集團行政部門(mén)工作總結

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　　第一部分：上半年工作回顧

　　第二作業(yè)區是有特色的，他有三條主線(xiàn)且特點(diǎn)鮮明。如服務(wù)質(zhì)量、隊伍穩定、安全生產(chǎn)。

　　服務(wù)質(zhì)量主要表現在計量準確、服務(wù)周到、杜絕吃拿卡要及“偷盜”。成品油崗位大多數油品都是馬上可以?xún)稉Q成鈔票或直接利用的，且多私人小船作業(yè)。超常規的競爭手段和鋌而走險的賭徒心理，讓部分碼頭員工處在欲望和理智邊緣掙扎，其服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題表現出多元化、持續性特點(diǎn)，斬草總還除不了根。

　　安全生產(chǎn)是基層單位的核心工作，抓這項工作的重點(diǎn)就是提高員工業(yè)務(wù)技能、安全意識和責任心，還有一個(gè)讓人很難控制的第三方安全問(wèn)題，如船方換艙時(shí)違章、西煉停泵時(shí)找不著(zhù)人等。

　　基層單位的矛盾主要體現在干群之間，以人民群眾的汪洋大海來(lái)對抗于領(lǐng)導班子的三兩個(gè)人。但二區明顯具有擴大化傾象，表現為一部分群眾與另一部分群眾，也就是所謂的一部分強勢群體與大多數弱勢群體，且表現為強勢愈強、弱勢愈弱的濃厚的江湖文化摻雜著(zhù)眼花繚亂的“盛世真相”。

　　上半年行政方面主要做了以下工作。

　　一、安全生產(chǎn)

　　截止到6月23日，共作業(yè)船舶504艘次，吞吐量完成253.4916萬(wàn)噸，較之上半年船舶艘次（800艘次）和吞吐量（298.196萬(wàn)噸）相比都有所下降。主要原因是國際原油價(jià)格大幅上漲，煉廠(chǎng)降量產(chǎn)所致。安全生產(chǎn)方面主要作了如下工作。

　　1、結合公司下發(fā)的《蒸汽使用標準》，制定下發(fā)第二作業(yè)區“油品管線(xiàn)、儲油罐壓力控制標準”，切實(shí)做好節能減排工作。

　　2、與調度緊密配合，做好原油中轉業(yè)務(wù)。

　　3、制定有關(guān)安全生產(chǎn)的'相關(guān)規定并貫徹實(shí)施。

　　4、做好管線(xiàn)溫度監控、泄壓工作。

　　5、加強與煉廠(chǎng)溝通，保證泄空罐處于較低液位。

　　6、認真落實(shí)船舶監護制度。

　　7、積極開(kāi)展隱患排查。

　　8、按要求做好轉崗人員的二、三級安全教育。

　　9、加強應急預案演練。

　　10、嚴格外來(lái)施工人員管理和動(dòng)火管理。

　　11、開(kāi)展“安康杯”、安全月活動(dòng)。

　　12、加強對交通車(chē)輛管理和專(zhuān)兼職駕駛員的管理。

　　13、貫徹落實(shí)港口保安責任體系，并在實(shí)際工作中認真履行職責。

　　二、理順管理層次

　　第二作業(yè)區實(shí)有人數122人，辦公室9人，維修11人，生產(chǎn)崗位102人。其中102人中，正、副班長(cháng)共40人，大班長(cháng)7人，形成47人管理55人局面，即1個(gè)人管1.1個(gè)人，管理層次太多。理順后的管理層次為：取消順岸、二碼頭八個(gè)副班長(cháng)；二、三碼頭合并為一個(gè)崗位，減少一名大班長(cháng)。作業(yè)區缺少的不是管理人員,而是一線(xiàn)員工。

　　三、建立紅旗崗位評比制度

　　集中精力抓好安全生產(chǎn)，以“紅旗崗位”評比為載體，分別設安全生產(chǎn)、勞動(dòng)紀律、現場(chǎng)管理、會(huì )議落實(shí)五面紅旗，如果本月本崗位相關(guān)方面沒(méi)有達到規定要求，則失去相應的紅旗。該活動(dòng)每月進(jìn)行一次，不與獎金掛鉤，不搞一票否決，年終累計得紅旗數最多崗位為“紅旗崗位”，根據實(shí)際情況給予一次性獎勵或榮譽(yù)。該活動(dòng)三月份開(kāi)始試行，四月份正式實(shí)施。

　　四、強化服務(wù)質(zhì)量管理

　　1、修改《服務(wù)質(zhì)量承諾》：規定碼頭員工服務(wù)標準、為船方免費提供平板車(chē)及公布投訴方式等。

　　2、強化《碼頭員工登輪管理規定》：禁止碼頭員工上船做與本職工作無(wú)關(guān)事宜及相關(guān)考核意見(jiàn)。

　　3、制定《液化氣儲油點(diǎn)管理規定》：明確儲油點(diǎn)管理責任人，實(shí)行雙鎖制管理。

　　4、取消作業(yè)區向船方收取“碼頭設施損壞費做法”。遇到碼頭受損情況，報公司技術(shù)部門(mén)解決，作業(yè)區不得牽頭。

　　5、禁止碼頭工人處理管線(xiàn)內排放的殘油，一切接油事宜全部交由西煉實(shí)施，我方人員監護，特殊情況除外。

　　6、強調員工私家車(chē)禁止進(jìn)港內。

　　7、借助公司的力量，對“小偷小摸”現象進(jìn)行整治，取得了階段性成果。

　　8、調整對員工反映問(wèn)題態(tài)度怠慢的相關(guān)人員。

　　9、登輪走訪(fǎng)，了解崗位員工的服務(wù)情況。

　　10、利用交班會(huì )、班長(cháng)會(huì )經(jīng)常性強調抓好服務(wù)質(zhì)量。

　　五、切實(shí)做好業(yè)務(wù)培訓

　　如何提高員工的業(yè)務(wù)能力、如何讓員工做到知其然并知其所以然、靈活掌握業(yè)務(wù)，是基層單位領(lǐng)導培訓員工的方向。通過(guò)調查摸底，確定由王錫田（總值班長(cháng)）、史成軍（安全員）培訓各崗位主要業(yè)務(wù)操作程序、成品油安全作業(yè)常識。時(shí)間為3月22日、23日，4月12日、13日，利用四個(gè)完整的周六、周日拿出一上午的時(shí)間集中授課，中午集體會(huì )餐。由于形式歡快，內容結合實(shí)際，又能增進(jìn)彼此間的交流和溝通，效果非常好。6月11日、12日、13日、14日、18日，又由技術(shù)員閻鋒對陸地崗位油品裝卸工、計量工題庫進(jìn)行培訓。

　　六、抓好梯隊建設

　　1、二級調度值班長(cháng)、值班員的培養。二級調度崗位將作為二區大學(xué)生培訓的基地，為大中專(zhuān)畢業(yè)生提供一個(gè)展示才能發(fā)揮能力的舞臺，為公司人才培養提供后備力量。在此崗位一到兩年內如果不能擔當值班長(cháng)、班長(cháng)、技術(shù)員、不能到公司機關(guān)，那么必須重新到班組，原則上值班長(cháng)每個(gè)崗位都要走一遍。由于倒班員工每月增加了平均2個(gè)休班，生產(chǎn)人員緊張，制定的培養計劃倉促結束。

　　2、技術(shù)人員全面能力培養。為讓在技術(shù)崗位的大中專(zhuān)畢業(yè)生早日成才，有意識地讓他們擔責任、壓擔子、做課題、寫(xiě)文章、做計劃、搞“外交”、淡名利、重能力提升，對三名技術(shù)人員的分工進(jìn)行了調整，實(shí)現從單一、片面到水陸兩棲、全面發(fā)展過(guò)渡。年輕技術(shù)人員缺少的是鼓勵、動(dòng)力、認可和激情，如果他們確實(shí)不值得重用，再向其進(jìn)行物質(zhì)傾斜。

　　3、班長(cháng)后備力量的培養。班長(cháng)的好壞直接影響崗位安全生產(chǎn)，其重要性甚至超過(guò)大班長(cháng)。培養出一批思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、為人正直的班長(cháng)，就等于間接培養了一大批合格員工，因為班長(cháng)的意識影響著(zhù)大多數員工的表現。班長(cháng)過(guò)硬，整個(gè)隊伍才會(huì )過(guò)硬或者變得過(guò)硬。大班長(cháng)在一定程度上是作業(yè)區領(lǐng)導在各崗位的分身，他需要有較好的綜合能力，業(yè)務(wù)并不一定就比班長(cháng)強，私心不能太重、不能太虛、不能搞幫派、執行力要強、群眾基礎要好、為領(lǐng)導當好參謀，這一階層要相對穩定。

　　4、崗位業(yè)務(wù)骨干力量培養。崗位骨干的培養任務(wù)，主要交由大班長(cháng)、班長(cháng)來(lái)做，關(guān)鍵是班組的影響。為此我們經(jīng)常和班長(cháng)一起制定一些有針對性的崗位員工培訓計劃，包括有意識的采取處罰手段，以成就其職業(yè)人生。

　　七、提升團隊凝聚力

　　如果能把員工狀態(tài)調到最佳，很多工作的開(kāi)展都會(huì )變得輕松。在保證崗位安全生產(chǎn)的前提下，我們先后組織了大橫班會(huì )餐（以培訓為載體）、冰峪溝步云山雙日游，感謝公司領(lǐng)導對二區全體員工的關(guān)心和班子的支持。

　　八、調整分配模式

　　合理分配好公司給員工的薪餉，是員工隊伍穩定的關(guān)鍵因素，既要避免平均主義的不公平現象，又不能出現貧富懸殊。原則是保證大多數員工的獎金不能低于一線(xiàn)其它單位太多，又要適當向勞動(dòng)強度較大的崗位傾斜，做到合情合理。

　　作業(yè)區根據實(shí)際生產(chǎn)情況，將不定期對相關(guān)崗位給予一次性獎勵，用于班組活動(dòng)。二級調和技術(shù)員崗位主要考慮培養大中專(zhuān)畢業(yè)生，把能力提升作為首要需求而非物質(zhì)利益，值班員必須流動(dòng)起來(lái)，否則將形成惡性循環(huán)而誤人子弟。

　　九、打造人性化管理

　　傳統管理模式一般可歸結為以下三種：一是以“處罰”為手段的嚴厲管理；二是以“獎勵”為手段的溫和管理；三是“處罰”和“獎勵”合二為一為特征的“嚴格而公正”的管理。這些管理方法都是以蜜糖為誘餌或以皮鞭相威脅來(lái)達到其目的的。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和觀(guān)念的更新，這種“胡蘿卜”加“大棒”的管理方式已經(jīng)激發(fā)不起員工努力工作的積極性。

　　1、調整激勵機制：讓每名班長(cháng)推薦一名自己心儀的接班人，并有意識地培養鍛煉。對犯錯誤員工的考核，采用人性化方式，不服不處理，想方設法讓每位員工都成為管理者，都關(guān)心本崗位�？己瞬皇悄康�，員工被考核得越多，反映領(lǐng)導管理得越差。

　　2、分權、授權及合理晉升：大班長(cháng)的設置，說(shuō)法不一，設有設的好處，既然設了，就應給其一定的權力，最大限度地發(fā)揮他的作用，用人不疑，疑人不用，要敢于給其授權，如果其濫用權力或授權不當，要具有隨時(shí)收回權力的能力。領(lǐng)導不要過(guò)多干預崗位正常生產(chǎn)工作，放手讓員工干，責任由領(lǐng)導擔，達到領(lǐng)導無(wú)所作為，員工大有作為，培養員工的成功感和責任感，而不是失落感和依靠感。

　　十、務(wù)實(shí)創(chuàng )新抓制度落實(shí)

　　基層單位有很多制度，并且都很詳盡，我們缺少的不是制度，而是能把制度不折不扣執行下去的制度，導致這些問(wèn)題主要有以下原因：有人認為工作想到了布置到了就算完了；有人認為以前都這么做，沒(méi)必要按制度做；有人認為不按制度做也沒(méi)人管，大家都這么做等等。為了能把好的制度落實(shí)好，相關(guān)的負責人應把好檢查關(guān)。要求技術(shù)員、班長(cháng)及作業(yè)區領(lǐng)導切實(shí)檢查、隨時(shí)抽查，獎罰分明。

　　第二部分：存在問(wèn)題

　　一、沒(méi)有發(fā)揮好團隊力量。班子間溝通不夠，影響了團隊力量的發(fā)揮。

　　二、6.6事件：這次盜油事件，暴露出很多問(wèn)題。主觀(guān)原因、客觀(guān)原因。

　　1、信息反饋渠道不暢、失真，領(lǐng)導不掌握崗位實(shí)際情況。

　　2、員工僥幸、“賭能贏(yíng)”心理還在一定范圍內存在。

　　3、在管理上存在疏漏，沒(méi)有把碼頭員工與船方勾結盜油作為防范重點(diǎn)，而把目光集中在小偷小摸上，在客觀(guān)上給盜油分子帶來(lái)了心理優(yōu)勢。

　　4、思想教育工作效果不明顯，員工在巨大誘惑面前心理防線(xiàn)崩潰，抱著(zhù)僥幸心理鋌而走險。

　　5、相關(guān)的規章制度沒(méi)能始終如一地執行，為盜竊行為提供了暢通無(wú)阻的便利條件。

　　采取措施：

　�。�、實(shí)施施封制度，由二級調崗位實(shí)施，并經(jīng)碼頭員工雙方確認。

　�。�、取消固定值班長(cháng)上船規定，要求值班長(cháng)、值班員輪流上船，崗位人員陪同。由于碼頭人員緊張，此項規定執行得不是很好。

　�。�、結合公司人員交流意見(jiàn)，做好內部、外部交流前期工作。

　�。�、對桶裝油品控制做出相關(guān)規定，避免人為侵占。

　�。�、禁止作業(yè)區牽頭向船方收取任何費用

　�。�、不提倡碼頭員工動(dòng)輒“逼”船方寫(xiě)相關(guān)證明的作法。

　　第三部分：下半年工作打算

　　一、規范現場(chǎng)管理：

　　1、做好管線(xiàn)標識。

　　2、設置船員通道指示標志。

　　3、更新崗位看板內容，增加流程圖。

　　4、提升基地現場(chǎng)管理水平。

　　5、參照八三，搞好一樓大廳的視覺(jué)化布。

　　6、結束。

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