it公司規章制度范本

　　中型IT企業(yè)是我國IT企業(yè)的重要組成部分，數量也較為可觀(guān)。從企業(yè)的發(fā)展的歷史層面來(lái)看，它處于一個(gè)IT企業(yè)發(fā)展的中間階段。這一階段非常重要，因為這是IT企業(yè)幼稚和成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業(yè)能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制度設計方面。企業(yè)的發(fā)展前景將會(huì )一片大好。一旦在管理上出現問(wèn)題，那企業(yè)就將原地踏步甚至走向滅亡。

　　在眾多的管理問(wèn)題中，最為重要，也最為關(guān)鍵的就是對企業(yè)人力資源的管理，而作為人力資源管理系統中最重要的一環(huán)，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認為，制度是一個(gè)企業(yè)管理理念最好的體現，就目前中國企業(yè)的整體薪酬管理水平和管理理念來(lái)看，合理的、具有可操作性的企業(yè)薪酬制度是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的重要保證，國內中型IT企業(yè)也是如此。那么，我們的中型IT企業(yè)如何設計一套行之有效的薪酬制度呢?這就是本文要探討的話(huà)題。

　　我國中型IT企業(yè)簡(jiǎn)介

　　通過(guò)比較，不難發(fā)現我國的中型IT企業(yè)具有如下特點(diǎn)。

　�、� 規模中等，介于大型和中型之間

　　這里指的規模與一般我們理解的規模有所不同。在我國，通常意義劃分為大中小三類(lèi)企業(yè)的依據是1988年由原國家經(jīng)委、國家計委、國家統計局、財政部、勞動(dòng)人事部聯(lián)合制訂下發(fā)的《關(guān)于發(fā)布〈大中小工業(yè)企業(yè)劃分標準〉的通知》，但這份標準也有一定的缺陷，尤其對一些新興行業(yè)的企業(yè)規模界定沒(méi)有明確的規范，因此本文所指的規模是指IT企業(yè)實(shí)現產(chǎn)值的大小。由于IT業(yè)的特殊情況，筆者認為其規模不能用員工數來(lái)衡量，而應以其實(shí)現的產(chǎn)值多少來(lái)衡量。據此，本文將中型IT企業(yè)定義為產(chǎn)值實(shí)現介于中間的IT企業(yè)。

　�、� 處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段

　　中型IT企業(yè)雖然已經(jīng)脫離了創(chuàng )業(yè)初期作坊式的經(jīng)營(yíng)，但由于創(chuàng )業(yè)者的知識和技術(shù)作為無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)中往往占有相當可觀(guān)的股份，其貸款可抵押的有形資產(chǎn)不多。因此，企業(yè)從銀行得到貸款的機會(huì )很小。如何突破這一發(fā)展瓶頸，是企業(yè)這一階段的主要任務(wù)。一旦突破，那將具有一般中型企業(yè)不可比擬的成長(cháng)速度。

　�、� 知識資本化

　　這類(lèi)IT企業(yè)中，員工大多具有高學(xué)歷、高技術(shù)。知識型員工密集，而且這些人憑借著(zhù)他們的知識和技術(shù)參與分配，實(shí)際上，他們的知識已經(jīng)資本化了。不過(guò)管理方面的人才卻較少，這也容易導致企業(yè)分-裂。因為IT人才往往單兵作戰能力強而合作精神差。知識管理和變革管理將是面臨的挑戰。

　　我國中型IT企業(yè)的這些特點(diǎn)決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企業(yè)的持續發(fā)展和整體戰略目標的實(shí)現。同時(shí)也就要求我們的中型IT企業(yè)必須重新審視現有的薪酬制度是否真正達到了這個(gè)目標。

　　現有薪酬制度分析

　　薪酬制度是企業(yè)最為重要的人事制度之一，對于我國中等IT企業(yè)來(lái)說(shuō)仍是能否留住人才的關(guān)鍵。據調查，在導致IT人才流動(dòng)的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心專(zhuān)門(mén)組織了一次對南京珠江路IT企業(yè)人力資源的調查，結果表明：高薪是珠江路IT企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。據介紹，本次調查涉及員工6620人，調查統計表明：43.9%的IT企業(yè)老總認為留住人才的關(guān)鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調整，但許多IT人才仍認為個(gè)人在行業(yè)中會(huì )有更多發(fā)展機會(huì )而選擇“跳槽”。這不能不引起中型IT企業(yè)管理層的高度關(guān)注。那么問(wèn)題到底在哪里?根據調查結果分析，原因主要有三：

　�、� “瘸著(zhù)腿”走路

　　許多中型IT企業(yè)重業(yè)務(wù)輕管理，因為沒(méi)有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的HR部門(mén)對市場(chǎng)進(jìn)行了解，由老板“拍腦袋”決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，老板根據招募人員原先工資水平及“行規”的加薪幅度制定薪資的行為導致IT人才薪資節節高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿(mǎn)，再次導致持續不斷的人員流動(dòng)的惡性循環(huán)。同時(shí)，對于一些職位，因為老板不了解市場(chǎng)行情，過(guò)低的薪酬無(wú)法吸引或保留優(yōu)秀人才。

　�、� 員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒(méi)有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。

　　中型IT企業(yè)規模的擴大必定會(huì )增加新的職位和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒(méi)有根據該職位的職位評估來(lái)確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒(méi)有科學(xué)合理的依據。

　�、� 薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競爭力。

　　中型IT企業(yè)薪酬水平過(guò)低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過(guò)高又會(huì )增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場(chǎng)的薪酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現有基礎上設計更加有效的薪酬制度來(lái)解決這些問(wèn)題已成為中型IT企業(yè)管理層的當務(wù)之急。

　　如果不能從制度層面上有效解決這一問(wèn)題，人才流失對于中型IT企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是毀滅性的打擊。

　　經(jīng)濟管理理論(模型)在IT企業(yè)薪酬制度再設計中的應用

　　毫無(wú)疑問(wèn)，變革勢在必行。從某種意義上來(lái)說(shuō)，薪酬制度的再設計就是對企業(yè)薪酬管理系統的完善。

　�、� 薪酬體系設計的理論(模型)依據

　　1、波特——勞勒綜合激勵理論模型

　　該模型是美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特(L·W·Porter)和勞勒(E·E·Lawler)在弗羅姆期望的理論基礎上發(fā)展出的一個(gè)更全面的激勵模型，波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績(jì)》一書(shū)中提出來(lái)的。這個(gè)模型的特點(diǎn)是：

　　1)、“激勵”決定一個(gè)人是否努力及其努力的程度;

　　2)、工作的實(shí)際績(jì)效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務(wù);

　　3)、獎勵要以績(jì)效為前提，不是先有獎勵后有績(jì)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績(jì)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎勵將不能成為提高績(jì)效的刺激物;

　　4)、獎懲措施是否會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會(huì )感到滿(mǎn)意，否則就會(huì )感到不滿(mǎn)。眾所周知的事實(shí)是，滿(mǎn)意將導致進(jìn)一步的努力。

　　這種模式的具體內容是，一個(gè)人在作出了成績(jì)后，得到兩類(lèi)報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿(mǎn)足的是一些低層次的需要。由于一個(gè)人的成績(jì)，特別是非定量化的成績(jì)往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成績(jì)，所以在圖中用了一條曲折的線(xiàn)把成績(jì)與外在報酬聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報酬是內在報酬。即一個(gè)人由于工作成績(jì)良好而給予自己的報酬，如感到對社會(huì )作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿(mǎn)足，而且與工作成績(jì)是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線(xiàn)連結了“成績(jì)”與“內在報酬”。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿(mǎn)足”呢?答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過(guò)“所理解的公正報酬”來(lái)調節。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會(huì )感到滿(mǎn)足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報酬量并不少，他也會(huì )感到不滿(mǎn)足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

　　這一理論模型對于中型IT企業(yè)的薪酬體系的設計具有指導意義。

　�、� 薪酬體系再設計原則

　　傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則，但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代IT企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴(lài)團隊的合作，而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。這對中型IT企業(yè)非常重要。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。

　　1、薪酬設計的團隊原則

　　在國內的一家著(zhù)名的高科技通信企業(yè)中，長(cháng)期以來(lái)并沒(méi)有為銷(xiāo)售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng )造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場(chǎng)地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績(jì)效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。

　　2、薪酬設計的隱性報酬原則

　　從宏觀(guān)角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內容構成：金錢(qián)報酬和非金錢(qián)獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢(qián)報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內容組成。非金錢(qián)獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和-諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會(huì )等等;而社會(huì )性獎勵由地位象征、表?yè)P肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢(qián)激勵方式雖然能顯著(zhù)提高效果，但是持續的時(shí)間不長(cháng)久，處理的不好，會(huì )產(chǎn)生適得其反的反作用;而內在的心理激勵，雖然激勵過(guò)程需要較長(cháng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

　　對于在中型IT企業(yè)占有重要地位的高層次人才和知識型員工，內在的心理報酬很大程度上左右著(zhù)工作滿(mǎn)意感度和工作成績(jì)。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�勵，也使這類(lèi)IT企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來(lái)。

　　3、薪酬目標設計的雙贏(yíng)原則

　　個(gè)人與組織都有其特定的目標指向。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個(gè)人目標的實(shí)現。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實(shí)現自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報酬來(lái)加以體現，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個(gè)薪酬目標之間沒(méi)有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒(méi)有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成在中型IT企業(yè)里存在的對員工不滿(mǎn)，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿(mǎn)意的結合點(diǎn)。讓員工參與薪酬設計的顯著(zhù)優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿(mǎn)意且具有長(cháng)期激勵的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于中型IT企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

　�、� 薪酬體系再設計過(guò)程中應注意的問(wèn)題

　　對任何規模的企業(yè)而言，選擇適當的薪酬政策都是一種挑戰。尤其對中型IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰的難度最高或者說(shuō)是風(fēng)險性最大。較低的薪酬水平削弱了他們吸引和挽留優(yōu)秀人才的能力，而較高的薪酬水平又會(huì )使投資者轉變投資方向，那究竟如何解決?這就要求企業(yè)主客觀(guān)地看待自己的局限性，但也不要忽視中等規模的優(yōu)勢，對局限性應采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。

　　1、在做好崗位說(shuō)明書(shū)的前提下，完善技術(shù)人員的考核體系

　　各企業(yè)可以依據與業(yè)務(wù)有關(guān)的知識和經(jīng)驗的掌握程度，對所做業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的精通程度為技術(shù)人員考核標準，成立考察委員會(huì )按技能以及經(jīng)驗、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成績(jì)等三個(gè)項目采分，提出采分表，最后作出決定，確定考察分數。技能工資要按個(gè)人能力的變化作出相應的增減。

　　2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險管理

　　為提高員工生活質(zhì)量，解除員工生活的后顧之憂(yōu)，需要設計完整的薪酬體系，

　　建立一套全面的員工福利管理系統，包括：?jiǎn)T工福利組織規章與辦法員工健康、安全福利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲蓄福利制度員工子女教育及其他福利制度。

　　3、薪酬體系對現金流量、應稅額、財務(wù)的影響

　　對于中型IT企業(yè)而言，現金問(wèn)題是首要問(wèn)題。即使提高了資金流通速度，也還是缺少足夠的資金來(lái)運轉。計劃的發(fā)展，裝備的更新，市場(chǎng)調研都需要大量現金�，F期報酬太低，顯然削弱了職業(yè)經(jīng)理人興趣，但同時(shí)應使經(jīng)營(yíng)所需資源得到滿(mǎn)足。

　　薪酬決策對中型IT企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)者而言，都有一種稅收后果。中型IT企業(yè)應合理使用稅收規則來(lái)使薪酬機制的優(yōu)勢得以最大發(fā)揮，如有些方法需要經(jīng)營(yíng)者馬上公布收入，同時(shí)企業(yè)可以從本期成本中予以扣除;另外一些方法，如延期支付、允許職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)采取實(shí)際行為時(shí)間申報收入。同現期現金收入相比，許多職業(yè)經(jīng)理人看重延期支付的免稅報酬。既然許多中型IT企業(yè)很少從稅收中獲利，對他們而言，延期支付未償不可。

　　不同薪酬體系以不同的方式影響到收入，中型IT企業(yè)可為其職業(yè)經(jīng)理人采取一套保險薪酬計劃，這一計劃通過(guò)延期支付的方式來(lái)支撐企業(yè)的短期現金流量。但這一計劃不便于企業(yè)財務(wù)計劃的公開(kāi)化。

　　4、選擇現金還是股票

　　中型IT企業(yè)企業(yè)主在薪酬方面所應考慮的最大問(wèn)題就是職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)的現金控制。在股權方式上，有多種形式：限定性股份，獎勵股，非限定股，股票增值權。如何選定股權方式?企業(yè)管理當局必須思考以下三個(gè)基本問(wèn)題：向關(guān)鍵經(jīng)理人員提供股權能起作用嗎?如果回答是肯定的話(huà)，企業(yè)是使用限定股，還是期權，還是二者的結合?如果不起作用的話(huà)，對于職業(yè)經(jīng)理人而言，依據企業(yè)市值的增長(cháng)而支付薪酬能吸引并激勵他們嗎?

　　有些中型IT企業(yè)企業(yè)主不太愿意轉讓股權，他們擔心股權轉移會(huì )使他們失去對企業(yè)的控制，而股票增值權和影子股票計劃，允許核心的職業(yè)經(jīng)理人在不擁有企業(yè)股票權的情況下，可以分享企業(yè)股票增值的好處。在這兩種情況下，職業(yè)經(jīng)理人并不真正擁有企業(yè)的股票。有些企業(yè)主基于節約現金的偏好，他們以股票支付報酬，這也會(huì )造成一些實(shí)際性的問(wèn)題，稍不慎重即有可能使他們對企業(yè)失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業(yè)的戰略，如果企業(yè)的目標是想在三、五年之內“全部付出”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創(chuàng )造價(jià)值，因為這樣他們可以獲得很大收益。如果一個(gè)企業(yè)決定采取利潤分享計劃，那么面臨的問(wèn)題便是如何實(shí)施這一計劃。限制性股票是一種選擇，由于這種計劃通常要求經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)工作幾年，因而有時(shí)這種計劃又被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)者的“金手銬”。

　　期權是另外一種選擇，通常期權表現為兩種形式：獎勵股和非限制股，與利潤分享的計劃相似，期權也能發(fā)揮“金手銬”的作用，大部分期權，包括獎勵股和非限制股，都涉及到轉讓份額問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人可以接受股權，但每年只能實(shí)現其中的25%。如果職業(yè)經(jīng)理人在未滿(mǎn)期限之前離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，剩余的股權將作為違約金返還給企業(yè)。由于獎勵股給予職業(yè)經(jīng)理人的稅收優(yōu)勢，一般中小企業(yè)都偏重于獎勵股。然而，獎勵股有其劣勢：稅法對其股權的數量、時(shí)限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規定，而且，獎勵股中的股票價(jià)格不能低于承諾轉讓之日的平均市價(jià)。

　　由于上述原因，企業(yè)也十分看好非限制股。非限制股能以市價(jià)打折的方式轉讓?zhuān)�這種股權的接受者可為企業(yè)的領(lǐng)導、顧問(wèn)及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發(fā)揮著(zhù)重要作用。越來(lái)越多的中型IT企業(yè)仿效大企業(yè)，對其職業(yè)經(jīng)理人以股票的方式來(lái)延期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家中型規模但發(fā)展很快的IT企業(yè)通過(guò)二者結合的方式，可以很好的實(shí)現其支付薪酬的目的。

　　總之，利潤分享計劃允許最大的靈活性，對于有錢(qián)的職業(yè)經(jīng)理人可以全部實(shí)現其股權;而對于缺錢(qián)的或對企業(yè)業(yè)績(jì)持觀(guān)望態(tài)度的職業(yè)經(jīng)理人，可以等待幾個(gè)月或幾年來(lái)實(shí)現其股權。這個(gè)計劃為企業(yè)在將來(lái)期權實(shí)現時(shí)提供了稅收優(yōu)惠，同時(shí)對職業(yè)經(jīng)理人形成一副“金手銬”，而不必強迫他們購買(mǎi)企業(yè)股票。

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