(shí)間和經(jīng)歷來(lái)沉淀的，在文化理念的總結和提煉上，不應當存在領(lǐng)導“拍腦袋”現象，因為由幾個(gè)人生硬總結出來(lái)的東西是沒(méi)有生命力的，也不會(huì )被員工理解并認同。文化理念的總結和提煉，也不是屬于某一部門(mén)甚至某一領(lǐng)導的職責或義務(wù)，這是一個(gè)需要全員參與的工程，應建立在廣泛征集員工意見(jiàn)的基礎上。
新的企業(yè)應當建立企業(yè)價(jià)值觀(guān)（簡(jiǎn)單到幾句話(huà)）、企業(yè)精神（簡(jiǎn)單到幾條），其它的文化應當是在歲月沉淀中所構成的具有自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀(guān)念和道德行為準則的綜合，必須具有宏聚房地產(chǎn)公司的個(gè)性化。
公司建議書(shū)4
尊敬的領(lǐng)導：
今天，我看了xxxx鋁業(yè)xxxx年形勢教育材料，深感xxxx鋁業(yè)面臨形勢的嚴峻。
作為xxxx鋁業(yè)一名最為普通的員工，我深感自己的責任重大，廠(chǎng)興我榮、廠(chǎng)衰我恥。每一名員工都不希望企業(yè)關(guān)門(mén)，因為xxxx鋁業(yè)是在我們手中發(fā)展壯大的，企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家，面對嚴峻的形勢，我們xxxx鋁業(yè)每一名員工都要認真的思考，我該怎么辦?我要怎么辦?特別是我們一線(xiàn)員工最有發(fā)言權，因為企業(yè)每一天的生產(chǎn)成本是在我們的手中產(chǎn)生。
以下是我個(gè)人的'建議：
一、有關(guān)部門(mén)要嚴把原材料、物料和設備的進(jìn)廠(chǎng)質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量的好壞直接影響著(zhù)我們的成本，質(zhì)量是企業(yè)的生命。
二、廠(chǎng)內礦石和煤炭的二次倒運，要科學(xué)管理，減少不必要的環(huán)節。
三、廠(chǎng)內成品氧化鋁和氫氧化鋁噸包的二次倒運，要嚴把吊裝工的技術(shù)關(guān)，要精細作業(yè)，我們經(jīng)�？吹皆诙蔚惯\過(guò)程中，有些雪白的氧化鋁散落在地面，不知是噸包有質(zhì)量問(wèn)題?還是吊裝工的技術(shù)問(wèn)題?看了讓人心痛。
四、“氧化鋁市場(chǎng)是闖出來(lái)的，不是等出來(lái)的!”記得1994年我廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)形勢跟現在一樣，后來(lái)我了解到廣州佛山有很多家合資陶瓷廠(chǎng)，我帶著(zhù)咱廠(chǎng)氧化鋁產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，到了佛山我向各家陶瓷廠(chǎng)宣傳我廠(chǎng)氧化鋁最適合陶瓷行業(yè)使用，在廣州我們打開(kāi)了氧化鋁的銷(xiāo)路。
在這里我想說(shuō)的就是：“現在我廠(chǎng)氧化鋁產(chǎn)品多樣化，但是產(chǎn)品再好也要靠我們的銷(xiāo)售人員走出去了解市場(chǎng)，去宣傳我們的產(chǎn)品，去闖市場(chǎng)，去占領(lǐng)市場(chǎng)”。
五、節電方面，辦公區域、有關(guān)路段應加強用電管理。
六、節水方面，公司各單位要杜絕長(cháng)流水，持續廣泛開(kāi)展修舊利廢活動(dòng)。
xxxx年xxxx鋁業(yè)到了最危險的時(shí)刻，但是我廠(chǎng)員工的素質(zhì)是高的，全體員工愛(ài)崗敬業(yè)，公司領(lǐng)導要動(dòng)員全體員工為企業(yè)獻計獻策，把成本降到最低。
技術(shù)中心員工：xxxx
xxxx年1月20日
公司建議書(shū)5
各位同仁和朋友：
由于個(gè)人未來(lái)發(fā)展的原因，今天是我在qsmc工作的最后一天，非常感謝各位同仁和朋友一直以來(lái)對我工作的支持和協(xié)助，在此衷心的說(shuō)聲"謝謝"！
首先感謝qsmc給我的一次工作的機會(huì )，非常感謝董事長(cháng)黃健堂先生在百忙中對我親自面試和加薪，非常感謝nb2/5 工程部林佳鴻先生在十分繁忙的間隙給我面試機會(huì )！使我能獲得3年半的穩定工作！非常感謝nb2 工程部陳國振先生對我在工作中的悉心點(diǎn)撥，沒(méi)有你們的協(xié)助，我不可能在qsmc順利的工作，再次衷心的`謝謝你們！同時(shí)感謝nb2 bil工程課的各位兄弟姐妹，是你們真誠陪伴我度過(guò)在qsmc的每一天，使我充實(shí)堅強而且更加成熟！感謝其他協(xié)助部門(mén)兄弟姐妹的真誠協(xié)作，使我們的工作能順利完成！沒(méi)有qsmc提供的這份3年半穩定的工作，我不可能在上海這片熱土打拼，我不可能每年有時(shí)間邀不識字的雙親來(lái)上海小住2月，以解每年只能回家2次的難舍親情！沒(méi)有這份穩定的工作，我不可能認識如此多優(yōu)秀的員工和主管！我不可能成熟和長(cháng)大，不可能認識到自己今后要走的路！
人生最重要的不是努力，也不是奮斗，而是抉擇！不知不覺(jué)來(lái)qsmc已經(jīng)三年半了，從25歲一晃就28歲了，人生最寶貴的青春在qsmc停留；此時(shí)的心情是非常復雜的，企業(yè)管理人員白領(lǐng)的辭職信，辭職信《企業(yè)管理人員白領(lǐng)的辭職信》。我知道，離開(kāi)qsmc我一定會(huì )依依不舍，也許還會(huì )流淚！但我相信，流淚和不舍后會(huì )更堅強和自信！因為人生的路還很漫長(cháng)，而我必須認真面對和正確把握！
在此提一些不足之處，望能引起有良知相關(guān)部門(mén)高級管理人員稍微解決和改進(jìn)！
1） 公司人才流動(dòng)性太高，許多優(yōu)秀同仁工作2-3年都流失掉了，據我所知很大一部分人新的工作薪水都比qsmc要高100%以上， 而在qsmc已經(jīng)工作和正在工作的同仁能在2-3年內加薪30-40% 的寥寥無(wú)幾？
2）公司的飯菜越來(lái)越難吃了，冬瓜玉米都開(kāi)始蒸著(zhù)吃了，員工中餐晚餐自掏腰包吃泡面，自帶或買(mǎi)辣菜的越來(lái)越多，可能公司的伙食連2.5元的泡面都不值！夜班更差！
3）其次公司揚善懲惡機制不夠健全，每年都有成百上千人在公司義務(wù)獻血，難道只是在"真善美"上一筆帶過(guò)？我們以前學(xué)校組織獻血，尚且是非贏(yíng)利機構能給每人300元獎勵，而公司年贏(yíng)利幾億到十幾億美金或更多，在"真善美"上一筆帶過(guò)。公司每年都有員工患白血病或其它絕癥，來(lái)之前體檢ok，而工作一段時(shí)間后忽聞特殊疾病，奇怪？每年我們看到的都只是同仁員工自行捐款，從來(lái)沒(méi)有看見(jiàn)非同仁捐款的報道。公司年贏(yíng)利幾億到十幾億美金或更多，在"真善美"上一筆帶過(guò)的只是員工捐款？
公司建議書(shū)6
本人進(jìn)入XX公司已兩年，針對公司目前內部管理的現狀，個(gè)人認為，綜合起來(lái)，需要改善和打造的在于三大方面:品質(zhì)、執行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。部門(mén)溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，在于執行力不強，究其原因在于標準、監督以及職責心的問(wèn)題;工作中的進(jìn)取性與職責心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問(wèn)題。
以上種種，需要規范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的.團隊。執行并持續改善公司的內部管理，應當是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
鑒于此，對于內部管理改善，初步構想及建議如下:
一、當務(wù)之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下資料:規范辦公室日常管理工作、監督工程部施工質(zhì)量、工程進(jìn)度控制管理、促進(jìn)設計部做出最佳的設計方案、加強對采購部日常工作規范、進(jìn)一步優(yōu)選適宜的供應商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作進(jìn)取性。
二、加強執行力和凝聚力。執行力和部門(mén)溝通不暢首先是公司的'管理團隊和執行團隊(即各部門(mén)主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管開(kāi)始。如果各個(gè)部門(mén)主管以及公司管理層都無(wú)法凝聚成一支有戰斗力的隊伍，整個(gè)公司的執行力只能是空談。
三、整頓各部門(mén)的工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。對主管職責、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會(huì )出現各自推諉職責的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎罰分明。
四、建設有效的績(jì)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實(shí)行統一的制度和紀律來(lái)約束全體成員的行為，才能構成客觀(guān)公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是經(jīng)過(guò)精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，逐漸經(jīng)過(guò)價(jià)值觀(guān)構成對員工的行為規范，構成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績(jì)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續發(fā)展的源動(dòng)力。
公司建議書(shū)7
【一】建議書(shū)的寫(xiě)法
建議書(shū)的寫(xiě)作格式一般由標題、稱(chēng)呼、正文、結尾、落款幾部分構成。
�。ㄒ唬祟}
標題一般在第一行中間寫(xiě)上"建議書(shū)"字樣。有的建議書(shū)還寫(xiě)上所建議的內容，如"關(guān)于暑期中小學(xué)補課的建議書(shū)"。
�。ǘ┓Q(chēng)呼
建議書(shū)稱(chēng)呼要求注明受文單位的名稱(chēng)稱(chēng)呼或個(gè)人的姓名，要在標題下另提一行頂格寫(xiě)，后加冒號。
�。ㄈ┱�
建議書(shū)正文由以下三部分構成：
第一，要先闡明提出建議的原因、理由以及自己的目的、想法。這樣往往可以使受文單位或個(gè)人從實(shí)際出發(fā)，考慮你的建議的合理性，為采納你的建議打下基礎。
第二，建議的具體內容。一般建議的內容要分條列出，這樣可以做到醒目。建議要具體明白切實(shí)可行。
第三，提出自己希望采納的想法，但同時(shí)也應謹慎虛心，不說(shuō)過(guò)頭的話(huà)，不用命令的口氣。
�。ㄋ模┙Y尾結尾一般是表示敬意或祝愿的話(huà)。同一般書(shū)信相同。
�。ㄎ澹┞淇盥淇钜鹕咸峤ㄗh的單位或個(gè)人的'稱(chēng)呼姓名，并署上成文日期。
【二】關(guān)于對公司的建議書(shū)
作為第一批進(jìn)入公司的員工，看著(zhù)公司的成立到現在的不斷發(fā)展壯大，并與公司的成長(cháng)一起成長(cháng)，實(shí)在是一件非常高興和自豪的事情。公司發(fā)展到現在的規模，凝聚了全公司每個(gè)人員的心血。作為公司的一員，本人非常希望公司以后能一步步的良好發(fā)展下去，也希望能為公司的每一步發(fā)展作出自己的貢獻，同時(shí)也希望在這過(guò)程中不斷的提高自己。
在此，本人將在工作中發(fā)現的一些問(wèn)題和建議陳述如下，請領(lǐng)導參考。
1、明確職責和責任，防止推諉
工作中，很多事情都是因為職責不明最后變成影響公司利益的大事。希望在以后的工作中，盡量明確部門(mén)或個(gè)人的職責和責任，使每個(gè)人負起責任來(lái)，保證公司利益不受損害；
2、鼓勵和肯定多一點(diǎn)，罵少一點(diǎn)
公司員工都比較年輕，都比較缺乏工作經(jīng)驗，在工作中出錯也是非常正常。但年輕人的優(yōu)點(diǎn)是有沖勁，肯干肯學(xué)。希望公司能給每個(gè)員工更寬松一點(diǎn)的工作，使得員工更愿意主動(dòng)承擔責任。
3、加強項目前期的成本控制
公司目前實(shí)施的項目中有不少項目均存在成本控制不當的情況。在設計、招標、施工過(guò)程中均存在成本控制不足的現象。建議公司建立施工圖設計審核制度，施工圖定稿前由各部門(mén)和相關(guān)有經(jīng)驗的人員審核，重點(diǎn)審查可能增加成本和可以節省成本的地方，包括圖紙中的細節。建議在項目招標和投標過(guò)程中，建立招標文件審核制度，由2—3個(gè)有經(jīng)驗的人員對招標文件進(jìn)行細致的審查，確保招標文件不給投標帶來(lái)不利。建議公司也要重視施工中的成本控制，減少施工過(guò)程中的成本增加。
4、加強項目收款
我公司的項目收款對公司影響很大，經(jīng)常存在資金周轉的問(wèn)題。建議公司加強收款的管理，對具體項目，根據期項目實(shí)施計劃制定較完善的收款計劃，并加強督促。
5、建立適當的獎勵政策
建議在完成項目的關(guān)鍵任務(wù)后對相關(guān)人員進(jìn)行適當的獎勵，提高工作積極性。
6、提高工資水平
員工在努力工作后，也希望能得到良好的待遇，希望公司能提高工資水平。也建議公司的待遇政策能體現"多勞多得"的原則，使員工更愿意去干活，把活干好。
以上建議，僅為個(gè)人的一些想法和意見(jiàn)，請領(lǐng)導參考。
愿每個(gè)人都能開(kāi)心的工作。愿公司的明天會(huì )更好！
公司建議書(shū)8
一、各部門(mén)與公司上級主管缺乏溝通
公司內部缺少主心骨，缺少團隊精神。目前，作為公司的領(lǐng)導層與各部門(mén)人員缺乏溝通與交流，公司部門(mén)各管一攤，各司其職，部門(mén)與部門(mén)之間不能及時(shí)了解工作資料，銜接力度不夠，導致公司內部管理象一盤(pán)散沙，沒(méi)有凝聚力和向心力。每個(gè)部門(mén)存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)向上級領(lǐng)導反映，自我又無(wú)力解決，導致問(wèn)題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最終不了了之，但卻給公司埋下了問(wèn)題隱患。
解決問(wèn)題推薦：加強管理層與各部門(mén)之間的信息交流，每星期二次例會(huì )不能少，對各部門(mén)及員工提出的問(wèn)題能在最短時(shí)間內解決的盡量不拖延，管理層也要對員工提出的問(wèn)題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工，鼓勵員工大膽的提出合理的`推薦、意見(jiàn)及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開(kāi)心懷，暢所欲言，沒(méi)有后顧之憂(yōu)，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩定的團隊，造就高效率的業(yè)績(jì)。
二、公司內部人員存在的問(wèn)題
公司內部人員都是領(lǐng)導層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會(huì )比較大，但總體來(lái)說(shuō)，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個(gè)別人存在一些問(wèn)題，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。
解決問(wèn)題推薦：不偏聽(tīng)偏信，遇到問(wèn)題要多了解實(shí)情，毛澤東說(shuō)過(guò)沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，所以，在這個(gè)敏感的話(huà)題上，我也只能說(shuō)這么多，請董事長(cháng)諒解。
三、綜合行政事務(wù)工作管理部的工作無(wú)法落實(shí)到位
根據董事長(cháng)在近段時(shí)間內召開(kāi)的幾次會(huì )議資料，結合本公司的實(shí)際狀況，我個(gè)人認為，做為綜行部，是一個(gè)公司的管理平臺，在公司中起到協(xié)調、管理、監督、指導、潤滑的作用，但因公司內部人員問(wèn)題，導致綜行部的工作無(wú)法切實(shí)的開(kāi)展及落實(shí)到位，公司的各項規章制度也無(wú)法全面執行，以至影響了整個(gè)公司的內部管理。
解決問(wèn)題推薦：首先，要持續精誠團結，持續良好的精神狀態(tài)，持續良好的工作作風(fēng)，實(shí)實(shí)在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自我的行動(dòng)影響其他員工。其次，要敢抓敢管，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，要嚴肅紀律，不斷完善規章制度，用制度約束每個(gè)人的言行。再次，認真履行職責，切實(shí)發(fā)揮好綜合、協(xié)調、管理、監督、指導作用。
四、公司產(chǎn)業(yè)部?jì)炔抗芾泶嬖趩?wèn)題
目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問(wèn)題。公司現分為5個(gè)部門(mén)，產(chǎn)業(yè)部獨立核算，但在管理上還屬于公司統一管理，問(wèn)題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓、調動(dòng)、考勤、薪資制定上沒(méi)有統一的制定與規劃，如果說(shuō)由產(chǎn)業(yè)部自我制定規劃，那就會(huì )與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個(gè)公司的內部管理無(wú)法協(xié)調，在管理上就會(huì )出現混亂的局面。
解決問(wèn)題推薦：人員錄用、培訓、調動(dòng)、考勤歸公司管理，也要嚴格執行公司的各項規章制度，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導同意隨意改動(dòng)內部結構，人員薪資也要與公司其他部門(mén)相符，避免產(chǎn)生不必要的內部矛盾。產(chǎn)業(yè)部利潤獨立核算，但要由公司統一管理，使整個(gè)公司內部管理相互協(xié)調，相互統一。
以上幾點(diǎn)是我不成熟的推薦，畢竟我來(lái)公司時(shí)間較短，很多問(wèn)題思考的不夠周全，但我還是大著(zhù)膽子提了出來(lái)，請領(lǐng)導批評指正，如有不妥，敬請諒解。
公司建議書(shū)9
本人進(jìn)入博爾佳集團已兩年, 針對集團目前內部管理的現狀，個(gè)人認為，綜合起來(lái)，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
部門(mén)溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，在于執行力不強，究其原因在于標準、監督以及責任心的問(wèn)題;工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問(wèn)題。
以上種種，需要規范集團的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行并持續改善集團的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
鑒于此，對于內部管理改善，初步構想及建議如下：
一、 當務(wù)之急，是設立綜合管理部。負責集團內部管理工作，包括如下內容：規范辦公室日常管理工作、監督工程部施工質(zhì)量、工程進(jìn)度控制管理、促進(jìn)設計部做出最佳的設計方案、加強對采購部日常工作規范、進(jìn)一步優(yōu)選合適的供應商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性。
二、 加強執行力和凝聚力。執行力和部門(mén)溝通不暢首先是集團的管理團隊和執行團隊(即各部門(mén)主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管開(kāi)始。如果各個(gè)部門(mén)主管以及集團管理層都無(wú)法凝聚成一支有戰斗力的隊伍，整個(gè)集團的執行力只能是空談。
三、 整頓各部門(mén)的`工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會(huì )出現各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎罰分明。
四、 建設有效的績(jì)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實(shí)行統一的制度和紀律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀(guān)公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、 進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過(guò)精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，逐漸通過(guò)價(jià)值觀(guān)形成對員工的行為規范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績(jì)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續發(fā)展的源動(dòng)力。
公司建議書(shū)10
通過(guò)我入職以來(lái)這段時(shí)間的工作，逐漸對公司制度等有了初步了解，現提出一點(diǎn)小建議，如下：
1、關(guān)于業(yè)務(wù)部?jì)炔咳藛T的協(xié)助問(wèn)題。大多新員工因初來(lái)乍到，對公司的業(yè)務(wù)并非那么了解，為了能夠促使我們快速成長(cháng)，建議能安排老員工指導，并且增加培訓、經(jīng)驗分享和拓展訓練的機會(huì )，豐富各種活動(dòng)的形式…。
2、關(guān)于網(wǎng)絡(luò )問(wèn)題。建議配備外網(wǎng)環(huán)境，便于查找資料和學(xué)習。
3、共同愛(ài)護辦公環(huán)境。辦公室是我們工作的地方，良好的辦公環(huán)境可以增加員工的積極性，保持良好的衛生很重要，建議安排值日，爭取改善辦公環(huán)境。
4、建議每天下班后檢查電器設備是否斷電，減少火災隱患也起到節約用電的目地。
以上是我個(gè)人的`一些建議，這些建議只是從我個(gè)人的角度認識到的，可能有些不是很到位，但希望能對公司起到一定的用處。
公司建議書(shū)11
人力資源戰略是企業(yè)戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著(zhù)組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長(cháng)期的影響。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
�。�1）集權式管理模式
1、人才選取面狹窄，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。選取人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，人才得不到信任，沒(méi)有足夠的安全感。
2、集權式管理模式容易導致企業(yè)戰略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺(jué)為基礎。信息收集、處理、利用沒(méi)有規則，信息溝通方式單一，信息成果準確性及操作性較差，對于市場(chǎng)研究、政策分析和管理咨詢(xún)等現代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗和常識，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲，難以構成制度化管理。
�。�2）人才使用缺乏信任
企業(yè)在人才選用和晉升時(shí)，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權、不放膽”人方式。
�。�3）對人力資本的開(kāi)發(fā)管理投入不足
在企業(yè)看來(lái)，只要有錢(qián)，什么人才都能夠引進(jìn)來(lái)；只要給錢(qián)，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”，忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
�。�4）企業(yè)文化建設薄弱滯后
企業(yè)文化是組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰略等也沒(méi)有充分構成一致。這種狀況必然導致企業(yè)的奮斗目標、經(jīng)營(yíng)理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設，導致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的'民主監督制度；缺乏企業(yè)的文化功能；而對企業(yè)員工的成長(cháng)，只要求員工注意群眾利益，忽視對員工的貢獻、回報。同時(shí)，即使有必須文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng )新的認識也不夠充分，沒(méi)有制訂企業(yè)文化發(fā)展規劃，未將企業(yè)文化建設列為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主要工作。這些對于員工來(lái)說(shuō)不具備約束和激勵作用。
�。�5）績(jì)效考評、激勵機制不健全
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時(shí)管理者更關(guān)注“事后控制"，考評的目的限于事后的評價(jià)，導致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。
2、考評標準不科學(xué)�？荚u項目過(guò)于籠統，資料不完整，缺乏量化指標，設定指標時(shí)考評對象沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，考評人員主觀(guān)性較強，導致考評結果爭議大。
�。�6）人才培養缺乏規劃
企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，等企業(yè)用人時(shí)才去找人，缺乏人才儲備觀(guān)念和人才利用統一規劃，致使因為人才缺乏企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對企業(yè)充滿(mǎn)信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。
�。�7）沒(méi)有貫徹實(shí)施人事法規政策
企業(yè)隨意延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間，加班加點(diǎn)現象普遍，甚至沒(méi)有雙休日、法定節假日，拖欠、工資。
1、機制不健全，有“法”似無(wú)“法”。企業(yè)不是沒(méi)有統一規章制度，而是零散于各部門(mén)的規則，切淪為擺設，沒(méi)有用機制去“串”起來(lái)，實(shí)現“聯(lián)動(dòng)”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中個(gè)人靠權利、靠命令、靠指揮，來(lái)使企業(yè)正常運轉。首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來(lái)越不靈，企業(yè)大了，部門(mén)多了，命令有時(shí)“鞭長(cháng)莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來(lái)越多的不滿(mǎn)情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。
�。�8）對人才重視不夠，員工穩定難，核心員工用心性受挫
公司建議書(shū)12
XXXXXX公司品牌營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)建議書(shū)
�。ㄒ唬㏒SSSS公司對XXXXXXX公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)XXXXXXX公司）服務(wù)目標
一、幫助XXXXXXX公司發(fā)現和明確公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題，確診產(chǎn)生問(wèn)題的原因，制定合理有效的整體解決方案。
二、提升XXXXXXX公司員工的整體素質(zhì)，實(shí)現XXXXXXX公司員工思想觀(guān)念的根本性轉變，為XXXXXXX公司長(cháng)期可持續發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。
三、健全XXXXXXX公司的經(jīng)營(yíng)管理體系，引進(jìn)適合XXXXXXX公司發(fā)展的現代管理方法和技術(shù)，建立系統、科學(xué)、實(shí)用的生產(chǎn)管理模式。
四、設計科學(xué)的生產(chǎn)管理流程，形成“分工合理、崗位明確、責權清晰、運作高效”的組織結構。
五、制定科學(xué)的供銷(xiāo)管理制度，設計相應的供銷(xiāo)管理工具，形成有效的監督管理機制，實(shí)現供銷(xiāo)工作的規范化。
六、建立有效的人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系，設計和完善招聘、培訓、考核、薪酬等相關(guān)政策，并具體落實(shí)，為XXXXXXX公司發(fā)展戰略的實(shí)現提供人才支持。
七、積極推動(dòng)公司制度化管理進(jìn)程，制定并出臺公司的各項管理制度，形成相對健全的制度體系，有效的規范和約束公司和員工行為，使公司達到“有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究”的目標。
八、加強公司的企業(yè)文化建設，通過(guò)合作雙方的共同努力，增強XXXXXXX公司全體員工對企業(yè)決策層的信任和對企業(yè)的信心；同時(shí)，致力于改善和增進(jìn)用戶(hù)、合作伙伴及相關(guān)公眾對XXXXXXX公司的信賴(lài)與支持。
九、建立科學(xué)的財務(wù)管理體系，規范企業(yè)的財務(wù)管理流程�？刂破髽I(yè)的成本費用，增強企業(yè)的盈利能力，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
十、協(xié)助XXXXXXX公司構建企業(yè)信息化管理系統。
十一、管理咨詢(xún)公司將根據XXXXXXX公司發(fā)展的實(shí)際需要，在整體解決方案的規劃指導下，整合相關(guān)力量為XXXXXXX公司建立財務(wù)管理、內部資源管理、人力資源管理等信息化管理系統。
十二、在整體解決方案有效實(shí)施的前提下，根據XXXXXXX公司實(shí)際需要，整合相關(guān)資源，為其通過(guò)ISO9000質(zhì)量認證奠定基礎。
十三、完成XXXXXXX公司大品牌梳理，合理構建大品牌下品牌化產(chǎn)品線(xiàn)。對XXXXXXX公司整體品牌進(jìn)行梳理，確定當前主推品牌化產(chǎn)品和未來(lái)戰略性品牌化形象產(chǎn)品，理清各系列產(chǎn)品關(guān)系，明確品牌主張和產(chǎn)品主張，建立有效產(chǎn)品組合，提高品牌整體市場(chǎng)攻擊力和對品牌貢獻率，達到品牌和產(chǎn)品結構在省內中檔強勢、行業(yè)優(yōu)勢；
十四、建立XXXXXXX公司科學(xué)的傳播體系，實(shí)現品牌熱度提升�？茖W(xué)盤(pán)點(diǎn)和分析現有品牌資產(chǎn)，結合消費市場(chǎng)、競爭環(huán)境以及企業(yè)品牌/產(chǎn)品現狀，確立各個(gè)系列產(chǎn)品的品牌主張，并提煉出品牌化產(chǎn)品獨特的USP，形成可傳播的廣告語(yǔ)，在核心訴求明確的前提下，合理構建品牌傳播體系，包括傳播規劃和傳播活動(dòng)，保證品牌運作系統良性和系統性，達到XXXXXXX公司營(yíng)銷(xiāo)系統內部品牌意識和運作技能同步提升，實(shí)現持續提升品牌資產(chǎn)；
十五、建立起品牌管理模式，保證品牌管理落地。在建立品牌傳播體系建立的情況下，SSSSS公司將協(xié)助XXXXXXX公司建立基礎營(yíng)銷(xiāo)隊伍的品牌執行系統，保證品牌傳播在執行過(guò)程中形成規范的、可復制的技能，使品牌傳播資源極大化利用。
�。ǘXXXXXX公司品牌營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)菜單
一、企業(yè)內部診斷及市場(chǎng)考察
服務(wù)內容：
SSSSS公司將深入企業(yè)、區域銷(xiāo)售組織進(jìn)行全方位調查診斷，并對企業(yè)重點(diǎn)區域市場(chǎng)進(jìn)行深入考察，考察情況將會(huì )匯集成組織內部診斷及市場(chǎng)考察報告，此報告將會(huì )向企業(yè)分析目前組織及市場(chǎng)上存在的問(wèn)題，并提出SSSSS對企業(yè)核心問(wèn)題的界定及解決思路，明確咨詢(xún)項目整體運作的方向。
服務(wù)成果：《企業(yè)內部診斷報告》及《XXXXXXX公司市場(chǎng)診斷報告》
預期效果：進(jìn)一步明確企業(yè)內部存在問(wèn)題，以設計正確的解決方案； 明確市場(chǎng)中所面臨的真實(shí)問(wèn)題，為后期解決問(wèn)題提供依據； 幫助企業(yè)對市場(chǎng)競爭格局進(jìn)行深入研究，明確市場(chǎng)機會(huì )；
二、全線(xiàn)產(chǎn)品梳理及品牌規劃服務(wù)
服務(wù)內容：
1) 品牌定位與產(chǎn)品線(xiàn)梳理（根據市場(chǎng)考察情況，分析企業(yè)目前的競爭格局，確定品牌定位及品牌價(jià)值，梳理出主力產(chǎn)品）；
2) 各品牌發(fā)展方向明確；
三、新產(chǎn)品服務(wù)
1) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（根據考察情況確定主力品種，開(kāi)發(fā)相應產(chǎn)品，進(jìn)行客戶(hù)測試）；
2)部分主力產(chǎn)品包裝設計及包裝制作監控； 媒介計劃的制定與輔導； 招商策略的制定與執行輔導（針對開(kāi)發(fā)的新品，制定相應的產(chǎn)品招商政策與招商策略）；
3) 招商會(huì )議的輔助執行； 重點(diǎn)市場(chǎng)產(chǎn)品推介會(huì )策劃及輔助實(shí)施； 各階段促銷(xiāo)政策的執行方案細則及執行輔導； 重點(diǎn)市場(chǎng)階段性的診斷評估及策略建議。
服務(wù)方式：
4) 全程參與企業(yè)重大營(yíng)銷(xiāo)事件的策劃、執行及監控工作；
5) 輔助企業(yè)進(jìn)行媒體談判、媒介計劃的制定及廣告制作的監控工作；
6) 制定新產(chǎn)品不同推廣階段的市場(chǎng)方案及執行細則文本，并追蹤、糾偏及評估；
7) 監控并分析每月產(chǎn)品推廣的市場(chǎng)表現，給予相關(guān)的評估及修正建議。 預期效果：
8) 協(xié)助企業(yè)提升主力品牌知名度、產(chǎn)品力； 招聘強勢經(jīng)銷(xiāo)商，提升整體市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò )綜合能力； 實(shí)現各階段市場(chǎng)目標及銷(xiāo)售目標。
四、直分銷(xiāo)模式形成及輔導運營(yíng)
服務(wù)內容：
1）針對主力產(chǎn)品導入直分銷(xiāo)運營(yíng)系統
包括：直分銷(xiāo)系統組織相關(guān)崗前培訓； 直分銷(xiāo)系統管理人員的選拔及實(shí)施輔導（各市場(chǎng)主管的選聘、階段性市場(chǎng)運作考察指導建議、例會(huì )支持）；各級崗位作業(yè)流程的標準化/制度化建設（人員崗位職責、管理報表、流程控制、線(xiàn)路設計及信息反饋相關(guān)制度建設）；
助銷(xiāo)隊伍建設及管理實(shí)施輔導； 助銷(xiāo)隊伍階段性培訓。
2）經(jīng)銷(xiāo)商管理
經(jīng)銷(xiāo)商選擇標準及管理系統設計； 經(jīng)銷(xiāo)商組織運營(yíng)系統設計； 重點(diǎn)地區經(jīng)銷(xiāo)商階段性培訓支持。
服務(wù)目標：
1)協(xié)助企業(yè)建立“直分銷(xiāo)體系”，形成系統運營(yíng)優(yōu)勢，對市場(chǎng)進(jìn)行精耕細作；
2) 提高企業(yè)對網(wǎng)絡(luò )和終端的把控能力，建立完善的市場(chǎng)信息系統，保持市場(chǎng)活力；
3)通過(guò)培訓和輔導使營(yíng)銷(xiāo)人員掌握相關(guān)的運作技能，提升團隊效率； 建立一支穩定的、有能力的經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，與企業(yè)形成長(cháng)期的`合作關(guān)系，并伴隨著(zhù)企業(yè)共同成長(cháng)。
服務(wù)方式：
1)形成“直分銷(xiāo)體系”運作規范文本； 上市期針對性培訓和常規培訓（培訓對象為營(yíng)銷(xiāo)管理人員，培訓內容由SSSSS建議并與企業(yè)商定后確定）；
2) 監控系統運營(yíng)狀況，不定期進(jìn)行管理人員輔導； 市場(chǎng)巡回考察并形成跟進(jìn)策略； 不定期對經(jīng)銷(xiāo)商狀況進(jìn)行評估并進(jìn)行相關(guān)輔導、培訓。
五、營(yíng)銷(xiāo)組織系統改造
為實(shí)現年度銷(xiāo)售額及產(chǎn)品結構提升目標，需要對現有的營(yíng)銷(xiāo)組織架構進(jìn)行調整，調整幅度根據企業(yè)市場(chǎng)輻射范圍及資源狀況而定。
服務(wù)內容：
1) 營(yíng)銷(xiāo)組織架構設計；
2) 各級營(yíng)銷(xiāo)組織的崗位職責描述；
3) 各級營(yíng)銷(xiāo)組織人員編制設計；
4) 營(yíng)銷(xiāo)系統運營(yíng)相關(guān)流程設計（組織間合作）；
5) 營(yíng)銷(xiāo)系統考核與激勵制度建議；
6) 駐外機構的相關(guān)管理制度；
7) 營(yíng)銷(xiāo)管理人員的內部甄選及任命制度；
8) 營(yíng)銷(xiāo)組織改造的輔助實(shí)施；
9) 營(yíng)銷(xiāo)管理人員崗前培訓；
10) 表單系統設計及使用輔導。
服務(wù)目標：
1) 協(xié)助企業(yè)建立適應市場(chǎng)需求的營(yíng)銷(xiāo)組織架構；
2) 明確各部門(mén)崗位職責，建立各部門(mén)人員激勵、考核和晉升制度；規范各職能部門(mén)工作流程，提高各部門(mén)運作效率。
服務(wù)方式：
1) 根據企業(yè)年度營(yíng)銷(xiāo)目標及分市場(chǎng)銷(xiāo)售目標，配合企業(yè)設定配套的營(yíng)銷(xiāo)組織結構，制定相關(guān)運作及管理流程，形成相關(guān)文本文件；
2) 通過(guò)筆試、面試對企業(yè)人力資源狀況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，配合企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人員，并根據測試結果及崗位要求進(jìn)行針對性的崗前培訓；
3)監控營(yíng)銷(xiāo)組織的運營(yíng)狀況，并不定期給予相應的評估及建議； 根據組織的運營(yíng)狀況，選擇重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行管理輔導及運作示范。
六、協(xié)助企業(yè)建立市場(chǎng)部門(mén)，并實(shí)施輔導
服務(wù)內容：
1) 協(xié)助XXXXXXX公司建立市場(chǎng)策略部門(mén)；
2) 市場(chǎng)部職能定位（根據企業(yè)發(fā)展目標與資源狀況，確定市場(chǎng)部的職能范圍與發(fā)展規劃）；
3) 市場(chǎng)部組織結構與人員編制設計；
4) 市場(chǎng)部各級崗位職責描述；
5) 市場(chǎng)部人員招聘及甄選；
6) 市場(chǎng)督導、監控及信息管理制度流程；
7) 相關(guān)職能崗位培訓；
8) 市場(chǎng)部企劃方案制定輔導；
9) 市場(chǎng)部策略輔導及協(xié)助執行；
10) 市場(chǎng)部人員對口輔導（根據產(chǎn)品推廣執行情況，協(xié)同市場(chǎng)部進(jìn)行階段性市場(chǎng)檢查，提高市場(chǎng)部人員的工作能力）。
服務(wù)目標： 通過(guò)服務(wù)，完善市場(chǎng)部架構，建立市場(chǎng)部的核心職能，使市場(chǎng)部成為企業(yè)的策略、監察和信息處理的樞紐部門(mén)。
服務(wù)方式：
1) 市場(chǎng)部的組織結構、人員編制、崗位職責及工作流程制定；
2) 市場(chǎng)部運作中“一對一”輔導；
3) 市場(chǎng)管理的相關(guān)文本制訂及信息處理的技能輔導；
4) 各類(lèi)市場(chǎng)策略的撰寫(xiě)規范、輔導及評估；
5) 市場(chǎng)考察、市場(chǎng)監控的要求及技能輔導。
七、設計支持
服務(wù)內容：
1) 企業(yè)形象視覺(jué)識別系統（vi）建立； 產(chǎn)品包裝、視覺(jué)識別規范（提供主力品牌視覺(jué)識別系統）； 產(chǎn)品推廣全程相關(guān)設計（海報、DM單、促銷(xiāo)品、戶(hù)外、報廣、促銷(xiāo)裝、易拉寶等）；
2) 企業(yè)戰術(shù)性產(chǎn)品階段性設計支持。
服務(wù)目標：
1)建立品牌一致性，規范品牌視覺(jué)識別系統； 建立具有競爭力、沖擊力的終端生動(dòng)化規范系統。
服務(wù)方式：
1) 制訂XXXXXXX公司主力品牌的設計識別規范（手冊）； 根據策略需要，提供各類(lèi)設計稿（以.JPE和.TIFF兩種格式刻盤(pán)提供）。
八、年度營(yíng)銷(xiāo)規劃、品牌規劃、營(yíng)銷(xiāo)預算方案
服務(wù)內容：
1) 營(yíng)銷(xiāo)目標設定；
2) 市場(chǎng)區域規劃；
3) 產(chǎn)品發(fā)展規劃；
4) 營(yíng)銷(xiāo)組織規劃；
5) 品牌推廣規劃；
6) 媒介投放計劃；
7) 資源配置規劃；
8) 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預算。
服務(wù)目標：
制定出科學(xué)、可行的營(yíng)銷(xiāo)規劃，幫助企業(yè)明確年度營(yíng)銷(xiāo)策略方向，進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力。
服務(wù)方式：
1) 總結評估年度市場(chǎng)表現，并協(xié)助企業(yè)制定下一年度企業(yè)目標；
2) 制定年度企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)框架，提案后以文本形式提交企業(yè)；
3) 與企業(yè)高層人員論證、溝通，達成共識。
九、日常顧問(wèn)服務(wù)
服務(wù)內容：
1) 圍繞企業(yè)年度目標，提供階段性建議；
2) 提供行業(yè)動(dòng)態(tài)的咨詢(xún)；
3) 階段性提供市場(chǎng)簡(jiǎn)報；
4) 企業(yè)相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的討論及建議。
服務(wù)目標：
1) 建立SSSSS與XXXXXXX公司企業(yè)規范溝通流程；
2) 提升企業(yè)對印刷耗材市場(chǎng)宏觀(guān)的把控和分析能力。
服務(wù)方式：
1)文檔、報告資料形式提供； 參與或組織企業(yè)召開(kāi)專(zhuān)題座談會(huì )（根據市場(chǎng)變化隨機確定會(huì )議時(shí)間）；
2) 一對一溝通。
十、培訓計劃及落實(shí)
根據品牌推廣的需要，加強營(yíng)銷(xiāo)隊伍的培訓工作。
主要工作：
1、對市場(chǎng)部的培訓：以形成營(yíng)銷(xiāo)策略的基本能力為主，主要安排：
☆《如何塑造品牌》；
☆《營(yíng)銷(xiāo)規劃制定》；
☆《整合營(yíng)銷(xiāo)傳播》；
☆《媒體工具運用與媒體投放策略》；
☆《新品上市推廣策略制定》。
2、對區域經(jīng)理的培訓：以提升營(yíng)銷(xiāo)規劃及區域市場(chǎng)運作能力為主，主要安排：
☆《經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)與管理》；
☆《如何提升區域銷(xiāo)售組織的執行力》；
☆《建立高效的渠道管理系統》。
3、對業(yè)務(wù)人員的培訓：
☆《客情關(guān)系維護》；
☆《經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)與管理》；
☆《拜訪(fǎng)與溝通技巧》。
☆《新品上市推廣策略》；
4、針對企業(yè)內部中高層管理人員的培訓：為保證整個(gè)咨詢(xún)項目順利達到預期目的，擬安排以下培訓內容：
☆《企業(yè)戰略培訓》；
☆《管理溝通》；
☆《市場(chǎng)競爭策略管理》。
預期成效：
通過(guò)系統的營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)場(chǎng)培訓，提升營(yíng)銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)能力與技能，以支持企業(yè)變革和發(fā)展的需要。
�。ㄈ� 合作過(guò)程中的注意事項
1、XXXXXXX公司該項目高層管理人員不僅要重視而且應積極參與項目，并為項目提供支持和資源的保障，能及時(shí)解決項目過(guò)程中的問(wèn)題并認可項目的成果以及決策。
2、XXXXXXX公司應成立與SSSSS公司相匹配的項目小組，全程參與品牌營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)項目的全過(guò)程。
3、在項目執行期間，SSSSS將按照合約的規定，提交階段性項目成果，一經(jīng)認可，請XXXXXXX公司人員積極配合項目向下階段進(jìn)行和推進(jìn)。
4、項目進(jìn)展過(guò)程中，如需要其他機構配合（例如專(zhuān)業(yè)調研公司、影視制作公司等），其他機構服務(wù)內容的質(zhì)量應由雙方項目組共同把握。
公司建議書(shū)13
一、上市的好處
公司申請把股票上市的原因往往因公司、投資者及管理層的分析不盡相同，但不論上市的原因如何，公司獲得上市地位一般有如下好處：
1、上市時(shí)及往后可獲得機會(huì )籌集資本，擴大業(yè)務(wù)規模，另一方面也可增加公司融資的渠道，以規避金融風(fēng)險；
2、增加股東結構，使公司在股票買(mǎi)賣(mài)時(shí)有較高的流動(dòng)性；
3、向員工授予購股權作為獎勵和約束，增加員工的歸屬感；提高公司在市場(chǎng)上的地位和知名度，贏(yíng)取客戶(hù)和供應商的信賴(lài)；
4、增加公司的透明度，通過(guò)股票市場(chǎng)的價(jià)格機制建立公司的價(jià)值評價(jià)體系，以獲得銀行、供應商對公司作出比較有利的信貸支持；
5、通過(guò)股票市場(chǎng)的信息披露、治理要求，改善公司的管理效率、規避代理人道德風(fēng)險。
二、改制上市的條件
內地股票市場(chǎng)有上海證券交易所和深圳證券交易所，深圳證券交易所又有中小企業(yè)板，但從上市工作及發(fā)行要求來(lái)看，目前沒(méi)有區別，只是根據發(fā)行規模確定上市的'地點(diǎn)。目前證監會(huì )已經(jīng)發(fā)布創(chuàng )業(yè)板上市規則的征求意見(jiàn)稿，預計今年9月份將有第一批創(chuàng )業(yè)板公司成功上市。
目前內地證券市場(chǎng)有關(guān)股票公開(kāi)發(fā)行上市條件：
�。�1）公司自股份有限公司成立后，持續經(jīng)營(yíng)時(shí)間應當在3年以上，但經(jīng)國務(wù)院批準的除外。有限責任公司按原賬面凈資產(chǎn)值折股整體變更為股份有限公司的，持續經(jīng)營(yíng)時(shí)間可以從有限責任公司成立之日起計算；
�。�2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)符合國家產(chǎn)業(yè)政策；
�。�3）公司應當具有完整的業(yè)務(wù)體系和直接面向市場(chǎng)獨立經(jīng)營(yíng)的能力。公司的資產(chǎn)完整、公司的人員獨立、財務(wù)獨立、機構獨立及業(yè)務(wù)獨立；
�。�4）公司已經(jīng)依法建立健全股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、獨立董事、董事會(huì )秘書(shū)制度，相關(guān)機構和人員能夠依法履行職責；
�。�5）公司資產(chǎn)質(zhì)量良好，資產(chǎn)負債結構合理，盈利能力較強，現金流量正常；
�。�6）最近3個(gè)會(huì )計年度凈利潤均為正數且累計超過(guò)人民幣3000萬(wàn)元，凈利潤以扣除非經(jīng)常性損益前后較低者為計算依據；
�。�7）最近3個(gè)會(huì )計年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量?jì)纛~累計超過(guò)人民幣5000萬(wàn)元；或者最近3個(gè)會(huì )計年度營(yíng)業(yè)收入累計超過(guò)人民幣3億元；
�。�8）發(fā)行前股本總額不少于人民幣3000萬(wàn)元；
�。�9）最近一期末無(wú)形資產(chǎn)（扣除土地使用權、水面養殖權和采礦權等后）占凈資產(chǎn)的比例不高于20％；
�。�10）最近一期末不存在未彌補虧損；
�。�11）公司不得有下列影響持續盈利能力的情形：公司的經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品或服務(wù)的品種結構已經(jīng)或者將發(fā)生重大變化，并對公司的持續盈利能力構成重大不利影響；公司的行業(yè)地位或公司所處行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)或者將發(fā)生重大變化，并對公司的持續盈利能力構成重大不利影響；公司最近1個(gè)會(huì )計年度的營(yíng)業(yè)收入或凈利潤對關(guān)聯(lián)方或者存在重大不確定性的客戶(hù)存在重大依賴(lài)；公司最近1個(gè)會(huì )計年度的凈利潤主要來(lái)自合并財務(wù)報表范圍以外的投資收益；公司在用的商標、專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)以及特許經(jīng)營(yíng)權等重要資產(chǎn)或技術(shù)的取得或者使用存在重大不利變化的風(fēng)險；
�。�12）募集資金應當有明確的使用方向，原則上應當用于主營(yíng)業(yè)務(wù)。募集資金數額和投資項目應當與公司現有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模、財務(wù)狀況、技術(shù)水平和管理能力等相適應。募集資金投資項目應當符合國家產(chǎn)業(yè)政策、投資管理、環(huán)境保護、土地管理以及其他法律、法規和規章的規定。公司應當建立募集資金專(zhuān)項存儲制度，募集資金應當存放于董事會(huì )決定的專(zhuān)項賬戶(hù)。
三、股票發(fā)行上市的工作階段
具體來(lái)說(shuō)內地股票市場(chǎng)從改制上市的基本業(yè)務(wù)流程來(lái)看，一般要經(jīng)歷股份有限公司設立、上市輔導、發(fā)行申報與審核、股票發(fā)行與掛牌上市等階段。
第一階段 改制與設立
企業(yè)申請發(fā)行股票，必須先發(fā)起設立股份公司。股份公司的設立
是否規范，直接影響到發(fā)行上市的合規性。
1、改制與設立方式，有新設設立，即2個(gè)以上發(fā)起人出資新設立一家股份公司；改制設立，即企業(yè)將原有的全部或部分資產(chǎn)經(jīng)評估或確認后作為原投資者出資而設立股份公司；有限責任公司整體變更，有限責任公司整體變更為股份公司。
2、改制與設立程序
�。�1）發(fā)起人制定股份公司設立方案；
�。�2）簽署發(fā)起人協(xié)議并擬定公司章程草案；
�。�3）發(fā)起人認購股份和繳納股款；
�。�4）聘請具有證券從業(yè)資格的會(huì )計師事務(wù)所驗資；
�。�5）召開(kāi)創(chuàng )立大會(huì )并建立公司組織機構；
�。�6）向公司登記機關(guān)申請設立登記。
原有限責任公司的股東作為擬設立的股份公司的發(fā)起人，將經(jīng)審計的凈資產(chǎn)按1：1的比例投入到擬設立的股份公司。
第二階段 上市輔導
股份公司在提出首次公開(kāi)發(fā)行股票申請前，應聘請輔導機構進(jìn)行輔導，按現有規定，輔導期沒(méi)有最低要求，只要保薦機構認為已經(jīng)符合上市條件，可以隨時(shí)申請當地證券監管局驗收。
上市輔導的主要內容：
�。�1）督促股份公司董事、監事、高級管理人員、持有5%以上（含5%）股份的股東（或其法定代表人）進(jìn)行全面的法規知識學(xué)習或培訓。
�。�2）督促股份公司按照有關(guān)規定初步建立符合現代企業(yè)制度要求的公司治理基礎。核查股份公司在設立、改制重組、股權設置和轉讓、增資擴股、資產(chǎn)評估、資本驗證等方面是否合法、有效，產(chǎn)權關(guān)系是否明晰，股權結構是否符合有關(guān)規定。
�。�3）督促股份公司實(shí)現獨立運營(yíng)，做到業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、財務(wù)、機構獨立完整，主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，形成核心競爭力。督促股份公司規范與控股股東及其他關(guān)聯(lián)方的關(guān)系。
�。�4）督促股份公司建立和完善規范的內部決策和控制制度，形成有效的財務(wù)、投資以及內部約束和激勵制度。督促股份公司建立健全公司財務(wù)會(huì )計管理體系，杜絕會(huì )計造假。
�。�5）督促股份公司形成明確的業(yè)務(wù)發(fā)展目標和未來(lái)發(fā)展計劃，制定可行的募股資金投向及其他投資項目的規劃。
�。�6）對股份公司是否達到發(fā)行上市條件進(jìn)行綜合評估，協(xié)助開(kāi)展首次公開(kāi)發(fā)行股票的準備工作。
第三階段 股票發(fā)行與掛牌上市
1、股票發(fā)行
不同發(fā)行方式下的工作有所不同。一般來(lái)說(shuō)主要包括：刊登招股說(shuō)明書(shū)摘要及發(fā)行公告。發(fā)行人通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)采用網(wǎng)上直播方式進(jìn)行發(fā)行路演（也可輔以現場(chǎng)推介）。投資者通過(guò)各證券營(yíng)業(yè)部申購新股。證券交易所向投資者的有效申購進(jìn)行配號，將配號結果傳輸給各證券營(yíng)業(yè)部。證券營(yíng)業(yè)部向投資者公布配號結果。主承銷(xiāo)商在公證機關(guān)監督下組織搖號抽簽。主承銷(xiāo)商在中國證監會(huì )指定報紙上公布中簽結。
公司建議書(shū)14
成功改革的步驟：
首先在進(jìn)入這些步驟之前，我們必須要先做一個(gè)準備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。
第零階段：
——認識改革的原理和必要性。在這里的重點(diǎn)就是高層團隊做一些系統化的學(xué)習，比如說(shuō)對公司變革里面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來(lái)做實(shí)驗的話(huà)，這是非常危險的，科學(xué)的實(shí)驗往往在實(shí)驗室里面做壞了重新來(lái)過(guò)就好了，如果公司拿來(lái)做實(shí)驗，一旦做垮了，那血本無(wú)歸、損失慘痛，就沒(méi)有可能再來(lái)的機會(huì )了。所以在公司里面推動(dòng)任何的項目，最好不要輕易拿來(lái)做實(shí)驗。我們在學(xué)習的過(guò)程當中，就能夠運用模擬的方式來(lái)有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會(huì )遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個(gè)過(guò)程里面，我們的推動(dòng)變革的這種支動(dòng)力來(lái)源于哪里?了解之后必須下達變革的決心，并快速進(jìn)入到改革這個(gè)狀態(tài)。所以前期這個(gè)高層團隊要加強認知的學(xué)習階段。
第一階段 ：——組織診斷
一、 做公司變革之前，先要診斷：
1、 公司現在的危機程度是什么?
2、 公司財務(wù)是否存在嚴重緊缺問(wèn)題?
3、 公司內部的向心力有沒(méi)有問(wèn)題?
二、組織診斷的層次：
a、公司的問(wèn)題：(以下一定要把問(wèn)題界定清楚)
1、 公司的優(yōu)勢在哪里?(比如：產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)規模、設施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)
2、 公司現況的營(yíng)運流程是否精簡(jiǎn)高效?
3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備?
4、 公司生產(chǎn)營(yíng)運上有沒(méi)有財務(wù)上逼切的危機?
5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問(wèn)題?
b、部門(mén)的問(wèn)題：(把每一個(gè)部門(mén)依序地查考一下)
1、 這個(gè)部門(mén)的內聚力如何?(團隊精神)
2、 團隊的工作能力如何? (技能程度)
3、 部門(mén)的領(lǐng)導人能力如何?(管理能力)
4、 他們在跟整體的部門(mén)當中協(xié)調運作的狀態(tài)如何?(溝通合作)
5、 是否有的部門(mén)里面士氣很高昂;有的那個(gè)部門(mén)領(lǐng)導人如果沒(méi)有更換，可能整個(gè)部門(mén)就怎么救都救不來(lái)呢?(工作態(tài)度)
所以，我們必須要做好部門(mén)的診斷。
c、個(gè)人的問(wèn)題：(關(guān)鍵崗位或者是個(gè)人的診斷)
這種診斷要一一進(jìn)行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調查了解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔心點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。
第二階段：——建立快速解決問(wèn)題的團隊(或稱(chēng)改革小組)。
公司內部的問(wèn)題點(diǎn)已經(jīng)積累得過(guò)多，且有些管理層觀(guān)念保守滯后、沒(méi)有奮發(fā)上進(jìn)的動(dòng)力與激情了，已到了牽一難動(dòng)全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內斗所帶來(lái)的后遺癥，這不能全怪他們)。這個(gè)時(shí)候如果大規模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠的未來(lái)，大家可能會(huì )沒(méi)有信心，也沒(méi)有興趣。所以這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導者必須要開(kāi)始積累，積累什么?除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個(gè)獎懲能力來(lái)源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個(gè)組織運作起來(lái)開(kāi)始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。
若我們一開(kāi)始便談到了公司未來(lái)三年、五年的遠景，要進(jìn)入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績(jì)，可是你若去問(wèn)底下車(chē)間的人員，他們說(shuō)：沒(méi)有用了，告訴你吧!這個(gè)車(chē)間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反映了三個(gè)月都沒(méi)修好，談什么世界500強。若這種最切實(shí)際的問(wèn)題都沒(méi)解決好，是不行的。所以這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺(jué)到，公司有誠意，很重要的就是要把問(wèn)題快速解決。
1、 由行政總裁辦公室成立一個(gè)改革小組;
2、 每一周做一次深刻的會(huì )談;
3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來(lái)提有建議性的意見(jiàn);
4、 將所得出大大小小的'意見(jiàn)，整理列表出來(lái)，然后運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結：這個(gè)階段是要積累高層團隊在整個(gè)公司的影響力和向心力，讓大家看得出來(lái)說(shuō)：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問(wèn)題來(lái)開(kāi)始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問(wèn)題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問(wèn)題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內，利用公司的任何公告欄、內聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒(méi)有解決，原因是什么?這樣的話(huà)大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問(wèn)題當中。這個(gè)階段如果處理得漂亮，職/員工就開(kāi)始積累了一些信心。
第三階段：——建立運作系統：即建立各個(gè)部門(mén)的工作流程系統。
如果沒(méi)有辦法整套地開(kāi)始操作，先把各個(gè)部門(mén)里面的職責范疇、管理項目，權限劃分，及各生產(chǎn)部門(mén)的工序標準先制定好，讓這個(gè)部門(mén)內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問(wèn)題千萬(wàn)不能一下操之過(guò)急，解決事情要分先后緩急，現分成三個(gè)步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問(wèn)題，一般緊急問(wèn)題大部分是事后的;到了第二步，是開(kāi)始解決事中的問(wèn)題，就是現在所發(fā)生的問(wèn)題，現在的問(wèn)題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來(lái)遺留的問(wèn)題;接下來(lái)第三步，就是堅持落實(shí)執行。是建立一個(gè)快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個(gè)部門(mén)按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統。
第四階段：——建立共同愿景。
公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來(lái)的發(fā)展計劃，經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)考察和結合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書(shū)面化形式，大家朝這個(gè)計劃為目標共同作出努力。
計劃方案可圍繞三個(gè)問(wèn)題去設想：
1、 下一階段怎樣改造?
2、 希望改到什么程度?
3、 希望最終呈現什么結果?
第五階段：——調整公司組織架構。
按照未來(lái)的愿景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢?
1、 共同討論：經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動(dòng)力。
2、 找出誰(shuí)真正具有解決問(wèn)題的能力?
3、 誰(shuí)是支持公司改革者的人?
4、 把有能力的人整合到核心團隊來(lái)或安在各部門(mén)重要的崗位上。
5、 有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力;
6、 有意愿沒(méi)有能力的人，看是否有再培訓的機會(huì )，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>
7、有能力沒(méi)有意愿的人，可能是過(guò)去遺留下來(lái)的受到挫折、創(chuàng )傷，理論上這種人經(jīng)過(guò)第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強了這種動(dòng)力，萬(wàn)一他的意愿還沒(méi)有拉高，必須一一去做深度的會(huì )談，會(huì )談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬(wàn)一不能只好作其他的安排。
8、 沒(méi)有能力也根本沒(méi)有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。
總結：國內一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值(沒(méi)有價(jià)值，也不拿掉)。如當我們在作組織架構調整時(shí)，主要是找到有能力解決問(wèn)題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規劃公司必要的人力資源，這點(diǎn)比任何都重要。
第六階段：——建立起各部門(mén)的職能責任制度。
如果一開(kāi)始就做第六階段，公司一定會(huì )發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規律。因為這個(gè)時(shí)候有太多問(wèn)題沒(méi)有排除，出了問(wèn)題他們會(huì )互相推卸說(shuō)很多事情不是我不愿意解決，是那個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，是上層的問(wèn)題，他們會(huì )四處作怪�？墒墙�(jīng)過(guò)前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問(wèn)題都解決得差不多了，所以對部門(mén)而言，現在又換了一個(gè)新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動(dòng)力，希望好好的干一番，這時(shí)我們可利用這種動(dòng)力的余威，能夠讓整個(gè)部門(mén)的日常運作體系成熟化下來(lái)。
◆制定部門(mén)日常各項管理項目，分為七個(gè)步驟：
1、 制定部門(mén)計劃與目標。
2、 制定部門(mén)各項管理項目的崗位職責。
3、 管理項目有效分工，并且把權限劃分清楚。
4、 制定作業(yè)方法把它標準化下來(lái)。
5、 加強人員的培訓，讓他們實(shí)施操作。
6、 發(fā)現問(wèn)題，快速解決、快速修正。
7、 把部門(mén)導入自主化的運作軌道。
總結：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個(gè)月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。
第七階段：一一復制1~6個(gè)階段到下一級。
就是把第一個(gè)動(dòng)作到第六個(gè)動(dòng)作往組織的下一層做推動(dòng)，有人可能想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要知道一個(gè)組織，它要一步一步練到能夠自動(dòng)化，是需要時(shí)間的，操之過(guò)急反而會(huì )一片混亂，看起來(lái)好像是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完成。那么，到第七階段的時(shí)候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個(gè)復制階段大概需4~6個(gè)月就轉入正規化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動(dòng)起來(lái)。其實(shí)說(shuō)起來(lái)還算蠻快的。
總結：第零階段開(kāi)始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來(lái)推動(dòng)。這樣公司就釋放出新的力量來(lái)：首先遺留的問(wèn)題解決，接下來(lái)是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔起挑戰真正的未來(lái)了。
總之，任何一個(gè)變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導者必須先做一名高執行力的主管，把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項要素：
(a)變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：
1、 領(lǐng)導班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈;
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革;
3、 變革內容的事前溝通，事中觀(guān)察與事后修正;
4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調整，如果是錯誤，就立馬叫停。
(b)變革的七項要素：
1、 了解你的公司和員工;
2、 堅持以事實(shí)為基礎;
3、 樹(shù)立明確的目標和實(shí)現目標的先后順序;
4、 不斷評估和監督跟進(jìn);
5、 對執行有功者進(jìn)行獎勵;
6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì);
7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或學(xué)習來(lái)彌補。
建議人：
日期：
公司建議書(shū)15
一、企業(yè)文化
盡管公司很小但也是有一個(gè)公司獨有的風(fēng)格，我能夠感覺(jué)到公司每個(gè)員工的相互間的友情。我們能夠很好的合作沒(méi)問(wèn)題，我們絕對是一個(gè)優(yōu)秀的團隊。但只是限于低層，我們需要和頭狼更好的溝通融合。大公司靠制度管理企業(yè)，小的公司就靠老板的個(gè)人魅力，至少我是這么認為的�？赡芎湍男愿裼嘘P(guān)，所以我說(shuō)有的事情是沒(méi)辦法實(shí)現的。我們真的能夠不叫你張總，也能夠大家說(shuō)說(shuō)笑笑的在一齊，沒(méi)什么隔閡，那樣就不會(huì )你來(lái)到辦公區鴉雀無(wú)聲，你不在就KTV蹦迪，大家能夠更自然。當然這存在矛盾性，要管理還要融合與員工之中很不好錯做，我只能提出，怎樣做還真的太難了。
二、就是獎罰制度的完善，真的要有個(gè)完善的制度。
罰那是公司嚴格的制度，獎勵真的是公司的助力器。像你說(shuō)的人真的是需要表?yè)P的，
哪怕沒(méi)什么物資獎勵，一句話(huà)語(yǔ)也讓員工覺(jué)的付出還是有收獲的。如果需要我能夠盡我的本事為公司做出獎懲制度。
三、公司會(huì )一天天壯大
出現的問(wèn)題還是會(huì )很多的，期望以后的日子還是要提醒員工：公司存在問(wèn)題要立刻提出建議。這樣能夠提早做出決策，避免很多錯誤。不要等到問(wèn)題攢了一堆，在開(kāi)會(huì )解決，也不便于快速的實(shí)施。
四、職責感的問(wèn)題
這個(gè)問(wèn)題我想了兩種解決方案，
1、必須時(shí)間內的不段提醒，有助與員工牢記在心，每個(gè)人都是不一樣的，大家可能需要提醒才會(huì )注意用心。
2、僅有獎勵才能激發(fā)員工的工作熱情了。
五、公司整體的工作安排
整個(gè)的公司就是一個(gè)團體，不管是哪個(gè)部門(mén)，我們需要讓員工明白公司都在做些什么。
所以期望公司把每周的大概的公司工作計劃粘貼在公司的提示版上。
六、我期望公司有更多的團體活動(dòng)
七、公司的設備配置問(wèn)題
期望公司對一些咱們有能里配備的東西，做出雙套配置，做到雙保險，這是那次瘦人給我的教訓，因為沒(méi)有DVD刻錄，我們走了很多彎路。做出保險能夠確保公司時(shí)刻有給客戶(hù)
出產(chǎn)品的設備，保證不在客戶(hù)面前掉鏈子。
八、承諾
人對人的承諾，我想變向的是給對方期望，當承諾沒(méi)有對象的時(shí)候，就是人期望破滅的.時(shí)候那是另人很失望很痛苦的事情.我們要加強我們的信任，所以要兌現我們的承諾，哪怕是很小的事情.
九、人員配備問(wèn)題
公司需要人員調配一下，好鋼用在刀刃上，期望能把資源整合利用好.
十、我們的簽到問(wèn)題
我期望公司能夠打印新的出勤表，但要有員工幾點(diǎn)走的一欄作為記錄，加班沒(méi)有工資不是什么問(wèn)題，但要有記錄我們要公司有具體的數據所在.
十一、學(xué)習的問(wèn)題
本身我們自我就在不停的學(xué)習，生命中總是在學(xué)習.期望公司能整體學(xué)習些您認為對我們工作生活有幫忙的東西，哪怕是在粘貼版上寫(xiě)幾句英語(yǔ)，雖然很多人有自我的計劃，能夠自我學(xué)習，但我期望這是我們公司的學(xué)習氛圍.
【公司建議書(shū)】相關(guān)文章：
公司的建議書(shū)02-21
公司建議書(shū)11-16
給公司建議書(shū)11-29
給公司的建議書(shū)01-10
員工給公司的建議書(shū)02-03
公司管理建議書(shū)01-28
管理公司建議書(shū)11-30
對公司的建議書(shū)08-05
員工給公司的建議書(shū)02-09
關(guān)于公司建議書(shū)04-07