五臺山之旅作文800字

　　經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，使知識成為社會(huì )發(fā)展進(jìn)步的重要力量。企業(yè)為了能夠更好地適應外部環(huán)境變化和增強自身的競爭力，就必須完善對知識的載體---知識型員工的管理。知識型員工個(gè)人能力和忠誠度的提高都能對企業(yè)的管理及其創(chuàng )新能力的提升產(chǎn)生重要影響。心理契約是聯(lián)系知識型員工與企業(yè)組織的心理紐帶，心理契約構建的成功與否，會(huì )對員工的行為、態(tài)度、績(jì)效等產(chǎn)生較大的影響。

　　一、心理契約概述。

　�。ㄒ唬┬睦砥跫s的概念。

　　1960 年，Argyris 在其書(shū)《理解組織行為》中，首次用“心理契約”來(lái)說(shuō)明雇員與雇主之間的關(guān)系，但并未對此概念進(jìn)行界定。Levinsion 于 1962 年首次提出心理契約的概念，指出“心理契約是雇主和雇員關(guān)系中組織與雇員事先約定好的內隱的各自對對方所懷有的各種期望”[1].Schein 將心理契約定義為組織中每個(gè)成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時(shí)候都存在的沒(méi)有明文規定的一整套期望[2].以 Housseau（1989）為代表的狹義定義則認為：“心理契約”是雇員個(gè)人以雇用關(guān)系為背景，以許諾、信任和知覺(jué)為基礎而形成的關(guān)于雙方責任的各種信念[3].Morrison 和 Robinson（1997）認為，心理契約是指員工關(guān)于自己和組織之間的相互責任和義務(wù)的想法和信念，而這些責任和義務(wù)是基于可以預料和可見(jiàn)的承諾，但這些承諾未必必然被組織的代理人所認識到[4].

　�。ǘ�）心理契約的內容及特點(diǎn)。

　　對心理契約內容的研究最早可以追溯到 20 世紀 20 年代梅奧（Mayo）在霍桑試驗中對物質(zhì)和非物質(zhì)因素的關(guān)注。早期研究的內容主要包括組織和員工之間的相互期望及組織對員工的理解、認同等。Robinson、Kraatz、Roussea 對心理契約的內容進(jìn)行研究，他們將訪(fǎng)談基礎上概括的員工認為“組織的責任”的 25 個(gè)項目進(jìn)行聚類(lèi)分析，得到7個(gè)項目；他們將員工認為“員工的責任”進(jìn)行聚類(lèi)分析得到 8 個(gè)項目。開(kāi)創(chuàng )了對心理契約內容的實(shí)證研究[5].在此之后，Herriot 和 Manning 運用了關(guān)鍵事件技術(shù)和比例分層抽樣方法對“組織責任”和“員工責任”進(jìn)行了更為深入的分析。

　　心理契約的特點(diǎn)包括幾個(gè)方面：（1）主觀(guān)性。心理契約反映了個(gè)人的主觀(guān)感受，并隨著(zhù)個(gè)體的變化及雇用關(guān)系的理解不同而有所差別；（2）不確定性。心理契約會(huì )隨著(zhù)工作的環(huán)境及個(gè)人心態(tài)的變化而變化；（3）動(dòng)態(tài)性。相對于正式雇傭契約而言，心理契約時(shí)刻處于不斷變化發(fā)展之中，這就要求組織和員工雙方需依據變化來(lái)對其內容做出相應的調整；（4）雙向性。一方面反映出員工對自己在組織中的權利、發(fā)展方面的期望，另一方面也是組織對員工在忠誠與責任方面的期望，這種雙向性說(shuō)明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位[6].當心理契約不能實(shí)現時(shí)，會(huì )對知識型員工的情緒、行為等產(chǎn)生不良影響，不利于企業(yè)績(jì)效的提高。

　　二、心理契約導入知識型員工管理的分析。

　�。ㄒ唬┲�識型員工的概念界定及其特征。

　　1.知識型員工的概念界定管理大師彼得·德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！盵7]加拿大著(zhù)名咨詢(xún)師弗朗西絲·赫瑞比認為“知識型員工就是那些創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的人，他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加值�！盵8]因此，我們可以將知識型員工定義為：知識型員工是指在企業(yè)組織中利用知識或信息工作，其智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。

　　2.知識型員工與其他員工相比，具有以下特征：.

　�。�1）富于自主性和創(chuàng )新性。知識型員工表現出對工作場(chǎng)所、工作時(shí)間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望[9].知識型員工追求獨立自主，不愿意過(guò)多地接受上級領(lǐng)導的指揮和安排，更愿意在靈活的組織環(huán)境中完成工作。（2）需求層次高。依據馬斯洛的需求層次理論，可得出知識型員工除了生理需要、安全需要、愛(ài)和歸屬的需要之外，更加看重的是尊重的需要及自我實(shí)現的需要，并且具有很強的自我約束和自我激勵能力。（3）評價(jià)體系和分配體系復雜。知識型員工是利用其智力資本和腦力勞動(dòng)來(lái)為組織創(chuàng )造價(jià)值，工作當中沒(méi)有固定的流程和步驟，他們創(chuàng )造的成績(jì)也難以衡量，這就為企業(yè)建立相應的價(jià)值評價(jià)、分配體系提高了難度。（4）具有較強的流動(dòng)性。知識型員工追求的并非穩定的職業(yè)，而是終身的就業(yè)能力。

　�。ǘ�）知識型員工心理契約管理的意義。

　　1.激發(fā)知識型員工的創(chuàng )新性。知識型員工與企業(yè)在相互信任的基礎上，構建了穩定的心理契約關(guān)系。知識型員工為了實(shí)現自己對組織的責任和承諾，就會(huì )通過(guò)自身的知識、技術(shù)、創(chuàng )新等來(lái)出色地完成工作，充分挖掘知識型員工的潛能，從而降低企業(yè)的管理成本、提升企業(yè)的核心競爭力。

　　2.滿(mǎn)足知識型員工自我激勵的需要。心理契約以滿(mǎn)足人的心理需求為起點(diǎn)，需要則是人在特定時(shí)間內遭遇某種短缺后引起的緊張狀態(tài)，人的需要決定人的行為。需要的存在引起人的心理緊張和不安，要消除這種狀態(tài)，就要采取相應的行為以謀求行為的滿(mǎn)足，而行為的強度又取決于動(dòng)機的大小[10].相對于文本契約，心理契約則更能與高層次需求相關(guān)，心理契約的有效構建，能更好地滿(mǎn)足知識型員工的高層次需求和自我激勵的需要。

　　3.提高知識型員工的忠誠度。當知識型員工意識到通過(guò)自身努力，有機會(huì )得到提高薪酬、職位晉升及工作培訓等回報時(shí)，他們就會(huì )把這些承諾轉化為工作的動(dòng)力，并始終保持對企業(yè)的忠誠。

　　三、基于心理契約的知識型員工管理策略。

　�。ㄒ唬┰O計有效的激勵機制。

　　國內學(xué)者張望軍和彭劍鋒研究發(fā)現，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占 31.88%）、個(gè)人的成長(cháng)與發(fā)展（占 23.91%）、有挑戰性的工作（占 10.15%）、公司的前途（占 7.98%）。國內學(xué)者鄭超和黃攸立對國有企業(yè) 426 名知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入（占 48.12%）、個(gè)人成長(cháng)（占 23.71%）、業(yè)務(wù)成就（占 22.30%）、工作自主（占 5.87%）[11].由研究成果可知，我國企業(yè)的知識型員工更看重工資報酬等物質(zhì)方面的獎勵，占到了 30%以上，所以需要在激勵政策中加重物質(zhì)方面的獎勵。

　　針對知識型員工的特點(diǎn)，我們可以采用以下策略：1.為知識型員工創(chuàng )造舒適的工作環(huán)境和良好的人際關(guān)系。企業(yè)滿(mǎn)足知識型員工獲得尊重、歸屬、自我實(shí)現等的高層次需要過(guò)程是一個(gè)履行心理契約的過(guò)程。在激勵的重點(diǎn)上，既強調個(gè)人發(fā)展，又兼顧利益驅動(dòng)；在激勵方式上，既強調組織激勵，又兼顧個(gè)人激勵；在激勵時(shí)間效應上，既強調長(cháng)期激勵，又兼顧短期激勵；在激勵報酬機制設計上，既強調事后激勵，又兼顧事前、事中激勵[12].

　　2.由于知識型員工具有自主性和創(chuàng )新性的特點(diǎn)，可以讓他們適度的自主安排工作時(shí)間，實(shí)行彈性工作制。彈性工作制是指以完成所規定工作的任務(wù)總量或時(shí)間長(cháng)度為前提，員工可以自由的安排具體工作時(shí)間。3.對知識型員工以及他們的上級、下屬通過(guò)訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查等形式，進(jìn)一步了解知識型員工的內在需求，建立滿(mǎn)足知識型員工較高層次需求的成就激勵機制。一方面，要提高知識型員工薪酬、福利等物質(zhì)待遇；另一方面，還應滿(mǎn)足知識型員工樹(shù)立自尊和工作認可等心理方面的需要，為其提供如參與決策、更大的工作權限和職位輪換等機會(huì )，激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，增強其歸屬感。另外，還要維持良好的人際關(guān)系，減輕知識型員工的心理負擔。

　�。ǘ�）構建適合知識型員工發(fā)展的組織文化。

　　企業(yè)在通過(guò)高薪、高福利、優(yōu)越的工作條件等方面來(lái)留人的同時(shí)，更應建設優(yōu)秀的企業(yè)組織文化來(lái)降低知識型員工的流動(dòng)率。良好的組織文化能夠有效激發(fā)知識型員工奉獻自身知識和忠誠于組織的愿望，進(jìn)一步鞏固心理契約。適宜知識型員工發(fā)展的企業(yè)文化應該包括以下三個(gè)方面：一是“以人為本”,充分信任知識型員工�！耙匀藶楸尽本褪窃诮M織文化方面應以注重及充分發(fā)揮人的能力，組織的管理活動(dòng)圍繞如何發(fā)揮人的積極性和主動(dòng)性來(lái)開(kāi)展。信任可以減少知識型員工與企業(yè)之間的摩擦和沖突，降低企業(yè)管理成本；二是自主。優(yōu)秀的組織文化應有雙重性，一方面需要員工去遵守相關(guān)的法規制度，接受組織文化的約束，另一方面，則是給員工們在制度組織文化框架下的責任和自由，知識型員工與組織文化之間存在著(zhù)相互適應，相互融合，相互促進(jìn)發(fā)展的關(guān)系。企業(yè)為知識型員工提供發(fā)展的機會(huì )和展現自我的舞臺，在其追求價(jià)值最大化的過(guò)程中，加強他們與其他員工之間的合作與交流，提高員工隊伍的凝聚力。

　　同時(shí)，知識型員工從接觸、適應逐步發(fā)展到運用自己的知識為組織文化的建設出謀劃策，達到與組織文化的良性互動(dòng)。三是終身學(xué)習。隨著(zhù)知識更新的加快和市場(chǎng)競爭的加強，我國在構建“學(xué)習型企業(yè)”的過(guò)程中就需要對包括知識型員工在內的全體員工進(jìn)行“終身學(xué)習”理念的培養。首先，在知識型員工中樹(shù)立終身學(xué)習、不斷重塑自我、完善自我的理念。營(yíng)造良好的學(xué)習氛圍，整合內部、外部教育資源，從硬件、軟件方面搭建學(xué)習平臺。

　　其次，妥善處理日常工作與建設學(xué)習型企業(yè)之間的關(guān)系，切忌形式主義，分階段對學(xué)習型企業(yè)的建設工作進(jìn)行總結分析，不斷總結經(jīng)驗。

　�。ㄈ�）實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。

　　知識型員工職業(yè)理想和人生抱負的實(shí)現是構成心理契約的重要組成部分。企業(yè)如果能對知識型員工的職業(yè)生涯的管理加以重視，必能加強他們對企業(yè)的認同。

　　首先，要充分消除企業(yè)與知識型員工之間的信息不對稱(chēng)，減少心理契約違背。心理契約違背是指個(gè)體在感覺(jué)到組織未能充分履行其承諾和責任這一認識基礎上所產(chǎn)生的情緒體驗，包括失望、憤怒、不公正感、被欺騙感，等等[13].在企業(yè)未履行或未充分履行心理契約的情況下，知識型員工會(huì )產(chǎn)生兩種不同的反映：

　　如果知識型員工認為是由于企業(yè)本身的原因而沒(méi)有很好地履行契約，就會(huì )讓他們感受到心理契約的違背，極大的降低工作的積極性；另一方面，如果知識型員工把契約未能履行歸因于雙方信息的不對稱(chēng)或環(huán)境變化的需要，則能很好地進(jìn)行自我心理調適，極大的降低負面影響。其中，有效溝通起到了關(guān)鍵性的作用。企業(yè)于知識型員工之間及時(shí)、有效的溝通能及時(shí)消除雙方的信息不對稱(chēng)，降低知識型員工情緒和行為的波動(dòng)，維持他們之間良好的心理契約關(guān)系。其次，有針對性地對知識型員工進(jìn)行分階段、分步驟的培訓和崗位輪換，并對他們在各階段的表現和成績(jì)進(jìn)行及時(shí)的總結和評價(jià)，便于知識型員工更好的了解自我和完善自我，做好與組織的磨合工作，維持良好的心理契約關(guān)系。最后，由于企業(yè)職位大多數只是簡(jiǎn)單的劃分為管理職務(wù)和非管理職務(wù)，造成知識型員工晉升渠道狹窄，所以有必要以能力和業(yè)績(jì)?yōu)橹攸c(diǎn)，根據不同知識型員工的特質(zhì)，為個(gè)人設計不同的發(fā)展規劃�？梢栽诠芾砺殑�(wù)、級別與專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、職稱(chēng)這兩個(gè)大的方面對不同發(fā)展需要的知識型員工制定晉升的“雙通道”.

　�。ㄋ模┙�立有效的授權機制。

　　相對于普通員工，知識型員工具有自主性和自尊性較強的特點(diǎn)，他們更樂(lè )于在授權范圍內，靈活運用自己的知識創(chuàng )造價(jià)值。使用傳統的官僚等級的作風(fēng)對他們進(jìn)行管理，就會(huì )導致知識型員工產(chǎn)生逆反的心理，嚴重打擊他們的積極性。管理者的作用應該是確立目標、工作標準和績(jì)效標準，這就可以通過(guò)有效的授權機制，保證知識型員工參與到企業(yè)的管理和決策的制定中，滿(mǎn)足其自主、自尊、自我實(shí)現的需求。領(lǐng)導者一旦決定將職權授予知識型員工就應該絕對信任，不得處處干預。只有這樣，才能使知識型員工充滿(mǎn)自信，積極地投入到新工作中，從而達到有效激勵知識型員工的目的。[14]

　　另外，領(lǐng)導者要根據知識型員工的能力的大小，授予其最適當的權力[14].當權力大于能力時(shí)，知識型員工的權利過(guò)大而能力過(guò)弱，就會(huì )打消其積極性；當能力大于權力時(shí)，權力的不足又會(huì )束縛知識型員工能力的發(fā)揮。管理者要做好所授予的權力與知識型員工能力相一致，充分發(fā)揮他們的才華。

　　管理者在對知識型員工授權的同時(shí)，也就與他們建立了相應的心理契約，建立之后便需要對心理契約的維護與加強。管理者在授權前要確保知識型員工明確地知道工作的權力、責任，以及企業(yè)對知識型員工的期望和要求。授權后，一方面知識型員工要及時(shí)反饋工作情況和對組織的期望，另一方面，通過(guò)信息的反饋，管理者要對存在問(wèn)題的知識型員工進(jìn)行合理的引導和糾正，幫助其解決問(wèn)題，做到心理契約的同步維護和完善。

　　四、結語(yǔ)。

　　心理契約是完善知識型員工管理的基礎，組織要重視心理契約的建立、使用與調整，建立合理科學(xué)的管理模式，維持知識型員工較高的忠誠度和工作積極性，進(jìn)而有效的提高個(gè)人和組織績(jì)效水平。隨著(zhù)我國企業(yè)管理水平的不斷提高，基于心理契約視角的知識型員工管理作為一種“雙贏(yíng)”理論，將會(huì )越來(lái)越受到人們的重視。

　　參考文獻：

　　[1] Levinson H,Price CR,Munden KJ,etcMen,Management andMental Health [M].Cambrige.Harvard University Press,1962,（38）。

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