我老爸最?lèi)?ài)我作文

　　某企業(yè)，曾花了半年時(shí)間，挖來(lái)了一位營(yíng)銷(xiāo)總監。不到三個(gè)月，這位年僅26歲的營(yíng)銷(xiāo)總監就把工作搞得有聲有色頗有成績(jì)。然而，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？下面是他辭職信的內容：

　　公司招我來(lái)的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開(kāi)始，我就一直在問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。直到現在，公司和我，雖然沒(méi)有經(jīng)過(guò)坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監；公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區域經(jīng)理，一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場(chǎng)起死回生的區域經(jīng)理。

　　剛來(lái)的時(shí)候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來(lái)，加強制度化建設。于是我就開(kāi)始抓營(yíng)銷(xiāo)體系的制度化建設。但制度化建設有兩個(gè)前提：一是需要時(shí)間；二是需要頂住業(yè)績(jì)壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒(méi)有做到，就急急地否定了新的制度。

　　我們的制度監督者，尤其是財務(wù)系統，卻對新制度抱著(zhù)一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬(wàn)事大吉了，只要按制度進(jìn)行監控，就可以了。

　　在新制度的試行過(guò)程中，作為制度的設計者，必須時(shí)刻跟進(jìn)，隨時(shí)調整，而公司并沒(méi)有給我這個(gè)時(shí)間，可想而知，不能跟著(zhù)情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷(xiāo)售的監督，純從財務(wù)角度考慮），會(huì )是一個(gè)什么結果。

　　種種種因素的制約下，新?tīng)I銷(xiāo)體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯著(zhù)過(guò)程，就忘了我們的目標。

　　也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來(lái)說(shuō)，太需要的是業(yè)績(jì)，而不是管理。

　　體系的力量在哪里？

　　如果我們每個(gè)人都能把工作當成自己的家庭一樣經(jīng)營(yíng)，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

　　如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開(kāi)展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

　　原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來(lái)使用，我們才可以干點(diǎn)事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過(guò)客，被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄。

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