校園的景觀(guān)作文400字
實(shí)力不是干出來(lái)的嗎?
“我發(fā)覺(jué)自己是典型的行動(dòng)派，我覺(jué)得凡是經(jīng)由我做的事情別人看到的話(huà)都對我表示肯定，但是我卻沒(méi)辦法將自己的許多特點(diǎn)和優(yōu)勢展現給大家，讓他們相信我真的有能力……究竟怎樣才能讓自己說(shuō)話(huà)更有說(shuō)服力和感染力呢?”，有位朋友提出了這樣的問(wèn)題……
其實(shí)，類(lèi)似的疑惑相信許多職場(chǎng)當中的朋友都會(huì )遇到，因為按照大家經(jīng)常提到的說(shuō)法，就是“有位才能有位”，但是為什么自己辛辛苦苦做了許多事情反而沒(méi)有應有的提拔或者認可呢?面對這種不公平的現實(shí)，是不是真的只能忍氣吞聲，等著(zhù)命運之神降臨在自己身上呢?
但是事實(shí)上呢?反而是許多并不怎么踏實(shí)干活的人，靠的是指使或指望別人幫忙的人最后反倒越來(lái)越得到組織的認可和重要，升遷的比火箭還有快……難道這是因為領(lǐng)導沒(méi)有發(fā)現自己的真實(shí)價(jià)值嗎?難道領(lǐng)導被眼前的表象所蒙蔽了嗎?
看似不公的角色定位
如果自己是一個(gè)本本分分做事卻得不到重視、樹(shù)立不了威信的團隊成員，在看到那些在干事上似乎遠遠比不上自己的人捷足先得，肯定會(huì )有極大的不平衡，自然也就會(huì )“合情合理”的認定自己所在的組織是缺乏公平性的。
但是如果從交互分析心理學(xué)的視角來(lái)看待這樣一個(gè)過(guò)程，你就會(huì )發(fā)現這種不公平的背后反而體現了組織管理運營(yíng)過(guò)程中的公平合理。
如果仔細分析一下，我們不難發(fā)現一心踏實(shí)做事的人在團隊和組織當中所扮演的其實(shí)僅僅是“順從型兒童”的角色。
我們在此前也提到過(guò)這種內在的能量，其實(shí)對于一個(gè)剛進(jìn)職場(chǎng)的人來(lái)說(shuō)，扮演好一個(gè)“乖孩子”的角色是最為穩妥的選擇，尤其是在你不知道所處的環(huán)境里面究竟更加歡迎和認可什么樣的新成員，因此“少說(shuō)話(huà)、多做事”的形象還是可以保持一下了。
但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，身為團隊成員就要慢慢調到自己體內的其他幾種能量來(lái)與同事、領(lǐng)導進(jìn)行互動(dòng)了——起初至少要包括“自由型兒童”和“成人自我”，如果希望塑造自己的團隊領(lǐng)導力，“控制型父母”角色也是特別需要的。
樹(shù)立影響力的三種角色
為什么要只呈現出“順從型兒童”是遠遠不夠，甚至適得其反的呢?因為作為一個(gè)需要群體協(xié)作的組織來(lái)說(shuō)，真正有影響力的人反而不是那些踏實(shí)干活了的執行者角色。其實(shí)在一個(gè)團隊當中，影響力主要體現在關(guān)系建立、深謀遠慮和權力威信這三個(gè)方面。
在建立關(guān)系方面，我們體內的“自由型兒童”是極為重要的能量，因為只有當我們處在這種狀態(tài)的時(shí)候，才會(huì )跟別人有心與心的交流，才會(huì )把內在真實(shí)的喜怒哀樂(lè )表現出來(lái)，這其實(shí)也就好解釋為什么所謂的“性情中人”反而會(huì )有更多的好朋友。
在戰略謀劃上面，“成人自我”是特別重要的內在能量，因為只有在這種狀態(tài)之下我們才會(huì )做到理性、邏輯的思考，所謂“泰山崩于前而色不變”的個(gè)人修為就是靠的這一內在能量的支撐。
其實(shí)在組織當中，真正的“主心骨”也正是這種“成人自我”比較突出的人來(lái)?yè)數�，其角色要么就是在背后操盤(pán)的書(shū)記、董事長(cháng)和投資人，要么就是在團隊當中擔任智囊的顧問(wèn)。
為什么身為管理者需要有足夠高的“控制型父母”呢?這是因為管理者的任務(wù)不同于前面提到的董事長(cháng)和顧問(wèn)，更多的是需要通過(guò)有效的管理行為把既定的戰略一五一十的落實(shí)到底，這也就意味著(zhù)需要調動(dòng)各類(lèi)資源來(lái)達成既定的目標，所以這個(gè)過(guò)程其實(shí)體現的就是一種“控制性”。
雖然有時(shí)候我們也會(huì )抱怨某位領(lǐng)導脾氣大、不好相處，但是那種不怒自威的形象著(zhù)實(shí)能把組織的績(jì)效給管理的井井有條。其實(shí)這也是手下員工雖然壓力挺大但是也不一定選擇走人的原因——只要忍得了，業(yè)績(jì)絕對差不了，薪酬待遇自然也就不會(huì )虧待了自己!
說(shuō)到這里，也就能搞明白為什么開(kāi)始提出問(wèn)題的朋友總是無(wú)法在團隊中樹(shù)立威信，其實(shí)關(guān)鍵就在于他片面的認為做好工作就一定能樹(shù)立威信。其實(shí)這也是有可能的，也就是遇到知人善用的領(lǐng)導，并且經(jīng)常在大家都在場(chǎng)的情況之下對其進(jìn)行表?yè)P和認可。
這個(gè)過(guò)程就是通過(guò)所謂“樹(shù)立典型”的方法把“順從型兒童”的角色定位成組織成員所要共同遵守和學(xué)習的準則——既然成為了組織制度的一部分，也就直接晉升到了“控制型父母”的水平了，其影響力自然也就被動(dòng)的被拉升起來(lái)了。
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