王強是一家公司的經(jīng)理。上任后制定了一系列規劃，有長(cháng)期的，也有中、短期的。其中很大一部分當時(shí)被認為是很有戰略眼光和市場(chǎng)前景的。但一年過(guò)去了，這些“偉大”的計劃最終化為泡影。

　　王強擁有這個(gè)行業(yè)中最令人羨慕的團隊、先進(jìn)的管理手段和技術(shù)設備，但在與對手的競爭中，公司依然不能取得優(yōu)勢。作為上市公司，企業(yè)不得不降低收益預期。不久，王強也被董事會(huì )調離。

　　美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業(yè)的戰略之所以失敗，其原因就在于它們沒(méi)有被很好地執行。經(jīng)理人要為此承擔絕大部分責任，要么是他沒(méi)有足夠能力去落實(shí)，要么是他做出了錯誤判斷。

　　美國abb公司董事長(cháng)巴尼維克也曾說(shuō)過(guò)：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰略，95％在執行�！币虼�，提高‘執行力’對經(jīng)理人來(lái)說(shuō)非常重要”。如何才能提高經(jīng)理人的“執行力”呢？以一支球隊的教練為例。教練的主要工作應當是在球場(chǎng)上完成的，他應該通過(guò)實(shí)際的觀(guān)察來(lái)發(fā)現球員的個(gè)人特長(cháng)，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的經(jīng)理人，才能擁有把握全局的視角，并且做出正確的決策。為此，經(jīng)理人必須親自執行三個(gè)流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業(yè)運營(yíng)。并在此過(guò)程中落實(shí)各項計劃。

　　劉女士表示：“上述工作都是執行的核心，而且無(wú)論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。如果一支球隊的教練只是在辦公室與新球員達成協(xié)議，而把所有的訓練工作都交給自己的助理，人們可以清楚地預料到結果會(huì )怎樣！”

　　首先，經(jīng)理人在企業(yè)內應建立一種“執行文化”。在建立企業(yè)執行文化的過(guò)程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說(shuō)，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)理人必須體現一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會(huì )回家。

　　如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好？最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執行力連結起來(lái)。假設企業(yè)將員工的執行力分為abc三級，接下來(lái)，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。