愛(ài)情傷不起的歌詞

　　全球最大的戰略咨詢(xún)公司：麥肯錫咨詢(xún)公司（Mckinsey & Company）。

　　人們用行為經(jīng)濟學(xué)的研究成果來(lái)解釋商業(yè)領(lǐng)域中的錯誤決策，尤其是錯誤的投資決策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投資流程，以消除行為經(jīng)濟學(xué)所預言的偏見(jiàn)。與此類(lèi)似，行為經(jīng)濟學(xué)也適用于個(gè)人理財 ，它提供了一條比任何熱門(mén)的炒股技巧都要容易的生財之道。本文的目的是幫助人們矯正忽視行為經(jīng)濟學(xué)的做法，著(zhù)重介紹了行為經(jīng)濟學(xué)的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯誤戰略的成因。每條研究成果都闡明一個(gè)常見(jiàn)的缺陷，這種缺陷可能誤導我們得出錯誤的結論，從而加大我們采用不當戰略的風(fēng)險。

　　在這篇文章中麥肯錫認為著(zhù)重介紹了行為經(jīng)濟學(xué)的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯誤戰略的成因。每條研究成果都闡明一個(gè)常見(jiàn)的缺陷，這種缺陷可能誤導我們得出錯誤的結論，從而加大我們采用不當戰略的風(fēng)險缺陷 1：過(guò)度自信缺陷 2：心理會(huì )計缺陷 3：現狀偏見(jiàn)缺陷 4：拋錨效應缺陷 5：沉沒(méi)成本效應缺陷6：追隨本能缺陷 7：錯估未來(lái)的享樂(lè )情景缺陷 8：虛假共識

　　1：過(guò)度自信缺陷大腦的思維模式會(huì )讓我們感到過(guò)度自信。這可能是件好事；如果我們的大腦不能激發(fā)出對于自身能力的強烈信任感，這個(gè)世界就會(huì )變得更加乏味和貧窮。但是在制定和評估戰略時(shí)，過(guò)度自信就成了一個(gè)不利因素�？梢圆捎靡韵路椒▉�(lái)抑制大腦過(guò)度自信的問(wèn)題：

　　可以采用以下方法來(lái)抑制大腦過(guò)度自信的問(wèn)題： 根據覆蓋面更寬的情景來(lái)測試戰略。但是不要拿出三種情景來(lái)讓經(jīng)理人挑選，因為他們可能偏向于穩妥，會(huì )選擇中間的情景

　　在最悲觀(guān)的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我們過(guò)于樂(lè )觀(guān)，那么我們設想的悲觀(guān)情景比有利情景更有可能存在錯誤

　　提高戰略的靈活性并在其中增加更多的選項，這樣，當事態(tài)逐漸明朗化時(shí)，公司就可以相應地擴張或收縮。對于以確定因素為前提的戰略應當抱有懷疑態(tài)度。

　　2：心理會(huì )計缺陷Richard Thaler 是行為經(jīng)濟學(xué)的先行者，他創(chuàng )造了“心理會(huì )計”這一術(shù)語(yǔ)，將其定義為“一種傾向，即根據資金的來(lái)源、歸屬以及消費方式，對資金進(jìn)行不同的分類(lèi)與處理確保用一致的標準來(lái)評估所有投資，警惕那些為了讓人接受而重新分類(lèi)的支出 只要遵循下面的基本規則，你就能更容易地避開(kāi)心理會(huì )計的陷阱：無(wú)論屬于哪個(gè)類(lèi)別，每一元錢(qián)始終都是相等的。這樣，你就可以確保用一致的標準來(lái)評判所有投資，警惕那些經(jīng)過(guò)重新分類(lèi)的支出。對于任何冠有“戰略”稱(chēng)號的投資都要特別小心。

　　3：現狀偏見(jiàn)缺陷現狀偏見(jiàn)、規避損失和守財效應會(huì )通過(guò)多種方式誤導人們制定錯誤的戰略。首先，它們會(huì )使首席執行官不愿出售手頭的業(yè)務(wù)。麥肯錫的研究顯示，剝離很可能成為創(chuàng )造價(jià)值的一大來(lái)源，但通常會(huì )為了辨明這一點(diǎn)，戰略專(zhuān)家應當采取兩種方法： 采用極端觀(guān)點(diǎn)來(lái)審視對投資組合做出的所有決定。將所有業(yè)務(wù)都看成是“待售品”。作為子公司的“親生父母”，公司是否能夠從子公司中獲取最大的價(jià)值？不要將剝離看成是一種失敗，而應當看成是企業(yè)投資組合的一種良性新陳代謝。 應當對現行方案與變更方案進(jìn)行同樣嚴格的風(fēng)險分析。戰略專(zhuān)家擅長(cháng)發(fā)現新戰略中的風(fēng)險，但他們往往看不到如果不能做出改變會(huì )有什么風(fēng)險。 被人忽視

　　4：拋錨效應缺陷大腦有一個(gè)更為獨特的缺陷會(huì )讓人陷入困境，稱(chēng)為“拋錨效應”。 錨效應”可以成為戰略專(zhuān)家的有力工具。在談判中，為要出售的業(yè)務(wù)提出一個(gè)較高的價(jià)碼，可能有助于確保結果對賣(mài)方有利，因為買(mǎi)方的出價(jià)會(huì )緊緊圍繞著(zhù)這個(gè)數字戰略專(zhuān)家不但要在面對他人的“錨固”戰術(shù)時(shí)不為所動(dòng)，而且應該從長(cháng)期的歷史角度來(lái)看待問(wèn)題

　　5：沉沒(méi)成本效應缺陷在投資中有一個(gè)稱(chēng)為“沉沒(méi)成本效應”的常見(jiàn)問(wèn)題，也叫做“再花冤枉錢(qián)”。如果大型項目的進(jìn)度落后，預算超支，那么原先的經(jīng)濟性分析就不再適用了，但公司仍然會(huì )繼續投資，以完成項目戰略專(zhuān)家應該怎樣避開(kāi)這個(gè)陷阱呢？ 對追加的投資進(jìn)行同樣嚴格的分析，只關(guān)注增加的預期成本和收入。這是教科書(shū)上對“沉沒(méi)成本”謬論提出的應對方法，而且是正確的。 為盡早取消實(shí)驗性的戰略舉措作好準備。世界正在變得越來(lái)越不確定，公司往往會(huì )追求同時(shí)完成幾個(gè)戰略計劃。成功管理一系列戰略計劃的組合，意味著(zhù)要舍棄其中效益不佳的方案。舍棄得越早，付出的沉沒(méi)成本就越少，退出的難度也會(huì )相應降低。 效仿制藥公司開(kāi)發(fā)新藥的模式，對戰略投資使用“門(mén)控撥款法”：只有在戰略實(shí)驗項目達到以前確定的目標后，才會(huì )投放后續資金。

　　6：追隨本能缺陷。因此，戰略專(zhuān)家應當將找出不同尋常的新戰略作為自己的目標。不是從最有名望的競爭對手那里照搬其目前的措施，而是從自己的周?chē)�情況出發(fā)15 找出創(chuàng )新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行業(yè)。 開(kāi)始時(shí)，創(chuàng )新型戰略可能會(huì )招來(lái)行業(yè)專(zhuān)家的質(zhì)疑。他們也許是對的，但只要你能及早淘汰那些失敗的戰略，就能將損失限制在一定范圍內，而如果他們錯了，那么你就將得到豐厚的回報。

　　7：錯估未來(lái)的享樂(lè )情景缺陷謂錯估未來(lái)的享樂(lè )情景？簡(jiǎn)單地說(shuō)，人們并不擅長(cháng)預估當環(huán)境發(fā)生重大變化后，自己會(huì )有多快樂(lè )或多痛苦。社會(huì )科學(xué)家們發(fā)現，當人們經(jīng)歷環(huán)境的重大變化后，他們的生活通常不會(huì )像預期的那樣美好或悲慘——這再次證明了人們有多么不善于預測。人們會(huì )以驚人的速度做出調整，其愉快程度（享樂(lè )情景）最終停留在與原先大體相仿的水平。在并購案中，保持一種冷靜、非情緒化的態(tài)度。然而說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，如果 管理團隊為一家機構服務(wù)多年，或者保持現狀與其個(gè)人利益有關(guān)，就更是如此了。但是，非高層管理人員應該會(huì )發(fā)現，自己更容易保持一種超然的態(tài)度。 應以客觀(guān)態(tài)度看待事物。不要對明顯有致命影響的戰略威脅反應過(guò)度，也不要由于好消息而過(guò)于激動(dòng)。在20世紀90年代中期，當勞合社危機波折起伏之時(shí)，其董事長(cháng)引用了陸軍元帥斯利姆 (Slim) 的話(huà)說(shuō)：“在戰場(chǎng)上，第一個(gè)報信人總是情緒激動(dòng)，但戰況既沒(méi)有如他所說(shuō)的那么好，也沒(méi)有那么糟�！睂τ诿课幌胍獛ьI(lǐng)企業(yè)走出危機，卻難免要受情緒和士氣波動(dòng)影響的戰略專(zhuān)家而言，這句話(huà)堪稱(chēng)良訓。

　　8：虛假共識人們通常會(huì )高估其他人同意自己的觀(guān)點(diǎn)、信念和經(jīng)歷的程度，這稱(chēng)為“虛假共識”效應。研究表明，產(chǎn)生這種效應的原因很多，包括： 確認偏見(jiàn)：尋求支持我們自己的觀(guān)念和假設的意見(jiàn)和事實(shí)的傾向 選擇性記憶：只記得可強化自身假設的事實(shí)和經(jīng)驗的習慣 有偏見(jiàn)的評估：迅速接受支持個(gè)人假設的證據，同時(shí)對不利于自己的證據進(jìn)行嚴格審查，幾乎鐵定要將其拒之門(mén)外；例如，我們往往責難批評者動(dòng)機不良，或者質(zhì)疑對方的能力。 群體思維：在注重團隊的文化氛圍中，成員承受著(zhù)要求其認同他人觀(guān)點(diǎn)的壓力。

　　可以采取以下措施便虛假共識的危險最小化： 營(yíng)造敢于質(zhì)疑的文化。在戰略性的討論中，管理團隊應當重視坦率且有建設性的批評。批評所在部門(mén)主管所提出的戰略，應被視為一種有幫助而非惡意的舉動(dòng)。首席執行官和戰略顧問(wèn)應當理解別人對于其戰略的批評，尋求對于行業(yè)趨勢的反面意見(jiàn)，如果有什么疑問(wèn)，還要采取措施，以確保對所有反對意見(jiàn)進(jìn)行充分研究。他們絕不能不假思索地將批評意見(jiàn)看成是惡意之舉或者是缺乏理解的結果。 確保建立一套能有力地審查和制衡強勢模范人物的機制。首席執行官應當特別小心那些對自己提出的戰略提案的反對意見(jiàn)置之不理的強勢人物，并且堅持將這些提案送交給權威專(zhuān)家，由其進(jìn)行獨立審查。而董事會(huì )也要以相同的態(tài)度對待專(zhuān)橫的首席執行官。 不要“引導證人”。不要要求他人確認你的戰略，而是要讓他們提出詳細的反對意見(jiàn)。在戰略分析的一開(kāi)始，一定要提出與戰略相反的假設，或者要求團隊對每個(gè)關(guān)鍵分析設置相等的反面假設。不妨組建一個(gè)“挑刺小組”，讓他們在戰略團隊所提出的戰略中尋找瑕疵。 了解大腦的缺陷有助于戰略專(zhuān)家設法繞開(kāi)它們。所有戰略專(zhuān)家都應當了解行為經(jīng)濟學(xué)的研究成果，就像他們了解經(jīng)濟學(xué)這門(mén)“枯燥的科學(xué)”的其他領(lǐng)域一樣。但是，了解這些還不足以根除錯誤的戰略；貪婪、傲慢與不嚴謹的分析都會(huì )不斷造出這樣的案例，為教科書(shū)提供足夠的素材。不過(guò)，明白了植根于人類(lèi)思維過(guò)程中的某些缺陷，可能有助于降低優(yōu)秀高管們支持錯誤策略的幾率。

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