【精選】秋風(fēng)作文300字三篇
為了確保我們的努力取得實(shí)效，就不得不需要事先制定方案，方案是解決一個(gè)問(wèn)題或者一項工程，一個(gè)課題的詳細過(guò)程。那么制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？以下是小編幫大家整理的薪酬績(jì)效考核方案范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
薪酬績(jì)效考核方案范文1
福州地區某供水企業(yè)是一家國有大型企業(yè)，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬?lài)叶?lèi)大型企業(yè)。主營(yíng)自來(lái)水的生產(chǎn)銷(xiāo)售，自來(lái)水管網(wǎng)的建設維護、管道工程的施工和二次供水的設計。公司現有水廠(chǎng)六座、三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分公司以及管線(xiàn)所、給水水質(zhì)監測站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員約400人，管理人員約150人，一線(xiàn)生產(chǎn)人員約800人。是一家集供水供應、銷(xiāo)售服務(wù)、供水設施養護及給排水設計施工于一體的大型國有企業(yè)。
1福州地區某大型供水公司薪酬現狀與存在問(wèn)題
該供水企業(yè)是國有企業(yè)，是我市自來(lái)水生產(chǎn)和供應，以及提供水相關(guān)配套的國有企業(yè)。企業(yè)是由原計劃經(jīng)濟體制下的城鎮自來(lái)水廠(chǎng)轉制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計劃經(jīng)濟體制下的工資制度轉變?yōu)橐詬徫还べY和績(jì)效薪酬相結合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統的行政事業(yè)單位分配制度相同�，F狀主要表現在：
1.1人力資源觀(guān)念相對滯后
原來(lái)企業(yè)都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統意義的人事管理工作如職稱(chēng)管理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、工資管理等。
1.2薪酬受行政干預影響大
因為由于歷史原因，該企業(yè)和我國大部分的供水企業(yè)一樣還屬于國有企業(yè)。這對企業(yè)的薪酬體系帶來(lái)很大影響，有的地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額和最高工資，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體的管理決策，這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)。
1.3工資標準制定不科學(xué)，平均主義彩色濃
現在自來(lái)水公司實(shí)行崗位工資在制定工資標準時(shí)并沒(méi)有通過(guò)科學(xué)全面的崗位評估，而主觀(guān)評定因素起決定作用，崗位工資層級差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵作用。薪酬體系的激勵功能被大大弱化就會(huì )導致人浮于事，效率低下或者最終導致關(guān)鍵崗位人才流失。受傳統薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著(zhù)“大鍋飯”與“不公平”現象。一方面表現為員工之間的收入差距過(guò)小，另一方面表現為工資、獎金與個(gè)人承擔責任、實(shí)際付出、及貢獻大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業(yè)的崗位工資按照職位級別設計，員工崗位工資系數之間的差距過(guò)小，無(wú)法體現因崗位不同對企業(yè)貢獻不同的差異。以往年薪酬為例，由上級機關(guān)進(jìn)行工資總額的指標包干，然后進(jìn)行分配，其薪酬結構是：?jiǎn)T工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎金＋各種福利和津貼+績(jì)效工資。公司高層實(shí)行年薪制同完成水量的產(chǎn)銷(xiāo)及水費收繳率相掛鉤，由上級機關(guān)進(jìn)行績(jì)效考核后發(fā)放。
1.4薪酬結構穩定各項福利較健全
供水企業(yè)的薪酬結構是比較穩定的，它的各項福利是較健全的，除了嚴格執行國家的“五險一金”外，還為全部職工辦理了企業(yè)年金，商業(yè)性補充養老保險等。但從員工薪酬構成的各個(gè)部分來(lái)分析，該公司薪酬存在的主要問(wèn)題有：
1.4.1崗位工資體系不完善
由于人力資源管理的基礎薄弱，該公司沒(méi)有建立完善的崗位管理體系，導致崗位職責不清、甚至還有職責交叉和重疊現象。崗位工資的級別和水平確定沒(méi)有一個(gè)明確、科學(xué)的依據；現有的崗位工資主要依據行政級別來(lái)確定，沒(méi)有按照員工的能力、職業(yè)發(fā)展興趣來(lái)建立工資晉升通道。
1.4.2薪酬結構不合理
該公司績(jì)效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數供水企業(yè)的工資結構主要由個(gè)人檔案工資、崗位工資、獎金三個(gè)部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎金雖然是浮動(dòng)工資，簡(jiǎn)單的把獎金等同于績(jì)效工資，獎金的發(fā)放與公司的經(jīng)營(yíng)效益、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎金。崗位技能工資的每一級的級差不明顯，未能充分體現技能上的差距。
1.4.3薪酬增長(cháng)幅度緩慢激勵作用不大
從上世紀90年代開(kāi)始該公司整體工資年增長(cháng)率在10%左右，特別是近幾年來(lái)，大多數公司的薪酬總額都在增長(cháng)，但由于其薪酬體系不完善、機構臃腫、薪酬的內部不公和缺乏激勵性及人員膨脹等問(wèn)題，導致整體工資水平雖然逐年增長(cháng)，但員工的工作滿(mǎn)意度不高，工作積極性未見(jiàn)相應提高。既企業(yè)又增加了人力資源成本又沒(méi)有起到通過(guò)工資水平的提升來(lái)激勵員工提高工作積極性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬體系同企業(yè)發(fā)展目標不適應
薪酬體系的設計應服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標，現在該公司的薪酬制度多數是簡(jiǎn)單地依據不同的`行政級別或崗位來(lái)劃分，談不上為企業(yè)的發(fā)展目標而服務(wù)。如公司中層管理者層薪酬高于技術(shù)崗位人員很多，這樣會(huì )造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時(shí)因為管理崗位有限，一旦員工沒(méi)法晉升到管理崗位，就會(huì )覺(jué)得工作沒(méi)盼頭，沒(méi)動(dòng)力，不利于企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養。企業(yè)的發(fā)展目標需要人才去實(shí)現，因此在設計薪酬時(shí)就要充分考慮到技術(shù)人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業(yè)的發(fā)展目標貢獻力量。
2薪酬問(wèn)題的成因分析
2.1歷史問(wèn)題多、承受壓力大
由于該公司是一家國有企業(yè)，在福州是屬于自然壟斷的行業(yè)地位，受到外界競爭壓力比其他行業(yè)要小很多，因此職工在觀(guān)念上還抱著(zhù)以前的鐵飯碗，干好干壞一個(gè)樣“大鍋飯”的心態(tài)，害怕薪酬改革觸動(dòng)其利益。眾所周知，國企不僅承擔企業(yè)的職責，還要承擔很多社會(huì )職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問(wèn)題時(shí)，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績(jì)效比例方面，就存在一線(xiàn)職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內部上壓力就很大。此外因為體制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現象嚴重，人際關(guān)系復雜）造成阻力重重，同時(shí)領(lǐng)導在加薪或績(jì)效比例上還存在主觀(guān)評判因素，不夠客觀(guān)，缺乏量化的評判標準。
2.2觀(guān)念落后創(chuàng )新不足
因為該公司的管理層在薪酬這個(gè)問(wèn)題上總體是求穩為主，特別在對于新事物的接受要有一個(gè)過(guò)程，比如崗位分析的認定、工作的定量測評方面等需要一個(gè)重新學(xué)習和了解的過(guò)程。
2.3績(jì)效管理體系尚不完整
公司同各下屬單位簽訂《目標責任合同書(shū)》，按季度進(jìn)行考核。對員工個(gè)人的考核，目前主要體現在考勤、勞動(dòng)紀律等方面，但沒(méi)有建立針對個(gè)人的考核體系�？�(jì)效反饋機制也尚未建立，績(jì)效體系的作用遠未發(fā)揮出來(lái)。
2.4新舊體制交替，同工不同酬，薪酬增長(cháng)不大
由于目前國企正處在一個(gè)新舊體制交替的時(shí)期，即由以往的計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制過(guò)渡，人員有以往正式工和勞務(wù)工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式員工和勞務(wù)工、外聘工在同一崗位工資相差也很大。
3薪酬問(wèn)題的對策與建議
現在該公司按照福州市政府的要求要進(jìn)行現代化企業(yè)改制，這是一個(gè)很好的對薪酬改革的機遇。首先要讓職工了解并認同企業(yè)的薪酬改革，可以利用班、組、科室每周學(xué)習的機會(huì )對現有的薪酬制度進(jìn)行分析探討廣泛宣傳，讓職工對現狀充份了解，并進(jìn)行發(fā)表意見(jiàn)，讓廣大職工參與到薪酬改革中去，以提高參與積極性。然后薪酬改革方案以職工代表大會(huì )的形式通過(guò)。通過(guò)宣傳讓上、下職工有一個(gè)充分的思想準備，這樣改革起來(lái)阻力就會(huì )減少。此外還可以聘請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)管理公司，他們有豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，能對企業(yè)的管理進(jìn)行量身定制方案，可以借助他們的力量來(lái)完成薪酬改革。針對其問(wèn)題，可以具體分為以下幾個(gè)操作步驟：
3.1建立規范有序的崗位管理體系
結合企業(yè)自身的特點(diǎn)先對組織結構進(jìn)行優(yōu)化設計和對每個(gè)崗位工作進(jìn)行分析，建立規范有序的崗位管理體系。根據該公司各個(gè)崗位對企業(yè)的相對價(jià)值，明確其薪酬等級，實(shí)現定崗定編管理，適當精簡(jiǎn)人員；另外企業(yè)通過(guò)工作分析，界定清楚各部門(mén)崗位設置及崗位職責，建立責、權、利清晰的崗位責任制，規范崗位名稱(chēng)和級別，引進(jìn)競爭上崗人員選拔機制，在內部建立起能上能下、能退能進(jìn)的競爭機制，激發(fā)內部活力。
3.2調整薪酬結構，增強激勵作用
運用崗位測評方法，客觀(guān)、細致地評定不同崗位的價(jià)值差異，以此為基礎建立合理的崗位工資體系，適當拉開(kāi)不同崗位之間員工收入的差距，尤其是企業(yè)核心崗位員工與一般崗位員工的收入差距，徹底解決企業(yè)目前薪酬分配的平均主義問(wèn)題，提高薪酬的內部公平性，真正實(shí)現以崗定薪的薪酬管理目標。使薪酬的導向作用與激勵作用更加突出。
3.3建立科學(xué)的績(jì)效評估體系
�、賹⒏鞑块T(mén)簽訂的《目標責任合同書(shū)》進(jìn)行分解，并與崗位說(shuō)明書(shū)結合，建立完整的《部門(mén)績(jì)效指標庫》，并確定了指標的評價(jià)標準。②建立一整套完善的包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估（考核）、績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節在內的績(jì)效管理系統。完善考核指標建立流程、設計相關(guān)表單和制度等。明確了考核流程、考核周期、考核結果應用等，使得績(jì)效指標與績(jì)效管理體系一起構成完整的績(jì)效考核方案。此外對考核結果進(jìn)行更有效的運用，使之成為工資獎金發(fā)放、薪酬等級升降、人員調動(dòng)、職位升降、待崗解聘的重要依據，發(fā)揮績(jì)效考核體系作用。
3.4突出薪酬內外公平性使之有競爭力
當企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí)，隨著(zhù)崗位的調整、員工技能水平的變化，就會(huì )影響和破壞已建立起來(lái)的薪酬體系的平衡。此外，通貨膨脹、行業(yè)或地區薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調整等，也會(huì )引起企業(yè)薪酬水平的不斷調整。綜上所述，需要對市場(chǎng)上同崗位同級別的薪酬進(jìn)行調查了解，要設置專(zhuān)人定期收集勞動(dòng)力市場(chǎng)上薪酬水平變化狀況，作為薪酬調整的依據。在進(jìn)行薪酬調整時(shí)，要注意在調整幾次之后，常常會(huì )導致企業(yè)原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此，除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則，為保持薪酬各組成部分的相對穩定，企業(yè)也需要定期對其進(jìn)行一定的修正。企業(yè)要留住人才，不僅要給員工提供有市場(chǎng)競爭力的薪資，還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業(yè)規定的時(shí)間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿(mǎn)足員工對福利靈活機動(dòng)的要求，以此來(lái)提高員工的滿(mǎn)意度，讓企業(yè)的薪酬在行業(yè)內部和社會(huì )外部具有可比性使之公平有競爭力。
薪酬績(jì)效考核方案范文2
當今，人類(lèi)社會(huì )已進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，人才的競爭成為企業(yè)之間競爭的核心所在，如何吸引以及留住人才并發(fā)揮其在管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新中的重要價(jià)值成為企業(yè)人力資源管理的目標。為促進(jìn)這一目標的實(shí)現，采取合理的人力資源薪酬激勵策略具有重要的作用。但當前部分企業(yè)人力資源薪酬激勵存在諸多問(wèn)題，難以激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，甚至使部分員工內心產(chǎn)生不平衡心理導致其離職。因此，企業(yè)優(yōu)化人力資源薪酬激勵策略勢在必行。
一、企業(yè)人力資源薪酬激勵存在的主要問(wèn)題
1.薪酬激勵機制有效性有待提高
當前，大多數企業(yè)采用等級工資分配制，員工月固定收入多與其工齡、職稱(chēng)、行政級別等掛鉤，忽視崗位價(jià)值及重要性等因素的權衡，這與“多勞多得”的分配原則相悖�；诖�，導致部分員工跳槽，企業(yè)人才流失。同時(shí)，薪酬策略的制定沒(méi)有充分考慮企業(yè)發(fā)展戰略，無(wú)法充分發(fā)揮薪酬管理對于企業(yè)管理的重要價(jià)值。
2.缺乏完善的績(jì)效考核體系
建立健全企業(yè)績(jì)效考核制度是人力資源薪酬激勵制度實(shí)施的重要依據，但當前部分企業(yè)尚未建立完善的績(jì)效考核體系，績(jì)效考核內容、績(jì)效考核方法、績(jì)效指標制定等都有欠缺。
3.薪酬激勵方式單一，績(jì)效與激勵相脫節
由于部分企業(yè)觀(guān)念認知的偏差，缺乏對薪酬激勵定義的認知，將其單純的定義為員工工資，采用的薪酬激勵方式單一。但實(shí)際上其涵蓋的內容有多個(gè)方面，為員工提供晉升平臺、福利、培訓機會(huì )、評優(yōu)表彰等。同時(shí)，企業(yè)薪酬激勵機制未和員工個(gè)人績(jì)效掛鉤，對部分工作表現突出、超額完成工作任務(wù)、工作認真負責的員工未及時(shí)表彰和獎勵，一定程度上打擊了員工的工作熱情，導致員工不再提升自身工作績(jì)效。
4.薪酬激勵設置有失公允
公平、公正、公開(kāi)是企業(yè)薪酬激勵體系建立必須遵循的基本原則，只有堅持這一原則，才能提高企業(yè)員工的凝聚率和向心力。但部分企業(yè)在薪酬激勵踐行過(guò)程中，沒(méi)有堅持這一基本原則，導致部分員工心理失衡，工作積極性大打折扣，甚至極度不滿(mǎn)公司薪酬激勵體系而離職。
二、優(yōu)化人力資源薪酬激勵的相關(guān)策略
1.建立完善的薪酬激勵標準和考核機制，滲入“人本”管理
合理的薪酬激勵標準是薪酬激勵制度實(shí)施的重要條件，企業(yè)人力資源管理部門(mén)應尊重不同部門(mén)、不同等級員工的差異性，制定不同的薪酬激勵標準，以最大限度的滿(mǎn)足不同員工對于薪酬的要求。同時(shí)，企業(yè)應建立完善的考核機制，針對不同的崗位制定不同的考核內容和考核方法，全面考核評價(jià)員工工作任務(wù)完成情況、工作過(guò)程、工作責任心、工作績(jì)效、工作中的創(chuàng )造性等指標，提高考核的科學(xué)性全面性和客觀(guān)性�！叭吮尽被男匠昙钜笞鹬貑T工的`個(gè)體差異，實(shí)施多元化多層次的薪酬激勵機制，物質(zhì)激勵和精神激勵兩者相結合，遵循“崗薪相符，按崗定酬，崗變薪變”的原則，充分考慮市場(chǎng)條件、企業(yè)發(fā)展階段、崗位在組織內的性質(zhì)及價(jià)值、員工學(xué)歷、員工年齡等因素制定合理化的薪酬?C構[1]。
2.豐富薪酬激勵資源，提高薪酬激勵的長(cháng)效性
短期薪酬激勵對于激發(fā)員工的積極性有一定的作用，但其激勵的長(cháng)效性欠缺，特別是對于企業(yè)高層管理人員而言。因此，企業(yè)應不斷豐富薪酬激勵資源，提高薪酬激勵的長(cháng)效性。其具體實(shí)施過(guò)程中應注意以下幾個(gè)方面：（1）將員工利益與企業(yè)長(cháng)遠利益相結合，對于企業(yè)高層管理人員可利用股票期權作為薪酬激勵的重要方式，采用這種方式，一方面可以提高其對于企業(yè)的歸屬感及吸引力，另一方面使其離職成本增加，有利于提高高層管理人員的穩定性。（2）針對不同層次的員工制定不同的年終獎分配方案，制定有差別的年終獎激勵制度，創(chuàng )設良性的競爭環(huán)境，為企業(yè)做出的貢獻越大，取得的年終獎越高，由此激勵企業(yè)員工積極主動(dòng)的參與到工作中去。
3.優(yōu)化薪酬結構，制定完善的薪資管理制度
績(jì)效薪酬是企業(yè)薪酬的重要組成部分，員工獲得績(jì)效薪酬一方面是自身工作努力的結果，另外一方面也受行業(yè)現狀、國家調控等不可控因素的影響，如果績(jì)效出現波動(dòng)，員工的總體收入波動(dòng)性也較大。因此如果過(guò)分提高績(jì)效薪酬比例，將增加員工的不安全感，但如果績(jì)效薪酬比例過(guò)低，難以有效激發(fā)員工的工作熱情，因此應協(xié)調好崗位薪酬和績(jì)效薪酬之間的比例，使其在滿(mǎn)足員工安全感的同時(shí)，促使員工積極工作提高績(jì)效薪酬[2]。同時(shí)，企業(yè)因應制定完善的薪資管理制度，確保企業(yè)薪酬激勵有章可循，為企業(yè)薪酬激勵體系的完善提供有力的制度保障。薪資管理制度的制定應注重提升其嚴格性和規范性，嚴厲杜絕克扣或拖欠員工薪酬，增強員工對于企業(yè)的信任感。
4.提高薪酬激勵的公開(kāi)化與透明化
薪酬績(jì)效考核方案范文3
一、高校交叉學(xué)科團隊實(shí)施“團隊薪酬”的背景
高校在國家創(chuàng )新體系中發(fā)揮著(zhù)重要作用，在知識創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、國防科技創(chuàng )新和區域創(chuàng )新中起著(zhù)重大作用。高校承擔的各種基礎研究、應用型研究、跨學(xué)科研究、多機構合作科研項目日益增多，傳統的個(gè)人或小型科研組已經(jīng)難以組織和承擔起重大的科研任務(wù)，多學(xué)科交叉的科研團隊成為高�？蒲泄ぷ髦匾慕M織創(chuàng )新形式。
交叉學(xué)科團隊一般由核心科學(xué)家率領(lǐng)，聚集一批來(lái)自不同學(xué)科領(lǐng)域的中高層次科研骨干和研究生，圍繞一個(gè)或多個(gè)重點(diǎn)研究課題或方向開(kāi)展協(xié)同攻關(guān)和科研創(chuàng )新。在高校內，具有相對穩定人員結構的交叉學(xué)科團隊一般具有“研究中心”、“實(shí)驗室”等正式建制。
相對教學(xué)、管理團隊，科研團隊更具有團隊特征：團隊中必須具有一位學(xué)術(shù)聲望高的核心科學(xué)家擔任領(lǐng)導者，領(lǐng)導者的權威性高，個(gè)人的表現關(guān)系到團隊的成��；團隊具有相對穩定的核心成員，核心成員擁有互補技能，來(lái)自不同的學(xué)科領(lǐng)域；團隊擁有共同的目標，圍繞某個(gè)研究方向凝成一個(gè)整體，團隊成員相互合作相互配合，總體力量大于個(gè)體力量之和，且個(gè)體的貢獻很難單獨衡量。
二、交叉學(xué)科團隊向傳統高校管理體制提出的挑戰
促進(jìn)交叉學(xué)科團隊的發(fā)展已成為理論界和實(shí)踐界的共識，國家和地方已經(jīng)出臺各類(lèi)文件，加大對交叉學(xué)科團隊的支持力度，在實(shí)踐中各高校也積極創(chuàng )新管理體制，促進(jìn)交叉學(xué)科團隊發(fā)展。但在薪酬分配領(lǐng)域，大都沿用傳統的個(gè)人績(jì)效工資制度，以團隊整體任務(wù)結果為導向的團隊薪酬制度建設還處于探索和起步階段�，F有的收入分配機制以個(gè)人績(jì)效為依據，缺乏面向團隊整體的激勵機制，交叉學(xué)科團隊的薪酬分配面臨困境，主要表現在以下幾個(gè)方面：
一是團隊薪酬總量難以衡量，現有的薪酬分配機制以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)橹笜�，且量化的考核指標具有明顯的學(xué)院?jiǎn)挝粚傩�，團隊部分成員編制在院系，相應的人員經(jīng)費撥付到編制所在學(xué)院，容易出現科研經(jīng)費被濫用的局面。
二是業(yè)績(jì)無(wú)法絕對量化和分割的困境，現有的職稱(chēng)、考核評價(jià)機制多考評個(gè)人的科研績(jì)效，且量化的考核指標具有明顯的學(xué)院?jiǎn)挝粚傩�，導致科研人員爭當課題帶頭人，淡化了科研協(xié)作，降低團隊的凝聚力，不利于學(xué)術(shù)人員的成長(cháng)和跨學(xué)科合作。
三是團隊負責人管理上的困境，由于戶(hù)籍制、工分制的撥款方式，團隊內部不同院系成員的收入差距較大，專(zhuān)職人員對團隊的歸屬感受到影響，團隊負責人在二次分配時(shí)缺乏權威性，無(wú)法利用薪酬手段對各類(lèi)成員進(jìn)行目標激勵。
四是二次分配中重數量輕質(zhì)量，業(yè)績(jì)分配主要將業(yè)績(jì)量化成課時(shí)、論文數量、獲獎數量、課題級別等具體指標，分配到個(gè)人，然后與績(jì)效工資掛鉤。這種辦法雖然簡(jiǎn)單便捷，但是引發(fā)了很多重“量”不重“質(zhì)”的問(wèn)題，與大學(xué)精神和團隊精神有悖，不利于實(shí)現平臺（團隊）的戰略目標。另外，科研權重在整個(gè)績(jì)效考核中權重過(guò)低（僅占15%），并且科研機構只統計可量化的科研績(jì)效，基地建設等重要工作任務(wù)無(wú)法考慮。
三、交叉學(xué)科團隊薪酬的實(shí)施思路
1.團隊任務(wù)目標的設定
目前我國高校的績(jì)效目標和考核評價(jià)機制基本上建立在個(gè)體層面，缺乏對團隊目標的績(jì)效考核和評價(jià)機制。結合高�？蒲袌F隊的特點(diǎn)，制定短期寬松，長(cháng)期有壓力的任務(wù)目標體系，既能夠為團隊的考核提供依據，又能防止團隊的短期行為，培養團隊的持續發(fā)展能力。
根據學(xué)校發(fā)展規劃目標，結合團隊自身的`定位，由團隊提出發(fā)展計劃書(shū)，明確團隊的發(fā)展方向，并提出可考核的短期和長(cháng)期發(fā)展目標。短期目標以年度為單位，提出每年的發(fā)展規劃，強調團隊的基本業(yè)績(jì)，在目標設置上相對寬松，重點(diǎn)考察完成任務(wù)目標的質(zhì)量。長(cháng)期目標根據不同團隊特點(diǎn)，以3～5年為單位，強調團隊的發(fā)展指標，鼓勵高水平團隊建設。
短期目標強調基本業(yè)績(jì)，著(zhù)重考慮科研項目的實(shí)施和成果。包括項目經(jīng)費使用的合理性和效率；項目結題的評優(yōu)情況；獲得的科研成果，包括團隊論文專(zhuān)著(zhù)發(fā)表、專(zhuān)利、學(xué)術(shù)會(huì )議、成果轉化等指標。短期目標強調任務(wù)完成的質(zhì)量而非數量，在指標設計上面向團隊而非具體到人。
長(cháng)期目標注重團隊的長(cháng)期發(fā)展能力，重點(diǎn)考慮團隊內人才的成長(cháng)、外來(lái)人才的引進(jìn)、團隊新人的科研成果、團隊內部工作滿(mǎn)意度、科研項目的層次和資助額度、在相關(guān)領(lǐng)域的社會(huì )影響力等因素。
2.團隊層面薪酬激勵措施
�。�1）提供啟動(dòng)經(jīng)費
啟動(dòng)經(jīng)費目的是吸引不同學(xué)科領(lǐng)域的人才加入到交叉學(xué)科團隊中，更好的開(kāi)展科研活動(dòng)。在團隊發(fā)展起步階段，依據團隊人員結構、研究基礎、獲得的項目支持等因素確定經(jīng)費額度。同時(shí)要考慮不同學(xué)科團隊經(jīng)費獲取上的差異性，啟動(dòng)經(jīng)費的分配向基礎性研究團隊傾斜。
�。�2）核定團隊薪酬總額
依據工作狀態(tài)的不同，可將交叉學(xué)科團隊成員分為專(zhuān)職人員和兼職人員兩種類(lèi)型。
首先，由學(xué)校人事部門(mén)對專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理類(lèi)不同等級的崗位賦予相應的系數，并綜合社會(huì )薪酬水平、學(xué)校財力狀況等因素確定單位崗位系數的人員經(jīng)費金額，即崗位基數。
其次，核定團隊的崗位數。專(zhuān)職崗位的核定，打破編制所在部門(mén)的限制，根據上一年度的實(shí)際全職在崗人員和所聘崗位核定。兼職崗位數根據團隊發(fā)展狀況和任務(wù)目標，由學(xué)校核定。
再次，團隊薪酬的總額的核定。人事部門(mén)根據上一年度的崗位基數，按照專(zhuān)職崗位全額撥款，兼職崗位差額撥款的辦法即可核定出團隊薪酬的基準水平。
最后，團隊負責人與特聘崗位薪酬的核定。團隊負責人的工資可采用學(xué)校發(fā)放崗位津貼或協(xié)議工資等方式，其工資水平與團隊業(yè)績(jì)掛鉤。團隊內的特殊引進(jìn)人才可設定特聘崗位，由學(xué)校撥款，實(shí)行兩級分配和兩級管理，分配和考核權賦予團隊負責人，學(xué)校備案。
�。�3）團隊薪酬的獎懲措施
專(zhuān)職崗位和兼職崗位的薪酬數目加總作為團隊薪酬的基準總量，年初按照90%的比例撥付到團隊。年底由人事部門(mén)牽頭，對團隊年度任務(wù)目標的完成質(zhì)量進(jìn)行考核，根據考核結果將預留的10%年底略微上浮或下調撥付。年度考核“優(yōu)秀”，增加10%額度；年度考核“良好”，增加5%額度；年度考核“基本合格”，扣減5%額度；年度考核“不合格”，提出嚴重警告，面臨解散危機。
�。�4）有效授權團隊
有效授權團隊是保證團隊薪酬有效實(shí)施的基礎。團隊作為學(xué)術(shù)機構，具有非行政、非事業(yè)結構的特點(diǎn)。由于編制所在部門(mén)的分散，缺乏相應的行政權力，使得團隊領(lǐng)導無(wú)法管理團隊，權責的不對等又會(huì )進(jìn)一步抑制團隊領(lǐng)導的積極性。因此，在實(shí)施團隊薪酬時(shí)，需有效授權給團隊，團隊薪酬的二次分配方案在堅持“公平公正，效率優(yōu)先”原則的基礎上，具體方案由團隊自行制定并到學(xué)校備案，學(xué)校監督分配方案的執行。
�。�5）任務(wù)期結束考察團隊水平，調整團隊薪酬
團隊的任務(wù)期根據其自身特點(diǎn)3～5年不等，任務(wù)期結束后，由學(xué)校組織專(zhuān)家、相關(guān)領(lǐng)域人員，對團隊發(fā)展計劃書(shū)的完成情況進(jìn)行考核�？己撕细褚陨蠄F隊繼續實(shí)行團隊薪酬，重新簽訂團隊發(fā)展計劃書(shū)，再次核定兼職崗位數及撥款比例，但不再發(fā)放啟動(dòng)經(jīng)費。
3.團隊二次分配制度設計
團隊薪酬的二次分配是指在確定團隊薪酬總額后，團隊內部薪酬分配辦法。根據授權原則，二次分配的權利下放給團隊，團隊內部設計分配方案，并到學(xué)校備案，學(xué)校監督分配方案的執行。
�。�1）二次分配方案的制定
根據團隊規模和研究方向的密切程度，團隊在制定二次分配方案時(shí)可采用團隊負責人全權負責制或集體協(xié)商制。
處于發(fā)展初期的交叉學(xué)科團隊，人員較少，圍繞一至兩名核心科學(xué)家開(kāi)展科研工作，團隊的研究方向明確，結構緊密，彼此協(xié)作能力強，任務(wù)目標明確，信息交流暢通，這種團隊在制定分配方案時(shí)可執行團隊負責人全權負責制。隨著(zhù)團隊的不斷發(fā)展，研究目標開(kāi)始多元化，人員結構變得復雜，團隊負責人無(wú)法完全掌控其他成員的研究成果和貢獻，可以采用團隊成員集體協(xié)商的二次分配模式。
具體思路如下：①團隊負責人的薪酬由上級部門(mén)根據團隊整體業(yè)績(jì)、成果、任務(wù)完成情況進(jìn)行考核后發(fā)放，不納入團隊二次分配的范圍；②團隊負責人單獨或召集成立內部委員會(huì )制定分配框架，包括人員分類(lèi)、分配方式、增長(cháng)方式、獎勵方式、福利等內容，明確基礎、獎勵和調節各部分比例，確定月度、年度的分配方案；③分配方案通過(guò)后向全體成員公式，并報學(xué)校備案；④團隊負責人親自或委托行政助理進(jìn)行二次分配的具體實(shí)施，在分配方案確定的比例關(guān)系內，運用薪酬手段激勵團隊成員，團隊負責人承擔全部分配責任；⑤二次分配結果報學(xué)校備案，團隊成員對結果有異議的，可向學(xué)校申訴和要求審查。
�。�2）建立團隊目標與個(gè)人工作任務(wù)相結合的團隊薪酬模式
在交叉學(xué)科團隊內，由于所在編制不同，可分為專(zhuān)職和兼職兩種崗位類(lèi)型。在交叉學(xué)科團隊內，兼職人員主要承擔科研相關(guān)的任務(wù)，專(zhuān)職人員除承擔科研任務(wù)外，還要承擔教學(xué)、管理等相關(guān)工作�？筛鶕袚膫�(gè)人任務(wù)不同，在二次分配時(shí)，將團隊薪酬分塊，一部分與個(gè)人工作任務(wù)相結合，一部分與團隊目標相結合。
具體思路如下：①根據學(xué)校核定的團隊薪酬額度，在內部薪酬預算制定上從教學(xué)、科研任務(wù)兩方面核定薪酬水平；②衡量教學(xué)任務(wù)的完成情況，可依據個(gè)人績(jì)效和職稱(chēng)體系劃定教學(xué)任務(wù)的薪酬水平；③衡量科研任務(wù)的完成情況，依據團隊任務(wù)目標和個(gè)人的貢獻來(lái)設計薪酬基準，結合考核結果確定薪酬水平。
四、結語(yǔ)
實(shí)行團隊薪酬制度的根本目的在于推動(dòng)團隊內部交流，提升團隊凝聚力，從而提高團隊的科研水平，提升學(xué)校的綜合實(shí)力和影響力。高校通過(guò)團隊目標的設定引導團隊發(fā)展，以崗位撥款的方式核定團隊薪酬水平，淡化交叉學(xué)科團隊與行政院系之間的矛盾，通過(guò)有效的團隊授權機制，保障團隊薪酬的有效實(shí)施。團隊發(fā)展的最高目標是實(shí)現組織（高校）、團隊、個(gè)人的多贏(yíng)，實(shí)現這個(gè)目標，不能單純依靠薪酬的手段，還需要在人才引進(jìn)、職務(wù)晉升、經(jīng)費保障、組織管理等方面協(xié)同創(chuàng )新，提升高校的管理和服務(wù)水平。
薪酬績(jì)效考核方案范文4
1 當前形勢下國內薪酬管理研究現狀
目前，我國國有企業(yè)的薪酬管理制度中還存在重個(gè)人、輕團隊；重物質(zhì)、輕精神；重短期、輕長(cháng)期等問(wèn)題。為了能設計出一套有效的薪酬激勵制度，最近幾年來(lái)許多學(xué)者從多角度對國有企業(yè)薪酬管理制度進(jìn)行了諸多有益的探索，但從宏觀(guān)上針對國有企業(yè)來(lái)研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見(jiàn)。
2 國有企業(yè)薪酬管理中存在的熱點(diǎn)問(wèn)題
當前，國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題從宏觀(guān)看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵存在缺乏戰略性、動(dòng)態(tài)性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵體系。從微觀(guān)看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學(xué)性和有效性也欠佳。
2.1 平均主義分配思想。受傳統計劃經(jīng)濟“不患寡而患不均”觀(guān)念，“大鍋飯”的分配原則是國有企業(yè)薪酬管理中存在的重要問(wèn)題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業(yè)人才流失，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
2.2 薪酬管理缺乏規范化、定量化。當前形勢下國有企業(yè)薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現為缺乏規范化、定量化考核標準�？己舜蠖嘁罁�(jīng)驗進(jìn)行，并未將職工勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)責任等因素考慮到規范化評價(jià)體系中去，考核結果不足以充分體現不同勞動(dòng)價(jià)值，致使企業(yè)薪酬激勵缺乏公平性和針對性。
3 完善國有企業(yè)薪酬管理體制所遵循的原則
3.1 國有企業(yè)薪酬體制的構建應該遵循“四個(gè)公平”原則，即“外部公平性”、“內部公平性”、“個(gè)人公平性”和“過(guò)程公平性”。
3.2 按個(gè)人能力付薪原則。個(gè)人能力有差別，對企業(yè)的貢獻有大小，相應的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對該原則的表現更為突出一些。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者綜合考慮員工的各種能力，包括學(xué)歷、技能、資歷等方面，并付給相應的薪酬。該原則是對內部公平性和個(gè)人公平性?xún)烧呒娑兄卣鞯捏w現，既體現了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現了員工個(gè)人之間績(jì)效、資歷、表現的差異。
3.3 按貢獻付薪的原則。在現代薪酬管理中，最能體現公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻或績(jì)效付薪，該原則強調員工所得到的薪酬應該與其對企業(yè)的貢獻相匹配，即同“功”同酬，同時(shí)強調員工對企業(yè)的隱形貢獻，如員工對企業(yè)的忠誠度、知識技能和工作表現等�？�(jì)效工資制更能體現該原則。從公平角度而言，該原則體現的是員工的投入與產(chǎn)出是否成比例，是否使個(gè)人感到公平、感到滿(mǎn)足的個(gè)人公平性特征。
4 國有企業(yè)薪酬管理體制的改革與完善策略
當前國有企業(yè)的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績(jì)效等幾種管理模式。企業(yè)要根據自身的特點(diǎn)來(lái)決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評價(jià)制度，并根據實(shí)際情況適當調整，從而明確勞動(dòng)差別，但同時(shí)也要避免薪酬差距過(guò)大，以保證企業(yè)薪酬管理的公平性。
4.1 逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制。國有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)內外不斷進(jìn)步發(fā)展，就必須在企業(yè)內部建立健全公平競爭機制和合理的淘汰機制。逐步形成崗位能上能下、人員能進(jìn)能出的格局。
國有企業(yè)應借助建立市場(chǎng)導向的就業(yè)機制的推動(dòng)力，結合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競爭上崗制度。具備條件的國有企業(yè)還可以學(xué)習借鑒一些國際先進(jìn)企業(yè)的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時(shí)，通過(guò)加強勞動(dòng)合同管理，理順勞動(dòng)關(guān)系，改變全民所有制職工身份，逐步實(shí)現人員能進(jìn)能出。逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎條件。
4.2 建立科學(xué)合理的考核制度，完善約束機制。沒(méi)有科學(xué)合理的考核制度和約束機制，薪酬管理的一切活動(dòng)將流于形式。當下最盛行的就是績(jì)效考核，其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內部強調多勞多得，從而激勵員工以更多的知識儲備、更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng )造更好的工作業(yè)績(jì)，從而獲取更多的報酬。員工工作績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他的貢獻。要正確評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，企業(yè)就要建立一套科學(xué)合理、簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jì)考核制度，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責權限大小及承擔責任的`風(fēng)險程度等制定相應的考核標準、內容及具體辦法，并根據工作的需要，定期或非定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結果作為培訓、任用、升降和支付報酬的重要依據。
4.3 建立規范的激勵體系。在建立規范的薪酬激勵體系過(guò)程中，企業(yè)應正確對待和處理以下幾點(diǎn)：
�。�1）合理分配固定工資和浮動(dòng)工資的比例。伴隨國有企業(yè)競爭壓力的不斷增大，傳統的薪酬戰略已經(jīng)無(wú)法適應企業(yè)和員工的發(fā)展需要，在新的薪酬管理戰略中，不同的薪酬構成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現了變化，尤其是近些年來(lái)績(jì)效薪酬的廣泛運用。因此，我們要分析薪酬結構中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎金和績(jì)效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績(jì)效工資的比例。根據薪酬結構比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結構模式。
�。�2）業(yè)績(jì)考核與薪酬支付方案要透明公開(kāi)。公開(kāi)透明化的考核與薪酬激勵體系是規范、科學(xué)激勵機制的重要方式。企業(yè)的薪酬制度、業(yè)績(jì)的考核與支付方案的實(shí)施都要公開(kāi)、公開(kāi)、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之處，使員工能夠借鑒學(xué)習、取長(cháng)補短，并能監督其公正性，并對此提出自己的意見(jiàn)建議和申訴。此外，還要有一定數量的員工代表，在績(jì)效考核、評價(jià)時(shí)要盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解，薪酬管理者要與員工坦誠溝通、互相信任，避免員工產(chǎn)生誤解、設立信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)并處理員工投訴等。
薪酬績(jì)效考核方案范文5
薪酬是人力資源管理的重要組成部分。它對員工,企業(yè)和社會(huì )都有著(zhù)很重要的作用。由于傳統的薪酬戰略存在著(zhù)一些缺陷,無(wú)法適應員工和企業(yè)的需要�；诖�,全面薪酬戰略的產(chǎn)生使得企業(yè)能夠更好的發(fā)揮薪酬的作用。全面薪酬包括三個(gè)方面:基本薪酬,可變薪酬和福利,它摒棄了傳統的以?xún)炔恳恢滦詾榛A的薪酬,改為以外部市場(chǎng)敏感性為基礎;橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道,從而能夠更加適應現在的企業(yè)和員工。在激勵性,公平性,溝通性和戰略性等方面全面薪酬戰略都要優(yōu)于傳統的薪酬戰略。
1 現有煤炭企業(yè)薪酬體系的缺陷
1.1 薪酬結構不合理,平均主義嚴重
國有煤炭企業(yè)仍存在較嚴重的吃“大鍋飯”的現象。有些優(yōu)秀的員工努力的工作,卻不能得到有效的激勵反饋,就會(huì )導致企業(yè)的優(yōu)秀員工的流失,對企業(yè)的人才儲備造成很大的損失。有些并沒(méi)有較強能力的員工依靠著(zhù)自己的“工齡”,反而能夠獲得較好的報酬。如此的惡性循環(huán)下去,企業(yè)的發(fā)展會(huì )受到一定的阻礙。
1.2 可變薪酬隨意性較大,不能起到很好的激勵作用
可變薪酬是全面薪酬體系的重要組成部分,是與薪酬系統中與績(jì)效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬�？勺冃匠陮τ趩T工具有很強的激勵性,對于企業(yè)績(jì)效目標的實(shí)現起著(zhù)非常積極的作用。煤炭企業(yè)在實(shí)施可變薪酬戰略的時(shí)候,往往忽視具體的流程依據,1.3 薪酬體系與企業(yè)戰略不相匹配,長(cháng)期激勵不足
企業(yè)當期的戰略不同,那么薪酬體系也會(huì )不同。但是現有的煤炭企業(yè)的薪酬體系卻與戰略存在著(zhù)脫鉤的現象。戰略的不同,那么我們所匹配的薪酬體系也會(huì )不同,如果要使得薪酬能夠有長(cháng)期的激勵作用,那么企業(yè)的薪酬體系就要與企業(yè)的戰略相匹配。
1.4 企業(yè)薪酬體系缺乏透明度,引起員工相互猜忌
部分的煤炭企業(yè)會(huì )采取私下發(fā)“紅包”的方法來(lái)激勵員工,這樣反而更容易引起員工的相互猜忌。企業(yè)的薪酬體系應該趨于公開(kāi)化,透明化,這樣才能增加員工對企業(yè)的信任度。
2 煤炭企業(yè)全面薪酬體系設計
煤炭企業(yè)應該重新定位薪酬管理在企業(yè)管理中的位置,克服傳統薪酬的弊端。從煤炭企業(yè)的戰略出發(fā),結合員工個(gè)人績(jì)效考核,建立新的、適應現代煤炭企業(yè)發(fā)展的全面薪酬體系,設計出高效、公平、合法的薪酬體系。(見(jiàn)表1)
2.1 煤炭企業(yè)混合型薪酬體系結構
單一的職位薪酬體系并不能夠很好的應用與煤炭企業(yè)的員工,由于煤炭企業(yè)組織結構相對比較復雜,僅僅依靠職位薪酬體系不能全面適應企業(yè)薪酬管理的需要。所以,針對不同的'部門(mén),煤炭企業(yè)應該采取不同的薪酬體系,例如:對于生產(chǎn)人員采取職位薪酬體系,而對于技術(shù)人員則應該采用技能薪酬體系,對于中高層的管理人員則采取能力薪酬體系。三種薪酬體系的結合應用更好的、更加全面的適應企業(yè)員工的發(fā)展。
2.2 煤炭企業(yè)的寬帶型薪資結構
煤炭企業(yè)在應用寬帶薪資結構的時(shí)候不僅能夠很好的支持組織的扁平型結構,同時(shí)由于等級的范圍的拓寬,更能夠引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高。煤炭企業(yè)在設計寬帶薪資結構的會(huì )減少傳統薪資等級的數量,因此員工在進(jìn)行崗位的衡量流動(dòng)的阻力將會(huì )減少許多,就會(huì )更加崗位之間的靈活性增加,企業(yè)的生產(chǎn)效率也會(huì )因此得到增加
2.3 煤炭企業(yè)的績(jì)效獎勵計劃
績(jì)效獎勵計劃是企業(yè)整體薪資體系的一個(gè)重要組成部分,原來(lái)的煤炭企業(yè)在績(jì)效激勵這一方面采取很少的激勵措施,這樣會(huì )導致員工對工作的滿(mǎn)意度不高。因此煤炭企業(yè)在實(shí)施績(jì)效獎勵計劃有助于強化組織規范,激勵員工調整自己的行為,并且有利于組織目標的實(shí)現。
績(jì)效獎勵計劃是建立在企業(yè)的績(jì)效考核的基礎上的,實(shí)施好績(jì)效獎勵計劃的前提就是企業(yè)必須要有完善的績(jì)效考核體系。結合煤炭企業(yè)的的戰略和績(jì)效考核體系采取以下幾種績(jì)效獎勵計劃:(1)一次性獎金。在保持不增加員工基本薪酬的情況下,根據員工的績(jì)效考核情況適時(shí)的發(fā)放一次性獎金能夠很好的激勵員工的積極性。(2)季度浮動(dòng)薪資。季度浮動(dòng)薪資的應用能夠很好的減少企業(yè)的成本壓力,如果企業(yè)在本季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好的話(huà),那么員工就會(huì )相應的獲得一定獎金,如果企業(yè)下一季度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不好的話(huà),相應的員工就不能夠拿到這一季度的獎金。這種方法在煤炭企業(yè)的應用一方面激勵的員工另一方面在企業(yè)業(yè)績(jì)不好的情況下,減少企業(yè)發(fā)放獎金的壓力。(3)利潤分享計劃。這是一種群體獎勵計劃,企業(yè)根據自己年終獲得利潤情況,分配給員工一些獎金或者是股票等,把企業(yè)的利潤跟員工的利潤相聯(lián)系起來(lái),使得員工的敬業(yè)度得到增加。
2.4 煤炭企業(yè)的彈性福利計劃
彈性福利計劃又稱(chēng)為“自助餐福利計劃”,顧名思義在這種福利計劃下,煤炭企業(yè)會(huì )給員工提供幾種福利計劃供他們選擇。(如表2)
煤炭企業(yè)在制定完可供選擇的福利方案(不同企業(yè)可以根據自己的狀況,設計合適的方案)后,一定要規定可選方案和必選方案。從上表中我們可以看出:方案一和六是員工必選的方案,然后再在其他的方案中選擇一個(gè)方案,不過(guò)要強調的是,其他可選方案在換算成獎金的額度的時(shí)候一定要相等,這樣才能做到企業(yè)的公平性。員工可以根據比較適合自己的方案選擇。這種福利計劃的優(yōu)點(diǎn)在于具有很強的靈活性和針對性,同時(shí)還能提高福利的投入回報率�？朔䝼鹘y的福利成本居高不下的現象。
3 總結
煤炭企業(yè)在設計全面薪酬計劃的時(shí)候,要從薪資體系、薪資結構和員工福利三個(gè)方面著(zhù)手,采取適合于煤炭企業(yè)戰略和發(fā)展的策略。本文主要為煤炭企業(yè)提供混合薪資體系,寬帶型薪資結構,績(jì)效獎勵計劃和彈性福利計劃四種策略,基本上能夠起到激勵員工的作用。不過(guò)不同的煤炭企業(yè)應根據自己企業(yè)的現狀,制定出適合于本企業(yè)的全面薪酬體系。
薪酬績(jì)效考核方案范文6
在現代安裝工程項目中，具有施工過(guò)程復雜、風(fēng)險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時(shí)性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業(yè)帶來(lái)的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長(cháng)短、技術(shù)難度、項目管理方式等，都會(huì )造成不同項目給予員工的回報以及企業(yè)價(jià)值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來(lái)看，仍采取傳統的崗位評價(jià)方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環(huán)境影響因素等內容，往往在項目實(shí)施過(guò)程中，難以通過(guò)薪酬反映員工的真實(shí)付出，與項目管理的復雜性、動(dòng)態(tài)性不相符。實(shí)際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動(dòng)付出程度的客觀(guān)體現，對激發(fā)員工工作積極性具有重要意義。在現代化工程項目中，應認識到績(jì)效管理與薪酬制度相結合的重要性，發(fā)揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結合相關(guān)要素，不斷調整并優(yōu)化薪酬體系，以促進(jìn)工程項目的順利實(shí)現，提高企業(yè)價(jià)值回報率。
1績(jì)效與薪酬管理概述
1.1績(jì)效
績(jì)效主要指組織內成員完成某一項目的效率和效能。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效主要針對員工完成任務(wù)的效率、數量、質(zhì)量；對于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，績(jì)效則是對自己工作態(tài)度、工作行為、工作表現的考評。員工的工作績(jì)效水平將對企業(yè)整體效率產(chǎn)生影響，同時(shí)客觀(guān)反映員工自我價(jià)值。因此，結合工程項目實(shí)際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)進(jìn)步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關(guān)系的存在，而在雇主方獲得的各種經(jīng)濟收入、福利待遇等。薪酬體現了員工的工作狀況，也是保證員工生活質(zhì)量的基礎。薪酬可分為工資、獎金等經(jīng)濟回報，也可分為員工的滿(mǎn)足感、成就感、良好的工作氛圍等非經(jīng)濟回報。員工薪酬狀況主要由企業(yè)管理者決定，并對其支付標準、發(fā)放水平等進(jìn)行調整與優(yōu)化，包括對企業(yè)各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發(fā)揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業(yè)核心競爭力；針對員工的客觀(guān)付出，給予對應回報，發(fā)揮激勵作用；通過(guò)科學(xué)的薪酬管理體制，實(shí)現短期、中期與長(cháng)期經(jīng)濟利益，形成企業(yè)與員工的利益聯(lián)盟；有效控制人工成本，確保企業(yè)工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
�、俟叫�。有關(guān)薪酬制度的制定，應首先體現公平性。從企業(yè)方面來(lái)說(shuō)，其公平性直接從企業(yè)文化中表現出來(lái)；而企業(yè)對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業(yè)可以根據市場(chǎng)調查結果，以外部公平性來(lái)保證員工的薪酬水平；或者通過(guò)工作組織評價(jià)方式，以?xún)炔抗絹?lái)優(yōu)化薪酬結構；從員工方面來(lái)說(shuō)，增強薪酬管理過(guò)程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過(guò)自己的薪酬，與企業(yè)外部的勞動(dòng)市場(chǎng)情況相對比，實(shí)現薪酬水平的平衡，增強企業(yè)歸屬感。
�、谟行�。有效性主要指薪酬管理制度是否發(fā)揮應有作用，協(xié)助企業(yè)完成既定經(jīng)營(yíng)目標。所謂經(jīng)營(yíng)目標，一方面是財務(wù)指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產(chǎn)品質(zhì)量等。在制定薪酬制度過(guò)程中，企業(yè)必須從整體經(jīng)營(yíng)戰略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮某一項目在決策、實(shí)行等不同階段的差異性。因此在設計薪酬體系時(shí)，必須考慮項目所處的不同階段相適應，實(shí)現目標的有效性。
�、奂钚�。在制定薪酬制度過(guò)程中，應充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結構中的極差、等級數量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進(jìn)步與發(fā)展。
2績(jì)效與薪酬管理的關(guān)聯(lián)
以經(jīng)濟學(xué)角度為出發(fā)點(diǎn)，績(jì)效與薪酬已成為企業(yè)與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業(yè)給員工的承諾，組織應對完成任務(wù)的員工給予約定的薪酬待遇；績(jì)效則是員工給企業(yè)的承諾，員工進(jìn)入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業(yè)做出相應承諾。通過(guò)這一原則，體現了績(jì)效與管理的內在關(guān)聯(lián)。也就是說(shuō)，通過(guò)績(jì)效為企業(yè)構建薪酬管理體系提供科學(xué)依據；反過(guò)來(lái)薪酬管理體系則是員工實(shí)現自我價(jià)值的根本保障，利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。具體分析主要包括以下幾個(gè)方面。
2.1發(fā)揮績(jì)效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績(jì)效考核的重要性正在逐漸被企業(yè)認知并應用。主要發(fā)揮以下重要作用：
�、偻ㄟ^(guò)有效的績(jì)效考核，可實(shí)現員工工作績(jì)效的量化處理，并與薪酬管理相結合，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標與個(gè)人業(yè)績(jì)的有機融合。這樣，不僅利于發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。
�、谕ㄟ^(guò)有效的績(jì)效考核，更利于提高薪酬管理效率，優(yōu)化薪酬結構。以工程項目為例，通過(guò)應用合理的薪酬結構，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據；處理不同人員的薪酬關(guān)系，應用不同方案。通過(guò)績(jì)效考核，實(shí)現不同崗位員工的對比，以此調整崗位薪酬，發(fā)揮崗位效益。
�、弁ㄟ^(guò)有效的績(jì)效考核，可將薪酬方案簡(jiǎn)化，降低設計難度，同時(shí)發(fā)揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實(shí)現企業(yè)有效管理。
2.2績(jì)效考核結果對薪酬管理的決定作用
績(jì)效管理是否發(fā)揮應有的作用，其結果是最直接的表現�？梢詫⒖�(jì)效考核的結果劃分為薪酬支付與員工發(fā)展兩部分來(lái)看。
�、偻ㄟ^(guò)全面薪酬管理方式，將員工的工作績(jì)效與個(gè)人職業(yè)生涯規劃相結合，既增強員工對企業(yè)價(jià)值、企業(yè)文化的'認同感，同時(shí)也可發(fā)揮績(jì)效的激勵作用，確保員工個(gè)人職業(yè)生涯順利實(shí)現。反過(guò)來(lái)，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與實(shí)現，促進(jìn)組織發(fā)展與進(jìn)步。
�、趯�(shí)現績(jì)效與薪酬相掛鉤�？�(jì)效作為支持企業(yè)實(shí)現戰略目標的有效途徑，采取績(jì)效薪酬管理模式，當前已成為各個(gè)企業(yè)、項目人力資源的認可。但是薪酬績(jì)效模式能否發(fā)揮應有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點(diǎn)。
3基于績(jì)效管理的薪酬體系制定
3.1增強規劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應積極參與到工程項目的方案設計以及投標報價(jià)中。在設計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務(wù)人員、工程技術(shù)人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實(shí)際人工成本產(chǎn)生差異，不利于績(jì)效考核的順利實(shí)現。如果預算的員工薪酬費用過(guò)高，則員工的期望值加大，在實(shí)際施工過(guò)程中，可能加大人工成本支出；如果預算的員工薪酬費用過(guò)低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實(shí)現。因此，工程項目的規劃應充分考慮薪酬問(wèn)題，具備整體規劃性與遠瞻性。
3.2完善績(jì)效評價(jià)體系
對于安裝工程項目來(lái)說(shuō)，各項經(jīng)濟指標是否順利完成，取決于各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位員工的業(yè)績(jì)水平。員工收入狀況也與整個(gè)項目的效益水平相掛鉤、因此，應將整個(gè)工程項目的經(jīng)濟指標、總體任務(wù)等劃分到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，構建公平、合理、完善的績(jì)效評價(jià)體系。將員工薪酬與績(jì)效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發(fā)揮自我效能，促進(jìn)項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應該思考的問(wèn)題是：?jiǎn)T工個(gè)人利益與項目整體利益，哪一點(diǎn)對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平?jīng)]有提高，項目難以獲得經(jīng)濟回報，那么員工個(gè)人利益再突出，也難以獲得相應獎金或績(jì)效。實(shí)際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門(mén)或者崗位的表現，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個(gè)人薪酬水平應該與部門(mén)業(yè)績(jì)或者崗位業(yè)績(jì)相掛鉤，只要對部門(mén)或者崗位作出突出貢獻，就應該獲得獎勵；但是對于項目的高層領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，其工作的點(diǎn)滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關(guān)數據或政策
�、�?lài)蚁嚓P(guān)規定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規定，對實(shí)現績(jì)效與薪酬具有一定參考價(jià)值。在工程項目中，必須充分了解相關(guān)法律法規以及行業(yè)工資管理規定，同時(shí)注意設計的薪酬制度及績(jì)效考核原則，不得違反國家相關(guān)規定。
�、趨⒖纪�(lèi)型的工程項目的經(jīng)驗。與類(lèi)型相同、規模相近的工程項目勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本以及工資利率等相適應，更利于新工程項目的薪酬設計公平性、合理性、客觀(guān)性。但是在實(shí)際操作中，考慮到商業(yè)競爭問(wèn)題，可能其他企業(yè)或者相應項目的數據難以獲得。
�、坌袠I(yè)勞動(dòng)力價(jià)值。企業(yè)或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員具有重要意義。對于安裝工程項目來(lái)說(shuō)，其行業(yè)勞動(dòng)力狀況將對企業(yè)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)獲得市場(chǎng)勞動(dòng)力的價(jià)格信息，可主要通過(guò)以下途徑：參考政府信息、企業(yè)間的交流、專(zhuān)業(yè)管理公司以及離職人員的反饋等。
�、軉T工期望值。不同企業(yè)或者不同的項目，其涉及的環(huán)境、規模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業(yè)或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進(jìn)度與工程質(zhì)量的特殊要求，應加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時(shí)，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實(shí)現二者平衡。只有這樣，才能發(fā)貨績(jì)效薪酬的重要作用，激勵員工進(jìn)步，實(shí)現效益最大化。
薪酬績(jì)效考核方案范文7
企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。伴隨著(zhù)改革開(kāi)放進(jìn)程的加快，企業(yè)員工在思想動(dòng)態(tài)及價(jià)值以向上也出現了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應當前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工切身利益息息相關(guān)�，F代的薪酬已被賦予了激勵性、競爭性等新內容，成為員工人力資本價(jià)值體現的具體形式之一。
薪酬改革關(guān)系到企業(yè)所有員工，是一個(gè)復雜的系統工程，通過(guò)完善薪酬制度，來(lái)充分調動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造性，提高企業(yè)核心競爭力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)戰略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節。
一、我國企業(yè)薪酬現狀
�。ㄒ唬┈F狀
目前，大部分企業(yè)每年年初擬定工資基數，年終根據考核情況計提效益工資，全年工資發(fā)放實(shí)行工資總額管理。企業(yè)員工薪酬主要由工資、法律規定的社會(huì )保險、住房公積金及其他的福利項目構成。工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，是員工能最直接了解的部分。年終獎金是各企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分，每年根據上級單位（國資委或集團公司）對各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行考核，各企業(yè)按考核情況提取獎勵，對員工進(jìn)行分配。社會(huì )保險是國家法律規定必須為職工辦理的。其他的福利項目包括增量補貼、交通補貼、高溫補貼、通訊補貼等。
�。ǘ┐嬖诘膯�(wèn)題
第一，薪資結構復雜，工資單元劃分過(guò)細，與工作業(yè)績(jì)脫節，難以發(fā)揮激勵作用。
第二，效益工資未能與職工實(shí)際業(yè)績(jì)掛鉤，效益工資基本上是補貼性工資。由于管理上的原因，效益工資變成職工固定收入的一部分：獎金沒(méi)有與員工的工作績(jì)效考核結合起來(lái)，起不到激勵的作用。
第三，薪資結構和薪資水平的制定沒(méi)有充分考慮工作性質(zhì)和市場(chǎng)定位的差異，沒(méi)有反應職位和工作績(jì)效的差異：與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格脫節，資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著(zhù)重要的作用。
第四，薪酬考核體系沒(méi)有建立起來(lái)，與企業(yè)戰略目標相分離。薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系，缺乏有效的溝通和反饋。
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人” 為中心，強調人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來(lái)確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱(chēng)以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長(cháng)往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高�；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分。建立在員工業(yè)績(jì)基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運用簡(jiǎn)單的排序法排出等級，將同等級同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術(shù)人員的積極性。
二、企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的必要性
薪酬管理作為企業(yè)評價(jià)單位及員工業(yè)績(jì)狀況的一種途徑和手段。對實(shí)施企業(yè)管理戰略、建立員工歸屬感和完善員工績(jì)效評價(jià)體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業(yè)目標的實(shí)現，提高企業(yè)運行績(jì)效。
薪酬制度是人力資源管理中重要的一環(huán)。企業(yè)要通過(guò)薪酬制度的改革來(lái)用好人、激勵人、留住人，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。特別是企業(yè)，薪酬管理體制的落后已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，所以企業(yè)必須大力推進(jìn)薪酬管理的市場(chǎng)化、透明化、公平化，以實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬管理是一個(gè)公司企業(yè)文化建設的重要組成部分 薪酬是驅動(dòng)員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素之一。伴隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體制也應該不斷的完善，建立一個(gè)公正的、高效率的薪酬文化，是企業(yè)吸引、留住、激勵人才的核心方法，是企業(yè)健康發(fā)展的重要內容。
三、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理體系的對策
企業(yè)應該建立以績(jì)效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。每一個(gè)企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據每個(gè)人的能力與對組織的貢獻來(lái)確定他在組織中的位置和待遇，這是薪酬管理的核心問(wèn)題這就需要建立一個(gè)以績(jì)效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過(guò)多種分配要素（包括機會(huì )、職權、工資、獎金、福利、學(xué)習、信息分享、股權、榮譽(yù)等）的有機組合來(lái)滿(mǎn)足不同層次、不同類(lèi)別員工的需求。針對不同類(lèi)型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式即采用多元化的薪酬體系來(lái)滿(mǎn)足不同層次、不同類(lèi)別員工的需求在具體設計薪酬體系時(shí)要處理好三個(gè)領(lǐng)域的公平問(wèn)題：外部公平、內部公平和員工公平。從薪酬基礎和標準設定、薪酬結構和體系設計、員工發(fā)展和薪酬提升三個(gè)層面著(zhù)手來(lái)設計薪酬。
�。ㄒ唬┛茖W(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系
工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說(shuō)是薪酬考核體系的一部分要確保薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤，將職工工資增長(cháng)狀況作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過(guò)大或過(guò)小的薪酬差距都可能引起員工不滿(mǎn)。薪酬水平涉及外部公平問(wèn)題，即員工將自己在公司所得與社會(huì )上同類(lèi)工作的平均工資水平相比較的過(guò)程，比較的結果也會(huì )影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
�。ǘ┘訌娦匠暾{研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影響企業(yè)穩定的重要方面。要在企業(yè)內部確定合適的收入差距比例，更好的維護企業(yè)整體穩定。一方面要堅持以人為本，深入進(jìn)行薪酬調研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的'問(wèn)題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調動(dòng)員工的工作積極性；另一方面合理調控收入差距，規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據不同層次的職責承擔風(fēng)險，按不同的比例兌現考核收入的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩定職工隊伍。
�。ㄈ┙⒂行緩胶颓兰皶r(shí)溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督
通過(guò)薪酬調查并結合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平， 同時(shí)引入監督機制以便有效地避免薪酬系統運行中的不合理。工資分配應做到公開(kāi)化、透明化，經(jīng)營(yíng)者收入考核辦法應以適當的方式向職工公開(kāi)，實(shí)現職工對經(jīng)營(yíng)者薪酬的監督，保障公平的薪酬制度得以公正的執行。
�。ㄋ模┡�(shí)現薪酬的全方位考核評價(jià)
薪酬考核是按一定的標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績(jì)效、能力和態(tài)度等進(jìn)行綜合的檢查和評定以確定其工作成績(jì)和潛力的管理方法，薪酬考核是員工薪酬管理系統中的關(guān)鍵環(huán)節，企業(yè)如何準確考核、評價(jià)業(yè)績(jì)，如何進(jìn)行獎懲是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵的重要手段，關(guān)系到如何向員工引導價(jià)值標準。在考核時(shí)要根據考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現、態(tài)度行為等的考核采用指標性、客觀(guān)性、行為性描述，全面地對員工表現、工作內容、工作性質(zhì)進(jìn)行考核，避免評價(jià)性描述的主觀(guān)性。
要優(yōu)化薪酬管理制度，政府、企業(yè)和市場(chǎng)要同時(shí)發(fā)揮作用：政府要放手讓企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自主發(fā)展，優(yōu)化績(jì)效考核體系、優(yōu)化崗位設置，同時(shí)與市場(chǎng)競爭相結合，提高企業(yè)薪酬體系的對外競爭力。
四、企業(yè)薪酬方案設計的原則
國企員工是提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的重要原動(dòng)力，遵循員工勞動(dòng)規律建立一套有效的國企員工薪酬方案是當前企業(yè)改革的重要內容之一。
企業(yè)應該根據現代企業(yè)工資收入分配制度及人力資源管理的特點(diǎn)推行以下幾種工資制度：
一是績(jì)效工資制。是對于員工完成業(yè)務(wù)目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業(yè)盈利狀況和任職者即期工作業(yè)績(jì)而浮動(dòng)發(fā)放。
二是薪點(diǎn)工資制。把員工的工資平均額度、個(gè)人素質(zhì)、崗位職務(wù)責任、企業(yè)經(jīng)濟效益、工作業(yè)績(jì)和職業(yè)風(fēng)險系數等換算成具有可比性的薪點(diǎn)點(diǎn)值。根據薪點(diǎn)總數確定工資標準。
三是崗位工資制。即根據崗位責任大小、人員能力要求高低和工作環(huán)境優(yōu)劣等要素來(lái)確定崗位工資的系數，通過(guò)競聘上崗方式將具有更高才能和更好業(yè)績(jì)的人員調整到更高的崗級上去獲得更高的薪酬，是體現工作價(jià)值差距的工資模式。
四是股權收入制。員工通過(guò)持股、期股和期權等形式持有本企業(yè)的股份而獲得收入的工資模式，運用產(chǎn)權方式實(shí)現勞動(dòng)力人力資本參與企業(yè)剩余利益分配的目標，使員工同企業(yè)建立起一種新型的財產(chǎn)關(guān)系和責任關(guān)系。
薪酬體系設計的基本原則要體現其公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性和合法性。在符合基本原則的前提下，還得考慮以下三點(diǎn)：
�。ㄒ唬┞毼慌c能力是薪酬的基礎
現代企業(yè)的薪酬體系多數是基于職位而設計的，主要是依據職位承擔的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時(shí)間和工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評價(jià)，以職位評價(jià)結果確定該職位的薪酬區間。實(shí)踐中企業(yè)需對現有職位進(jìn)行梳理、分析和評價(jià)，明確各職位的職責、任職資格以及績(jì)效目標，要高度重視工作分析、職位說(shuō)明書(shū)工作，否則人力資源管理就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。
�。ǘ┏浞挚紤]職位與人才的特點(diǎn)
薪酬結構的合理性往往會(huì )對員工的流動(dòng)率和工作的積極性產(chǎn)生重大影響，如關(guān)注工作穩定性的員工，對于基本薪酬較高而浮動(dòng)薪酬較少的職位有吸引力。他們往往愿意長(cháng)時(shí)間從事相同的工作，而不安于獲得穩定報酬的員工。他們愿意承擔風(fēng)險，同時(shí)也需要企業(yè)為他們承擔的風(fēng)險支付相應的報酬。
�。ㄈ└偲干蠉�，實(shí)現職位與員工的合理匹配
為使薪酬實(shí)現員工與職位的合理匹配，引導員工關(guān)注職位應承擔的責任，通過(guò)建立競聘上崗的用人機制，建立符合任職資格要求的用人標準，明晰職位的任職要求，傳遞公司價(jià)值導向，實(shí)現薪酬的公平、公正、公開(kāi)的原則。
五、結語(yǔ)
在時(shí)刻變化的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)科學(xué)的工作分析體系是企業(yè)編制定員提供準確的依據，也是有效反映企業(yè)在人員聘任及員工考評工作的客觀(guān)標準， 同時(shí)也有利于進(jìn)一步明確企業(yè)的薪酬分配制度。為企業(yè)開(kāi)展員工培訓活動(dòng)，提高員工工作能力提供必要條件。此外，一套合理的薪酬分配體系能幫助員工明確工作目標，調整企業(yè)內部的人際關(guān)系。因此，做了工作分析，有了規范、實(shí)用的崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行了科學(xué)的崗位薪酬評估，參照了外部同行業(yè)的薪酬數據，使薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤，真正體現了人才的價(jià)值，一定能激發(fā)員工工作的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的競爭力。
薪酬績(jì)效考核方案范文8
一、制定激勵薪酬
公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運行過(guò)程之中可以運用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類(lèi)，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長(cháng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當將定期獎金的發(fā)放轉移到不定期的臨時(shí)獎金方面，以便讓員工能持續地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，唯有通過(guò)團隊的融洽合作才能實(shí)現自身價(jià)值和公司業(yè)績(jì)目標。五是公司要有行之高效的績(jì)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學(xué)的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著(zhù)直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(cháng)足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏(yíng)效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績(jì)效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門(mén)實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評績(jì)效成績(jì)，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進(jìn)行。
三、建立可行的.績(jì)效考核系統
績(jì)效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀(guān)公正地評價(jià)員工的業(yè)績(jì)表現，持續幫助員工轉變工作方式，實(shí)現職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏(yíng)。為此，需要制定合理的績(jì)效考核制度，特別是要制定良性的績(jì)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學(xué)性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過(guò)長(cháng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調整，過(guò)長(cháng)的考核周期則會(huì )影響考核的準確性，過(guò)短的考核周期則會(huì )徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績(jì)效反饋制度，以形成良好的績(jì)效管理者與績(jì)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jì)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定�？�(jì)效考核的公平性實(shí)現，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績(jì)效考核制度的執行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長(cháng)階段也有著(zhù)不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿(mǎn)足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著(zhù)明顯的區分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財富的增長(cháng)，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財富的增長(cháng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現程度是工作的目標之一。
五、結語(yǔ)
薪酬績(jì)效考核方案范文9
為提高收費崗位服務(wù)質(zhì)量，激勵收費員工作積極性，確保費用收取的正確度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月績(jì)效考核方案。
一、績(jì)效考核內容
1、泄露病人隱私者，一經(jīng)發(fā)現扣款當事人30元。
2、未執行服務(wù)規范禮儀、用語(yǔ)的，發(fā)現一次扣發(fā)當事人20元。
3、在辦公區域更換工作服、梳頭、打扮發(fā)現一次扣發(fā)當事人5元。
4、在辦公明顯區域擺放私人衣服、包等他人私人物品，發(fā)現一次扣發(fā)5元。
5、收費過(guò)程中當著(zhù)病人面接聽(tīng)私人電話(huà)或聊與工作無(wú)關(guān)的話(huà)題者，發(fā)現一次扣發(fā)10元。
6、辦公區平時(shí)應保持整潔干凈，經(jīng)抽查衛生不合格又未及時(shí)改正的，當班人員每人扣發(fā)10元。
7、病人信息數據打錯與票據不符月累計5次以上的(含5次)暫定，扣發(fā)當事人20元。
8、在收費處嬉戲大聲說(shuō)話(huà)，影響院部形象者發(fā)現一次扣發(fā)5元。
二、違反以下情況之一的，不得享受當月績(jì)效獎金
1、遭投訴經(jīng)查證屬實(shí)的，不予獎勵。
2、月病、事假次數累計超2天的不予獎勵。
3、違反制度和相關(guān)規定累計金額達40元者，不予獎勵。
三、部分服務(wù)規范禮儀
1、儀表：收費員儀表整潔、大方并主動(dòng)微笑服務(wù)。接待醫院內外人員的咨詢(xún)、交費時(shí)，應注視對方，語(yǔ)氣溫和，音量適中的耐心解答。
2、收費人員使用文明禮貌用語(yǔ)如下：十字語(yǔ)：“請”，“您好”，“對不起”，“謝謝”，“請慢走”。
(1)雙手接到患者的單子時(shí)要說(shuō)“您好”;
(2)請問(wèn)是xx先生/女士(阿姨)嗎?
(3)您好，一共是x元x角;
(4)先生/女士(阿姨)，請問(wèn)有x零錢(qián)嗎?
(5)找您xx元,請核對一下;
(6)雙手遞出單子時(shí)要說(shuō)“請慢走”!
(7)請拿申請單到×樓×科作檢查;
(8)請到x科，換/開(kāi)個(gè)單子。
月績(jì)效考核獎金暫定200元，如有不妥之處，另行討論后及時(shí)修訂和完善。
對于生產(chǎn)部門(mén)員工的績(jì)效考核工作，盡管很多企業(yè)都在積極推進(jìn)和努力實(shí)踐，基層班組也分別制定了員工工作業(yè)績(jì)考核制度、規定和辦法，然而在實(shí)際運作中，由于認識、理解和的差異，往往存在著(zhù)諸多盲點(diǎn)和誤區：
(1)績(jì)效考核不能和班組自身特點(diǎn)相結合。
(2)績(jì)效考核內容設置不合理、不科學(xué)。
(3)不注重績(jì)效考核過(guò)程中的監督作用。
(4)勞動(dòng)報酬和實(shí)際付出相脫節等。
這種種因素在一定程度上造成了員工個(gè)人在業(yè)績(jì)評價(jià)與實(shí)際工作境況上顯現出諸多不一致，從而使班組績(jì)效考核沒(méi)有真正起到應有的激勵作用。
招聘專(zhuān)員薪酬績(jì)效考核方案6
為強化餐飲管理，保持客人用餐擁有禮貌、熱情、周到、高效的服務(wù)環(huán)境，提升餐廳菜品出品質(zhì)量，努力降低成本，確保管理達標，依據《酒店餐飲部績(jì)效考核辦法》，特制定本細則。
1、顧客滿(mǎn)意度（10分）
標準：
�、�、當月顧客滿(mǎn)意度調查滿(mǎn)意度達95%以上。
�、�、當月顧客投訴不能超過(guò)1次；
�、�、當月顧客投訴解決率。
考核依據：
�、�、顧客滿(mǎn)意度問(wèn)卷調查表的統計結果；
�、�、顧客投訴統計。
評分：
�、�、顧客滿(mǎn)意度調查未達標者扣5分；
�、�、顧客投訴一次扣5分；
�、�、每月顧客投訴解決率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。
2、產(chǎn)品質(zhì)量（10分）
標準：
�、�、按客用標準驗收食材質(zhì)量，儲存的蔬菜新鮮、無(wú)腐爛變黃，肉類(lèi)、鮮活食品材料無(wú)異味、變質(zhì)，儲存存量合理，餐料符合食品標準；
�、诒ＷC廚房出品的質(zhì)量及菜品量化標準；
�、�、根據前臺及客人的`需求保證出品的速度；、認真分析客人需求，在菜品上推陳出新；
�、�、客人投訴。
考核依據：
�、�、有無(wú)客人對菜品質(zhì)量的投訴；
�、�、客人及前廳對出品速度的投訴記錄；
�、�、現場(chǎng)查看。
評分
�、�、有客人對菜品質(zhì)量投訴、現場(chǎng)檢查發(fā)現菜品有瑕疵、發(fā)生退菜一次扣5分；
�、诳腿思扒皬d對出菜的速度投訴一次扣5分；
�、�、儲存餐料、食品材料有變質(zhì)、存量過(guò)大一次扣2分；
�、�、積極創(chuàng )新菜品，每月至少推出兩款新品，創(chuàng )新品種贏(yíng)得客人好評，營(yíng)業(yè)額在當月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分
3、安全衛生及設備完好（30分）
標準：
�、�、店面及后廚的陳列合理，無(wú)衛生死角；
�、�、現場(chǎng)清潔衛生達標：衛生潔具無(wú)污漬、破損，大廳、儲物間、桌椅板凳、窗簾、臺布無(wú)灰塵無(wú)污漬，地面無(wú)垃圾，墻面、天花無(wú)蜘蛛網(wǎng)，大廳、衛生間、廚房無(wú)“四害”；
�、�、操作符合規范，做好安全防范，營(yíng)業(yè)結束，要及時(shí)檢查并關(guān)閉爐灶等消防安全閥，無(wú)失火、失盜、無(wú)食物中毒、無(wú)工傷。
�、�、餐飲設施設備完好無(wú)損，總數與臺賬數量符合一致，且能保證正常運轉
考核依據：現場(chǎng)考核
評分：
�、�、店面及后廚的陳列錯亂、不合理，衛生有死角扣2分；
�、�、清潔衛生三處以?xún)任催_標一處扣2分，三處以上未達標一次扣10分；
�、�、未關(guān)閉爐灶安全閥一次扣2分；發(fā)生失火、失盜、食物中毒、員工傷害任何一項事故一次扣本項全分，并可根據情節性質(zhì)輕重做出行政處罰；
�、�、數量不符，除正常報損外，每缺少1個(gè)設備，扣除5分，并按規定承擔經(jīng)濟賠償；消防設備設施完好無(wú)損，數量一致，能正常運轉，設備設施發(fā)生破損或不能正常作業(yè)的，應在24小時(shí)內通知報修，未報修或報修不及時(shí)的，一次扣2分，再次檢查時(shí)仍未報修的，扣5分，最高可扣10分，已報維修但未修復的情況除外。
4、部門(mén)協(xié)調（5分）
標準：
�、�、積極參加公司組織員工的培訓、會(huì )議；
�、�、員工的排班、休假的安排符合公司營(yíng)業(yè)需要；
�、�、廚房與前廳部的工作協(xié)和諧，部門(mén)及員工之間未發(fā)生互相抱怨。
考核依據：
�、�、員工培訓記錄；
�、�、員工排班記錄；
�、�、餐廳與前廳工作的協(xié)調性。
評分：
�、�、未參加公司組織的員工培訓、會(huì )議一次扣2分；
�、�、因安排員工休假影響餐廳營(yíng)業(yè)扣2分；
�、�、餐廳與前廳的工作配合不協(xié)調，輕微投訴扣2分，內部員工嚴重投訴經(jīng)查屬實(shí)的，一次扣10分。
5、組織紀律（5分）
標準：
�、�、準時(shí)出勤，無(wú)遲到、早退、曠工
�、谡埣�、休假不得超過(guò)公司規定；
�、勰�?chē)栏褡袷毓镜囊幷轮贫燃皣艺叻ㄒ幙己艘罁?/p>
�、僖匀耸驴记跒闇�；
2.請假、休假記錄；
評分：
�、倜窟t到、早退一次扣1分；
�、诿吭缤艘淮慰�3分，曠工一次扣全分；
�、壅埣�、休假超過(guò)公司規定一天扣2分。
6、服務(wù)規范（20分）
標準：
�、�、上崗必須穿戴工衣工牌，儀容儀表符合公司員工手冊規范
�、�、服務(wù)時(shí)必須面帶微笑
�、�、見(jiàn)到客人時(shí)要主動(dòng)打招呼，與客人交流時(shí)，必須使用禮貌用語(yǔ)，語(yǔ)言符合服務(wù)標準。
考核依據：現場(chǎng)檢查
評分：
�、�、未穿戴工衣工牌，儀容儀表不合要求一次扣5分
�、�、未進(jìn)行微笑服務(wù)一次扣2分
�、�、未主動(dòng)打招呼或發(fā)現與客人交流語(yǔ)言不符合服務(wù)標準一次扣2分。
7、成本控制（20分）
標準：毛利率控制在50%以上考核依據：財務(wù)報表
評分：
�、俚陀�50%，每低1個(gè)百分點(diǎn)扣2分，毛利率每提高1個(gè)百分點(diǎn)加1分，最高加分不超過(guò)5分
�、诘陀�45%時(shí)，此項不得分。
【秋風(fēng)作文300字】相關(guān)文章：
關(guān)于秋風(fēng)的作文_秋風(fēng)作文_秋風(fēng)作文04-28
描寫(xiě)秋風(fēng)的作文《秋風(fēng)的魅力》06-27
又見(jiàn)秋風(fēng)_圍繞秋風(fēng)的作文02-15
（精選）秋風(fēng)的作文01-17
（經(jīng)典）秋風(fēng)作文01-07
【精選】《秋風(fēng)》作文03-18
《秋風(fēng)》作文(精選)12-28
（精選）《秋風(fēng)》作文12-13
- 相關(guān)推薦