IT企業(yè)如何進(jìn)行有效的薪酬制度設計
制度是個(gè)社會(huì )的游戲規則，更規范的講，它們是為人們的相互關(guān)系而人為設定的一些制約。為此，我們一般要求大家共同遵守辦事規程或行動(dòng)準則來(lái)提高辦事效率，才設定一些制度。下面是我們應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)為您提供的制度文章供您參考：
摘要：it行業(yè)是知識密集型的產(chǎn)業(yè)，許多it企業(yè)在考慮和制定企業(yè)戰略規劃的同時(shí)，要把人力資源作為必要內容進(jìn)行規劃，以確保實(shí)現組織目標。薪酬制度是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動(dòng)率。本文首先通過(guò)相關(guān)概念和it企業(yè)薪酬管理的現狀和存在的問(wèn)題分析，以及it企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)和需求分析，在此基礎上，提出對it企業(yè)員工薪酬制度設計的思考和建議。并且對it企業(yè)實(shí)施新薪酬設計可能出現的問(wèn)題的提出解決方法建設性措施，希望對it企業(yè)薪酬制度設計所有啟發(fā)。
關(guān)鍵詞：it企業(yè) 薪酬制度
一、相關(guān)概念綜述
1.薪酬的概念
薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式;非貨幣形式包括舒適的辦公環(huán)境、較多參與決策的機會(huì )、有興趣的工作、彈性的工作時(shí)間、合理的工作分工、個(gè)人的成長(cháng)機會(huì )等重要組成部分。
2.績(jì)效考核的概念
績(jì)效考核是指企業(yè)按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工在履行崗位職責中的工作情況及其成績(jì)，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱(chēng)職的一種有效的管理方法。在很多企業(yè)中，很多人力資源的活動(dòng)都是圍繞著(zhù)績(jì)效考核而展開(kāi)的，所以說(shuō)績(jì)效考核的目標是為了解決人力資源相關(guān)問(wèn)題，。從而提升企業(yè)的績(jì)效。
二、it企業(yè)薪酬管理的現狀和存在的問(wèn)題
1.我國it企業(yè)薪酬管理的現狀
薪酬管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現起著(zhù)重要作用，薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關(guān)心的企業(yè)問(wèn)題，它和員工、組織的利益密切相關(guān)。薪酬實(shí)質(zhì)是一種分配的過(guò)程和制度，這種分配涉及的內容很復雜、范圍很廣泛，不同性質(zhì)的企業(yè)在分配上存在著(zhù)千差萬(wàn)別。有效的薪酬分配將對員工起到直接的激勵作用，因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業(yè)薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎金組成。其中基本工資由學(xué)歷工資、職務(wù)工資、保密工資組成。
學(xué)歷工資：依據員工的學(xué)歷、職稱(chēng)確定，并已包含各類(lèi)津貼。職務(wù)工資：依據員工的專(zhuān)業(yè)技能、崗位職責、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資：依據員工崗位涉及的本公司技術(shù)訣竅、商業(yè)機密幅度與深度確定�？己斯べY：依據員工崗位技術(shù)難度、工作責任、目標權限制定考核工資標準，然后根據公司經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人業(yè)績(jì)考核后確定。年終獎金：公司依據當年經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨勢，確定年終分配方案后實(shí)施。it公司的薪資體系嚴格按照上述的標準執行，薪資中很大一部分根據學(xué)歷、職務(wù)、崗位而定;薪資體系中的考核工資部分又沒(méi)有與個(gè)人業(yè)績(jì)緊密相關(guān);年終獎金基本按照員工的月薪而定，與個(gè)人業(yè)績(jì)的相關(guān)性也不強。
2. it企業(yè)薪酬存在的一般問(wèn)題分析
(1)薪酬分配還沿用以往，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)
很多it公司處于業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增長(cháng)期，而現行的分配制度主要以員工崗位而定，與員工的實(shí)際貢獻沒(méi)有很大的相關(guān)性，大多數的員工認為現行的薪酬分配辦法已不適應公司的發(fā)展。原有的辦法是在企業(yè)初創(chuàng )之時(shí)，人員較少，薪酬差距不大，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，職位的增多，不同業(yè)績(jì)的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問(wèn)題，慢慢會(huì )造成資深員工的不滿(mǎn)以及員工的離職率會(huì )升高，不利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
(2)薪酬水平行業(yè)競爭力不強
很多it公司有員工對現有的薪酬水平不滿(mǎn)意，表明目前的薪酬制度已基本沒(méi)有激勵作用，也沒(méi)有市場(chǎng)競爭力。從公平性調查看，不管是相對于內部還是外部，大多數員工感到自己的報酬低于自己的付出。
(3)薪酬分配與績(jì)效聯(lián)系不明顯
目前it公司中有薪酬問(wèn)題很大的一個(gè)就員工的薪酬差距，主要表現在績(jì)效在薪酬考核中的權重不夠，表明公司的薪酬分配沒(méi)有依據員工的績(jì)效拉大差距，薪酬的分配只是按照崗位來(lái)執行。這樣很不利于激勵員工的創(chuàng )新和努力工作以及工作滿(mǎn)意度。我們知道it企業(yè)的員工大多數屬于知識型員工，對于公平、對于績(jì)效、對于個(gè)人努力非常在意，如果做出了出色的成績(jì)，卻沒(méi)有在績(jì)效中進(jìn)而在薪酬中體現出來(lái)，會(huì )非常打擊其工作積極性和創(chuàng )造力，這樣會(huì )造成高的離職率。
(4)薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作
人力資源管理的眾多環(huán)節中，最重要的是績(jì)效管理，而如前面講的，績(jì)效管理的一個(gè)作用是體現在薪酬里的，那么薪酬管理沒(méi)有起到推進(jìn)公司發(fā)展的作用，也意味著(zhù)公司的績(jì)效管理出現問(wèn)題，同樣進(jìn)而薪酬管理的弊病會(huì )成為公司組織結構改革、人員招聘獲取、員工培訓等人力資源管理工作的障礙，影響公司整個(gè)人力資源管理工作。
三、it企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)和需求
it行業(yè)是最典型的技術(shù)密集型、知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人才是it行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術(shù)性、稀缺性、流動(dòng)性和年輕化的趨勢。it行業(yè)生產(chǎn)方式的特殊性決定了知識型員工在it企業(yè)中的地位，知識型員工是it企業(yè)最重要的資源，制訂其薪酬策略之前要了解知識型員工的特點(diǎn)和需求：
1.it企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)
(1)追求尊重
知識型員工具有專(zhuān)門(mén)的知識和技能，在工作上具有較強的自主性;他們擁有知識資本，在群體中具有很強的獨立性和自主性，追求個(gè)人的自主和成就，同時(shí)追求他人的尊重、認可和關(guān)注。
(2)追求自我實(shí)現
知識型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學(xué)習意愿，需要經(jīng)常更新知識;他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權和決定權;知識型員工具有很強的求知欲，其勞動(dòng)成果也具有很強的創(chuàng )造性。
(3)追求個(gè)性化
知識型員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專(zhuān)業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè);知識型員工大多需求有創(chuàng )意的工作和個(gè)性化的發(fā)展;他們的需求層次各異，激勵機制也應因人而異。
(4)有較高的流動(dòng)性
知識型員工自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿(mǎn)足其需求，他們可能會(huì )另謀出路。知識型員工追求終身就業(yè)能力，因而有較高的流動(dòng)意愿。據有關(guān)報告顯示，it企業(yè)員工平均年齡一般在30歲以下，在一家企業(yè)工作的時(shí)間一般為2-4年，員工流動(dòng)比率高達20%左右。能否站在技術(shù)前沿，能否吸引人、用好人和留住人，將直接決定我國it企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.it企業(yè)知識型員工的需求
同其他各個(gè)行業(yè)的員工需求一樣，it企業(yè)的知識型員工的需求用樣符合馬斯洛提出的“需要層次論”，因為整個(gè)人類(lèi)的需求都可以分為5個(gè)層級，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的，生理需要和安全需要是較低層次的需要;社交需要、尊重需要和自我實(shí)現需要是較高層次的需要。結合it企業(yè)員工的特點(diǎn)，不難發(fā)現，it企業(yè)員工的個(gè)人需求主要為尊重的需求和自我實(shí)現的需求。
四、it企業(yè)員工薪酬制度設計的思考和建議
1.it行業(yè)薪酬設計的客觀(guān)要求
(1)it行業(yè)薪酬管理的靈活性要求
it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動(dòng)率。it行業(yè)跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿(mǎn)足感等。許多it專(zhuān)才認為個(gè)人在行業(yè)中會(huì )有更多發(fā)展機會(huì )，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)更為頻繁，他們擁有綜合的經(jīng)驗，對市場(chǎng)觸覺(jué)又敏感，如覺(jué)得薪資不合理或負責的產(chǎn)品市場(chǎng)不太好時(shí)，便會(huì )嘗試新的機會(huì )。高端人才的需求與人才快速流動(dòng)，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難， it企業(yè)針對自己薪酬管理的新問(wèn)題，必須采取相應靈活的薪酬激勵措施。
(2)it行業(yè)薪酬管理的獨特性要求
it企業(yè)要長(cháng)久發(fā)展，需要構建富有競爭力的薪酬體系。it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。對知識型員工來(lái)說(shuō)，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場(chǎng)平均價(jià)的薪金會(huì )讓員工感到企業(yè)對他們的器重。在薪酬設計上，要以人的能力為基礎，體現企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價(jià)值。薪酬待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時(shí)將企業(yè)能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì )身份和地位的象征。隨著(zhù)it企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高薪酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個(gè)職等的薪酬是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區間就可以體現薪酬的差別。其次，提供與工作成績(jì)掛鉤的報償。在完善員工績(jì)效考核制度前提下，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔、利益共享，如分配股權或股票期權等。薪酬管理和績(jì)效考核一直是緊密聯(lián)系在一起的，事實(shí)上，合理的薪酬設計一定是有效的績(jì)效考核基礎上的呈現的。
2.it企業(yè)員工薪酬設計的建議
(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性
隨著(zhù)全球性it人才競爭激烈，薪酬的重要作用仍在體現，目前部分it企業(yè)薪酬管理模式還沒(méi)有意識到人才的力量，或者在薪酬設計時(shí)出現種種誤區，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰略發(fā)展的需要考慮市場(chǎng)因素。那作為理念，薪酬的策略企業(yè)應該考慮是要跟隨行業(yè)領(lǐng)導者的薪酬策略走跟隨策略?還是自己做行業(yè)內的競爭性薪酬的領(lǐng)導者?當然后者要根據企業(yè)的實(shí)力來(lái)定。
(2)從整個(gè)it員工的職業(yè)生涯發(fā)展來(lái)考慮薪酬的設計
職業(yè)發(fā)展從個(gè)人角度和企業(yè)角度來(lái)劃分，被分成兩個(gè)方面的內容：第一，企業(yè)組織中的絕大部分員工，其中包括受過(guò)良好教育的員工，都有從自己現在和未來(lái)的工作中得到成長(cháng)、發(fā)展和獲得滿(mǎn)意的強烈愿望和要求。為了實(shí)現這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己職業(yè)生涯中順利地成長(cháng)和發(fā)展，從而制定了按照一定的目標不斷成長(cháng)和發(fā)展以及不斷追求滿(mǎn)意的職業(yè)計劃。第二，在廣大員工希望得到不斷成長(cháng)，發(fā)展的強烈要求推動(dòng)下，企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)部門(mén)為了了解員工個(gè)人的特點(diǎn)以及他們成長(cháng)和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強他們的滿(mǎn)意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統一協(xié)調起來(lái)，進(jìn)行相應的職業(yè)管理。it員工職業(yè)發(fā)展初期特別要注意的。這一階段開(kāi)始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時(shí)間里。這是一個(gè)自我考察、角色扮演、探索職業(yè)方向的階段。在這個(gè)階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策。同時(shí)，在嘗試的過(guò)程中通過(guò)經(jīng)驗的不斷積累，不斷地改變自己的職業(yè)期望。在這一階段，員工常常不滿(mǎn)足于某種固定的工作，調換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿(mǎn)足，則往往會(huì )離開(kāi)，因此流動(dòng)率較高。從企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，就要了解就業(yè)初期員工的這一特點(diǎn)，給予職業(yè)選擇方面的引導，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰性又能吸引他們興趣的工作機會(huì )和他們自我探索的機會(huì )。
(3)it企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的路線(xiàn)
員工在專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展一般是通過(guò)職稱(chēng)城資格的認證來(lái)達成的，因此其領(lǐng)域不僅包括生產(chǎn)、科研與工程等科學(xué)技術(shù)，也涵蓋了財會(huì )、法律等專(zhuān)業(yè)職能，而員工在行政管理領(lǐng)域的發(fā)展是通過(guò)管理職位的晉升來(lái)達成的。晉升的前提是工作能力與工作績(jì)效的體現。職業(yè)通道為不同類(lèi)型和不同興趣愛(ài)好的員工堤供了不同的職業(yè)發(fā)展的方向。員工經(jīng)過(guò)—段時(shí)間的工作，具備一定的經(jīng)驗并成為公司的業(yè)務(wù)骨干時(shí)，會(huì )面臨擇自己職業(yè)道路的關(guān)鍵時(shí)刻。有些人適合行政，可在管理方面人顯身手，成為出色的管理人員，最終成為高級管理者;而有些人適合搞技術(shù)研究，可在某一領(lǐng)域有所突破，成為優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家。職業(yè)通道的選擇，也是職業(yè)發(fā)展能否成功的重要步驟之一。
五、it企業(yè)實(shí)施新薪酬設計可能出現的問(wèn)題的解決方法
1.實(shí)現公司與員工的共同發(fā)展
充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰略和薪酬方案，通過(guò)可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰略目標的實(shí)現，使公司經(jīng)營(yíng)目標與個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
2.改迸公司績(jì)效考核辦法
(1)績(jì)效考核的核心地位
因為績(jì)效考核和薪酬制度的設計關(guān)系太密切了，所以新的薪酬制度設計針對it企業(yè)，如果績(jì)效考核做的不好，會(huì )出現很多問(wèn)題，而且也會(huì )是出現問(wèn)題最大的區域，所以這里要重點(diǎn)闡述一下，將績(jì)效考核做的好，將最大限度的優(yōu)化上面對薪酬制度設計的建議。下圖為績(jì)效考核核心地位的圖示：
(2)績(jì)效考核的理論依據之一——馬斯洛需求理論
前邊有提過(guò)，it企業(yè)的工作人員大多屬于知識型員工，知識型員工有特定的特點(diǎn)和需求，對于馬斯洛提出了著(zhù)名的“需求層次論”同樣應用與it企業(yè)的員工，尤其是高級需求，這是指在制訂薪酬制度的設計，那績(jì)效考核的理論依據也是馬斯洛的需求層次理論，從這里也可以看到績(jì)效考核和薪酬管理的密切關(guān)系，需求層次論把人的需求按從低到高分為五個(gè)層次，分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的，在某種需要得到滿(mǎn)足后，更高層次的需要就產(chǎn)生了。“需求層次論為企業(yè)激勵員工提供了一個(gè)參照樣本，企業(yè)必須根據不同員工的不同需要進(jìn)行相應的有效激勵。
(3)it企業(yè)業(yè)內績(jì)效考核的一般標準
業(yè)內考核的指標為工作量與工作態(tài)度，主要是各部門(mén)經(jīng)理根據員工的工作表現，依據年度考核的評分表評估打分，季度考核比較主觀(guān)。年度考核對象為全體人員。對所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統一的，沒(méi)有根據員工的崗位進(jìn)行分類(lèi)考核。在年度考核中，考核的一級指標分為工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德和工作業(yè)績(jì)四大類(lèi)，工作能力的權重為30%，工作態(tài)度的權重為30%，職業(yè)道德的權重為10%，工作業(yè)績(jì)的權重為30%，考核的指標沒(méi)有根據崗位而設置，全體員工用的都是同一份考核指標表。
業(yè)內一般員工季度考核表
考評序號考評項目分數考評方法
1工作量801.考評員工的工作效率
2.考評個(gè)人的季度工作量
2工作態(tài)度20根據員工的出勤、工作表現、工作差錯由主管領(lǐng)導評估
合計100
(4)it企業(yè)績(jì)效考核體系的優(yōu)化建議
為了配合對薪酬制度的設計，it企業(yè)的績(jì)效管理和考核體系必須要采用更先進(jìn)的方法，畢竟薪酬制度也好，績(jì)效管理也好，都是屬于人力資源管理體系中的環(huán)節，相互影響和制約。it企業(yè)的績(jì)效管理應該依據企業(yè)與員工之間達成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通和績(jì)效與激勵的界定過(guò)程、它對員工的工作崗位要求、工作績(jì)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題做出了明確的要求和規定�？�(jì)效管理是防止企業(yè)組織績(jì)效不佳和共同提高績(jì)效的工具�？�(jì)效考核作為績(jì)效管理工作中的關(guān)鍵環(huán)節，側重于判斷和評價(jià)，強調事后評價(jià)�？�(jì)效管理作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，側重于信息溝通和績(jì)效持續提高，強調事先溝通和承諾，注重能力的提高。完整的績(jì)效管理體系包括績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效分析、績(jì)效溝通、績(jì)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。從目前大概了解的情況和反映出來(lái)的績(jì)效考核現狀的分析可以看出，目前其績(jì)效考核工作基礎還比較薄弱，針對員工的績(jì)效評價(jià)，基本停留在績(jì)效考核階段，缺乏完整的績(jì)效管理體系，短時(shí)間內用績(jì)效管理代替績(jì)效考核的條件還不具備，因此，可以從績(jì)效考核著(zhù)手，建立科學(xué)、完善的指標體系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收績(jì)效管理中的部分內容，如反饋與溝通環(huán)節，對員工的培訓與開(kāi)發(fā)等，在目前的績(jì)效考核工作中加以運用。企業(yè)的績(jì)效考核工作順利開(kāi)展起來(lái)后，再逐步建立績(jì)效管理體系。
對于it企業(yè)員工的考核維度，不建議是上面一般考核表，而應該是多維度，如下圖所示，每個(gè)it企業(yè)的情況不同，可以根據情況做適當的調整。
考核維度表
考核維度考核指標項
績(jì)效任務(wù)績(jì)效財務(wù)角度
客戶(hù)角度
內部運營(yíng)角度
員工學(xué)習與成長(cháng)
周邊績(jì)效主動(dòng)性
響應時(shí)間
解決問(wèn)題的時(shí)間
服務(wù)質(zhì)量
信息反饋及時(shí)
能力人際交往能力
創(chuàng )新力
影響力
領(lǐng)導能力
溝通能力
判斷和解決能力
計劃和執行能力
態(tài)度積極性
協(xié)作性
責任心
紀律性
為了整個(gè)薪酬制度設計的有效實(shí)施，對于績(jì)效考核的內容包括很多方面，比如對工程師的績(jì)效考核包括工作計劃完成率、應用開(kāi)發(fā)出錯率、技術(shù)文檔完整性等內容。如何對他的績(jì)效進(jìn)行綜合的計算，或者如何表示工作的主次輕重，避免片面發(fā)展，就需要用權重來(lái)表示。權重表示某個(gè)工作在整個(gè)工作目標中的重要程度和優(yōu)先程度。確定關(guān)鍵績(jì)效指標權重的方法很多，企業(yè)中比較常見(jiàn)的有主觀(guān)經(jīng)驗法等。其中主觀(guān)經(jīng)驗法相比其他方法而言，簡(jiǎn)單易行、決策效率高、成本低，可以有效的區分各考核要素之間的重要程度。
指標權重是企業(yè)評價(jià)的指揮棒，權重的設計應當突出重點(diǎn)目標，體現出管理者的`引導意圖和價(jià)值觀(guān)念，各指標的權重沒(méi)計要根據企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理計劃進(jìn)行調整。比如在重點(diǎn)提高產(chǎn)值目標的年度，可以重點(diǎn)加強對工作計劃完成率的考核，增加其權重，通過(guò)調整，促進(jìn)員工效率的提升。由于權重的設計還直接影響著(zhù)評價(jià)的結果，因此在運用主觀(guān)經(jīng)驗法初步確定指標權重后，還要經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)可審核和討論，確定指標權重的分配與企業(yè)整體指導原則相一致，確保指標層層分解下去。
還要注意的一點(diǎn)，從客戶(hù)的需求、企業(yè)的需求、以及員工和it企業(yè)公司本身流程層面的需求鎖定需要的績(jì)效指標后，根據行業(yè)的特點(diǎn)、自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，來(lái)確定每個(gè)指標的考核標準，為考核指標確定合理的目標或者目標范圍。指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標準則指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決要評估什么樣的問(wèn)題，標準解決的是要求。標準是一個(gè)衡量標準，也是一個(gè)管理工具。標準的作用“不僅衡量過(guò)去，更重要是督促將來(lái)不斷完善、改進(jìn)和提高”�？�(jì)效標準應是配合企業(yè)的目標制訂的，每個(gè)層次都必須遵循。標準應該是具體的、可衡量的、基于工作而非個(gè)人的。
還有考核周期也很重要，設定考核周期的目的也是為了更客觀(guān)有效地評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，因此考核周期也是績(jì)效管理體系設計中的一個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)。選擇什么樣的績(jì)效考核周期取決于組織的規模、管理的幅度、員工的層級、工作性質(zhì)、也取決于行業(yè)特征和產(chǎn)品的產(chǎn)出周期等。
按考核對象的職務(wù)級別高低來(lái)安排，職務(wù)層次高，勞動(dòng)復雜程度高，其素質(zhì)、智能、特別是業(yè)績(jì)的反映周期也長(cháng)，反之，職務(wù)層次低，工作簡(jiǎn)單，其周期就短。一般來(lái)說(shuō)，對企業(yè)領(lǐng)導的考核一般以年度考核為主，對中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期，對基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來(lái)說(shuō)，全面的、階段性的考核每年進(jìn)行一次，特殊用途的考核則根據需要安排，對于薪酬掛鉤的考核，每月進(jìn)行一次。另外，考核周期的長(cháng)短與考核指標也有關(guān)，往往經(jīng)常進(jìn)行考核的指標是少數指標，而大量指標則用于全面的階段性的考核，否則，大量的考核指標頻繁使用，會(huì )增加管理部門(mén)和工作人員的負擔。對于it企業(yè)考核周期表建議如下：
考核周期表
類(lèi)別考核周期
高級管理人員半年、年度
中級管理人員季度、半年、年度
普通員工月度、季度、半年、年度
考核的指標、權重應該根據公司的戰略和具體的工作做相應的調整，而不能一成不變的重復使用相同的考核內容。期初啟動(dòng)考核時(shí)，直接上級和下級按照考核優(yōu)化方案共同商定本周期工作計劃、考核指標、權重等。期末上級和下級共同商定工作完成情況，使績(jì)效評估有一個(gè)比較客觀(guān)的基準尺度。
以直接上級考核下級為主線(xiàn)，群眾一定程度的參與為補充，允許員工“上訴’’相結合。直接上級作為責任人，負有管理責任，是任務(wù)的分配者，最能直接全面了解員工的工作，也方便與員工進(jìn)行績(jì)效溝通，因此員工的直接上級最有資格對員工進(jìn)行考核。但是作為考核人，存在因考核人的個(gè)人好惡、考核水平，信息來(lái)源等因素導致考核結果有失公正，可組織員工一定程度的參與考核。但評比結果只是作為最終結果的參考，考核結果的直接決定權還是掌握在最了解下屬的直接上級的手中。如果員工對考核結果不認同，有異議可以申訴流程。
在考核流程中，績(jì)效反饋面談環(huán)節發(fā)揮著(zhù)重要的作用：有助于被考核者確認識自己的績(jì)效;保證了績(jì)效考核的公開(kāi)公正性;通過(guò)績(jì)效面談可以制訂出績(jì)效改進(jìn)計劃并確定下一績(jì)效期的績(jì)效目標�？�(jì)效反饋面談要基于以下原則：相互信任原則;鼓勵被考核者說(shuō)話(huà);評價(jià)工作績(jì)效，而不能評價(jià)被考核者的性格特征;避免對立和沖突。各責任中心負責人應在每個(gè)績(jì)效考核期結束時(shí)組織對本責任中心的被考核者進(jìn)行績(jì)效面談，而對責任中心負責人的績(jì)效面談則由其上級進(jìn)行安排�？�(jì)效面談應在運用考核結果之前完成。
3.及時(shí)調整和反饋
由于it公司經(jīng)營(yíng)戰略相對其他行業(yè)更具有可變性，那相應的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化，所以一但公司經(jīng)營(yíng)戰略變動(dòng)，薪酬制度的設計要隨著(zhù)公司經(jīng)營(yíng)戰略的調整而調整。包括定期地進(jìn)行公司內部的薪酬狀況的調研、行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的調查，了解員工對薪酬的看法和外部市場(chǎng)行情，為調整薪酬戰略提供依據。還要在薪酬方案的基本方法和實(shí)施流程等的改進(jìn)，在有效地控制公司的經(jīng)營(yíng)成本同時(shí)，更好地推進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施，提高it公司的競爭力。
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