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IBM的招聘經(jīng)
張建國
人力資源管理專(zhuān)家，現任中華英才網(wǎng)總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監。之后，在美國麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理一年，在國內從事人力資源管理咨詢(xún)工作三年，為三十多家大中型企業(yè)做過(guò)人力資源管理咨詢(xún)。發(fā)表過(guò)《基于戰略的薪酬體系設計》、《績(jì)效管理體系設計》、《職業(yè)化進(jìn)程設計》等一系列非常具有實(shí)用價(jià)值的專(zhuān)著(zhù)。
彭劍鋒
中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢(xún)集團董事長(cháng)，中國管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì )副主任，中國著(zhù)名管理咨詢(xún)專(zhuān)家。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(cháng)，北京和君創(chuàng )業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他曾擔任國內某大型民營(yíng)企業(yè)的董事長(cháng)，又先后創(chuàng )辦了我國本土兩大咨詢(xún)公司——和君創(chuàng )業(yè)及華夏基石管理咨詢(xún)集團，同時(shí)又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢(xún)和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。彭劍鋒教授長(cháng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問(wèn)、專(zhuān)家組組長(cháng)。
張榕
人力資源管理專(zhuān)家，現任IBM（中國）有限公司大中華區人力資源規劃經(jīng)理。自1996年加入IBM，至今已近九年。在人力資源管理領(lǐng)域，尤其是招聘方面，具有深厚的造詣。
招聘的發(fā)展趨勢
招聘越做越深
張建國：IBM公司已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了一百多年，她有許多東西經(jīng)得起歷史的考驗，張榕女士在這里做了近九年的招聘工作，請問(wèn)您最深的感受是什么？
張榕：我感覺(jué)招聘工作有一個(gè)不斷演變的過(guò)程，最初加入公司的時(shí)候，從事具體的招聘工作，公司有一些現成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們認識到人力資源部只這樣做事是不行的。在業(yè)務(wù)部門(mén)做自己的人力資源規劃時(shí)，需要我們提供詳細、專(zhuān)業(yè)的人才市場(chǎng)數據，需要聽(tīng)取我們的意見(jiàn)。比如招聘，有多少比例應該來(lái)自校園，多少比例應該來(lái)自社會(huì )，又有多少可以來(lái)自?xún)炔康穆毼惠啌Q？根據這些因素，分析他們需要儲備哪種人才，這些人才如何進(jìn)一步發(fā)展等等。因此，在前端就需要我們與業(yè)務(wù)部門(mén)多次溝通，然后根據共同制定的人才戰略，確定有效的人才發(fā)掘方法。
另外，公司對人力資源部的考核和評估更加嚴格和專(zhuān)業(yè)化。在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招進(jìn)來(lái)就行了。
總起來(lái)說(shuō)，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時(shí)間，但是還是覺(jué)得時(shí)間過(guò)得非�？�，每年還會(huì )有很多新的東西要學(xué)習，這就是我最基本、最深刻的一個(gè)感受。
彭劍鋒：其實(shí),這里談到一個(gè)很重要的問(wèn)題，過(guò)去招聘就是到勞動(dòng)力市場(chǎng)上找人，隨意性強。剛才講到IBM的招聘已經(jīng)上升到了公司戰略層面，選對人是支撐公司實(shí)現戰略目標很重要的一個(gè)環(huán)節。為什么現在招聘工作比以往任何時(shí)候都更廣更深呢？過(guò)去組織相對穩定，現在企業(yè)不斷變革，不斷戰略轉型，組織對人才需求的不確定性也越來(lái)越大，這就要求企業(yè)在吸納人才、應用人才方面必須更有前瞻性。
另外，組織和人的信息越來(lái)越不對稱(chēng)。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對各種人才的需求發(fā)生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術(shù)，變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，對招聘人員的素質(zhì)要求也越來(lái)越高。從這個(gè)角度看，招聘確實(shí)日益上升到能夠決定企業(yè)戰略的層面，所以現在很多企業(yè)提出“招對人比培養人更重要”，要求在選對人的基礎上，再去談培養人。
四招讓HR成為業(yè)務(wù)部門(mén)伙伴
張建國：張榕在IBM近九年的工作經(jīng)歷，見(jiàn)證了人力資源管理演變的歷程。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)對于人才的需求以及職位的任職要求較少聽(tīng)取人力資源部的意見(jiàn)，在IBM是怎樣讓業(yè)務(wù)部門(mén)確實(shí)感覺(jué)到人力資源部門(mén)所起作用的呢？
張榕：確實(shí)如您所言，如果我們單純跟業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)我們很重要，可以做他的戰略伙伴，他并不一定領(lǐng)情。這樣，“戰略伙伴”或許也只能是個(gè)口號。要想影響他，讓他真正感覺(jué)到我們是他的伙伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)制定的人才戰略，從我們人力資源專(zhuān)業(yè)的角度看，在人才市場(chǎng)上可能是有問(wèn)題的。但如果直接說(shuō)他們的方案有問(wèn)題，他們往往很難接受。我們通常會(huì )定期與他們分享第三方數據，分享市場(chǎng)上的客觀(guān)評價(jià)標準，逐漸地用一些客觀(guān)數據和指導性信息，讓他們感受到自己的方案確實(shí)需要做一些調整。因為我們不斷向他們提供的信息是專(zhuān)業(yè)的，他們也就逐漸建立起對我們的信任和尊重，有問(wèn)題時(shí)也會(huì )來(lái)征求我們的意見(jiàn)。
日積月累，我們給他們的建議越有價(jià)值，他就越會(huì )讓我們參與到業(yè)務(wù)討論中。業(yè)務(wù)討論會(huì )對HR是非常重要的，通過(guò)例會(huì )我們能及時(shí)了解他們下一步想什么、做什么，這樣也就能夠前瞻性地預測業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展方向。繼而，人力資源部門(mén)制定的人才儲備戰略、招聘戰略等規劃也會(huì )更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動(dòng)跟業(yè)務(wù)部門(mén)坐在一起聽(tīng)他們講，替他們想，他們就會(huì )慢慢感覺(jué)到：他們身邊的HR確實(shí)是一個(gè)戰略伙伴，而不是一個(gè)發(fā)號施令的討厭鬼。
彭劍鋒：所以，人力資源部門(mén)要想贏(yíng)得業(yè)務(wù)經(jīng)理的信賴(lài)和認同，第一要靠專(zhuān)業(yè)的素養和能力，第二要有主動(dòng)服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門(mén)的具體業(yè)務(wù)。
過(guò)去人力資源從業(yè)者可以根據組織設計原理埋頭推算出業(yè)務(wù)部門(mén)的人員定編，因為那時(shí)組織相對穩定，有被總結出來(lái)的規律可遵循，HR按這些原理推算，出入也不會(huì )很大。但是在目前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下， HR只有參與到業(yè)務(wù)中，了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向與業(yè)務(wù)結構的變化以及這種變化需要什么樣的人才，然后提出前瞻性的戰略，才能符合業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求。站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度思考問(wèn)題，實(shí)際上也是站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題。HR一定要靠自己的專(zhuān)業(yè)能力和素養為業(yè)務(wù)經(jīng)理創(chuàng )造價(jià)值，讓他感到有用，這樣才能獲得他的信賴(lài)和尊重。
招聘觀(guān)念
人崗適配要靠科學(xué)和藝術(shù)
張建國：不論是HR還是業(yè)務(wù)部門(mén)，選對人都是企業(yè)招聘工作的一個(gè)根本目標。實(shí)現這一目標需要兩個(gè)步驟，首先要明確崗位對人的具體要求，其次，通過(guò)合適的途徑與方法找到并選出合適的人。在這兩個(gè)方面，IBM是如何做的呢？
張榕：IBM能夠做到這兩點(diǎn)，基本上是靠科學(xué)加藝術(shù)。所謂科學(xué)，是說(shuō)要講究方法論和流程。在設計這些流程或者方法時(shí)，都是由具有深厚專(zhuān)業(yè)素養的研發(fā)團隊在后臺支持的，絕對不像有些人想象的是由部門(mén)經(jīng)理或者人力資源團隊隨便編出來(lái)的。比如，做某項工作需要多少人，應該設置多少崗位，其具體工作描述是什么，技能要求是什么？都會(huì )有強大的專(zhuān)業(yè)研發(fā)小組進(jìn)行科學(xué)研究，并就此建立素質(zhì)模型。再比如人力資源部用的筆試題，都是通過(guò)美國總部的專(zhuān)業(yè)研究團隊，經(jīng)過(guò)大量研究和嚴格論證開(kāi)發(fā)出來(lái)的。
當然科學(xué)是一個(gè)方面，要想把科學(xué)的東西很好地執行下去，還需要依賴(lài)領(lǐng)導者的管理藝術(shù)。IBM對于帶人的經(jīng)理和不帶人的經(jīng)理分得很清楚，只有帶人的經(jīng)理才有權利去招聘人、評估人。帶人的經(jīng)理首先需要接受非常嚴格的培訓，這種培訓不是只教授相對固定的科學(xué)知識與工具，而是和更有經(jīng)驗的領(lǐng)導在一起分享如何招聘人、評價(jià)人、管理人。在IBM，曾經(jīng)有一位很資深的人士說(shuō)過(guò)，管理人要講究“法、理、情”，而什么是法理情，這三個(gè)層面的分寸怎樣把握，很難在書(shū)上找到答案，這完全需要從經(jīng)驗的角度做一個(gè)藝術(shù)的分享。
彭劍鋒：現在很多人都在談，人力資源的有效性取決于員工的適崗率。有時(shí)人的業(yè)績(jì)不好不是因為能力不夠，而是不適應這個(gè)崗位。要保證人與崗位的統一協(xié)調性，需要做到兩點(diǎn)：第一，企業(yè)必須對崗位設置科學(xué)的任職資格條件，對選人的程序也要有科學(xué)的規范、技術(shù)與方法，要講規則、有理性；第二，鑒別求職人還需要科學(xué)與藝術(shù)有效結合。
人不是簡(jiǎn)單的非黑即白，往往是復雜的灰色地帶，所以管理起來(lái) 需要講藝術(shù)。藝術(shù)需要感知力，需要經(jīng)驗，需要技巧，需要情和非理性的東西，這也是IBM培養一線(xiàn)經(jīng)理識人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時(shí)候，前面的筆試、一面、二面都有非常嚴格的結構化的流程與測試，但是最后決定用不用某人，還要一線(xiàn)經(jīng)理親自面試，靠的還是他們準確的識人感覺(jué)。在 IBM、微軟等大型公司，帶團隊的一線(xiàn)經(jīng)理都接受過(guò)有關(guān)面試的專(zhuān)業(yè)培訓。所以準確識別人才，確實(shí)需要科學(xué)和藝術(shù)的有效結合。
“因人設崗”終究還是“因崗設人”
張建國：剛才說(shuō)的是人與崗位要協(xié)調搭配，但對招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優(yōu)秀人才，是一概不予考慮，還是先將他吸納進(jìn)來(lái)，等有合適的位置再讓他去做呢？
張榕：對于真正優(yōu)秀的人才，IBM是不會(huì )輕易錯過(guò)的，即便目前沒(méi)有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點(diǎn)，一方面在于它希望廣泛網(wǎng)羅優(yōu)秀人才的用人理念；另一方面，IBM廣泛的業(yè)務(wù)面與招聘需求也為調劑安排這種優(yōu)秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引，不會(huì )吸引完全沒(méi)有需要的優(yōu)秀人才，吸引來(lái)的人才其實(shí)都是符合公司長(cháng)遠戰略發(fā)展需求的。對這樣的人才我們會(huì )盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位，否則不僅留不住他們，而且對他們也不負責任。
彭劍鋒：以前企業(yè)用人都講以職位為本，在招聘方面就是在有職位需求時(shí)才去招聘相應的人�，F在越來(lái)越多有遠見(jiàn)的企業(yè)在轉變觀(guān)念，索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念，并實(shí)踐著(zhù)“因人設崗”的做法�！耙匀说牟拍転楸尽痹谡衅干系捏w現就是對于優(yōu)秀人才，哪怕暫時(shí)沒(méi)有崗位，但是要先吸納進(jìn)來(lái)，然后，再創(chuàng )造一個(gè)新的崗位，甚至給他一筆資金讓他內部創(chuàng )業(yè)，讓他盡情發(fā)揮才能。這樣就是以人才定崗，而不是以崗位定人，這是人力資源的新變化。
張建國：對于公司來(lái)說(shuō)，這種新業(yè)務(wù)或許正是一種非常有意義的探索與嘗試。
彭劍鋒：當然，再優(yōu)秀的人才，公司也不會(huì )盲目引進(jìn)，只有符合公司戰略發(fā)展目標需要時(shí)，才會(huì )儲備人才，并先創(chuàng )造一個(gè)崗位，讓他進(jìn)行先期探索。這是適應戰略性人才 儲備要求的戰略性崗位，并不是簡(jiǎn)單的“因人設崗”。從實(shí)際上來(lái)看，“因人設崗”最終還是因崗設人，無(wú)非這是一個(gè)戰略崗位，而非現實(shí)崗位罷了。
學(xué)歷、能力、經(jīng)驗要恰當搭配
張建國：在招聘中，學(xué)歷與能力、經(jīng)驗與創(chuàng )新存在兩個(gè)悖論。從理論上，很多人都會(huì )說(shuō)自己招聘時(shí)不看學(xué)歷看能力。但是，實(shí)際招聘中學(xué)歷又變成第一重要的。而且，清華、北大等名校的學(xué)生又成了香餑餑，這是第一個(gè)悖論；第二個(gè)悖論，嘴上說(shuō)是不看經(jīng)驗看潛力，而真正招聘時(shí)，經(jīng)驗豐富的人仍然是大家的搶手貨。究竟如何看待學(xué)歷和能力、經(jīng)驗與創(chuàng )新的關(guān)系呢？
張榕：這要看招什么人。對于需要管理團隊的領(lǐng)導人才，他的能力及經(jīng)驗就非常重要，而對于作為儲備的應屆畢業(yè)生，我們主要看他的學(xué)歷及表現出來(lái)的潛質(zhì)。學(xué)歷不是一個(gè)絕對的標準，但也是一個(gè)很好的參考標準，因為一個(gè)人在學(xué)習方面達到的水平，在一定程度上還是能夠反映他的基本素質(zhì)。一般情況下，受過(guò)大學(xué)教育是IBM進(jìn)人的一個(gè)基本要求。學(xué)歷雖是一個(gè)考量人才的門(mén)檻，但我們也不會(huì )盲目追求高學(xué)歷，對于本科生就可以做的事情，我們決不會(huì )讓碩士生去做。所以，我認為學(xué)歷、能力、經(jīng)驗不是分別獨立的三個(gè)方面，而是在不同需求層面的適當搭配，這也是一個(gè)藝術(shù)問(wèn)題。比如，我雖然想要一個(gè)有五年經(jīng)驗的人，但是發(fā)現某位應聘人的潛質(zhì)、教育背景都非常好，即便在經(jīng)驗方面降低要求也會(huì )接受。所以，每一個(gè)經(jīng)理人在招聘中會(huì )綜合考慮三個(gè)因素，在一定范圍內各自的權重可以適當調整。
彭劍鋒：現在許多跨國公司，非常注重校園招聘，我覺(jué)得這可能有幾個(gè)方面的原因：一方面就是中國勞動(dòng)力市場(chǎng)真正成熟的職業(yè)經(jīng)理人或者職業(yè)化的業(yè)務(wù)人才本身就很短缺，跨國公司更多地考慮校園招聘，也是出于無(wú)奈。另一方面，是否選擇校園招聘還要看招聘什么類(lèi)型的人才，比如招聘銷(xiāo)售人才時(shí)，更多會(huì )看中有工作經(jīng)驗的人，但招聘研發(fā)人員時(shí)，大部分都是在校園直接招聘。像索尼等跨國公司研發(fā)工作很多，所以他們都到名牌大學(xué)里去招聘 “具有天資的人”。其實(shí)，學(xué)歷在目前來(lái)講仍然是衡量人基本素質(zhì)的一個(gè)重要因素，試想100個(gè)本科大學(xué)生所出人才的概率與100 個(gè)碩士生所出人才的概率究竟哪個(gè)大？當然這也并不意味著(zhù)學(xué)士就一定比碩士差，畢竟還存在與崗位要求匹配的問(wèn)題，安排不適合崗位的碩士對企業(yè)的貢獻度很可能并不比學(xué)士高。
張建國：IBM校園招聘和社會(huì )招聘的比例大概各占多少？
張榕：30％是應屆畢業(yè)生，70％是從社會(huì )上招的有經(jīng)驗的人。
張建國：一般中層以上的管理人員都是在內部培養的嗎？
張榕： IBM在中國，到目前為止已經(jīng)有了一個(gè)比較有經(jīng)驗、有素質(zhì)的團隊，而且還有大量可資培養的后備人才，所以社會(huì )招聘的中層以上管理人才比例已經(jīng)不大。另外， IBM愿意用自己優(yōu)秀的管理方法、資金與時(shí)間的投入，培養出自己最優(yōu)秀的領(lǐng)導者。這不僅是它的一個(gè)傳統，而且也是他的優(yōu)勢所在，IBM 在領(lǐng)導力培訓方面的資源與實(shí)力在全球都是非常領(lǐng)先的。還有，從價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化的角度來(lái)看，內部培養的機制更容易形成一種更強的文化認同感和團隊協(xié)作氛圍。
舉賢不用避親
張建國：在某些公司，比如萬(wàn)科、華為等，擔心公司內如果有很多的裙帶關(guān)系工作起來(lái)不方便，所以都不允許親戚朋友在一個(gè)公司工作。但據說(shuō)IBM卻鼓勵員工推薦自己的親朋好友來(lái)IBM工作，這是IBM的一個(gè)用人理念嗎？
張榕：在IBM，員工推薦的情況很普遍，我們從來(lái)不覺(jué)得這是一個(gè)問(wèn)題。因為IBM是一個(gè)有將近一百年歷史的公司，文化上注重以人為本，重視員工個(gè)人的生活，也希望員工在公司工作開(kāi)心。IBM認為，工作跟生活是相輔相成的，而不是對立的。具備同樣價(jià)值觀(guān)、理念和能力的親朋好友在公司里一同共事，從來(lái)沒(méi)有出現什么問(wèn)題，因為IBM 的管理更多的是法治而不是人治。
彭劍鋒：你提到一個(gè)很重要的概念，在法治的條件下，舉賢就不用避親。在IBM，招聘程序是科學(xué)公正的，層層面試也遵照“法理情”而非“情理法”的規則。在這樣的情況下，加一點(diǎn)人情、帶一點(diǎn)裙帶關(guān)系會(huì )更人性化一些，或許還會(huì )有利于團隊運作。相反，在大部分民營(yíng)企業(yè)的法治不健全、游戲規則不明晰的條件下，舉賢避親也是有道理的。否則，一群不合格的親戚朋友在一起，工作開(kāi)展起來(lái)肯定會(huì )有問(wèn)題。
張建國：面試的時(shí)候，作為推薦人的親戚朋友是否一定要回避呢？
張榕：我們并不強調親屬回避。因為，對經(jīng)理人的評估標準是看他的業(yè)績(jì)。如果他的團隊里有志同道合，且很有能力的親戚朋友，就可幫助他一起做好業(yè)績(jì)。同時(shí)，大家合作也更愉快、順暢，為什么不呢？但是，如果只看關(guān)系不看能力，親屬進(jìn)來(lái)以后就沒(méi)有辦法幫著(zhù)經(jīng)理做好業(yè)績(jì)，經(jīng)理本人的工作就會(huì )有問(wèn)題了。所以，他在挑選人的時(shí)候，肯定不會(huì )只重關(guān)系不看能力。
彭劍鋒：在IBM，有沒(méi)有經(jīng)理和太太在一個(gè)部門(mén)工作的極端例子？
張榕：夫妻倆人都在IBM的例子是有的，但是我們要求他們不能有直接的上下級關(guān)系。
選人不搞歧視
張建國：跨國公司在招聘過(guò)程中一般比較注重避免就業(yè)歧視問(wèn)題，比如性別、年齡等等，IBM在招聘中有沒(méi)有非常明確的年齡、性別限制？
張榕：沒(méi)有這種限制。不僅沒(méi)有這樣的條文，而且心里也沒(méi)有這樣的標準。IBM在用人方面一直堅持機會(huì )平等的原則，比如我們每年有女性的婦女大會(huì )，特別強調女性在公司中和男性一樣具有平等的工作和發(fā)展機會(huì )。
彭劍鋒：看來(lái)跨國公司在這一塊是非常明確的，真正的就業(yè)歧視還是發(fā)生在國內企業(yè)，而且這種現象還較為普遍。在逐步走向國際化的進(jìn)程中，中國企業(yè)還是要向跨國企業(yè)學(xué)習，首先在招聘廣告里就要注意不違反勞動(dòng)法，不出現歧視性任職要求。其次，更要從口號到實(shí)踐，真真正正做到就業(yè)無(wú)歧視。
招聘程序與方法
招聘流程簡(jiǎn)捷有效
張建國：在整個(gè)招聘過(guò)程中，人力資源部都遵循哪些流程呢？
張榕：首先，我們要向業(yè)務(wù)部門(mén)清楚地了解他們的具體需求；其次，根據需求再去了解市場(chǎng)上哪里有這樣的人才，這些人在選擇工作時(shí)關(guān)心哪些因素，并針對他關(guān)心的這些因素選擇合適的渠道、運用合適的方法，發(fā)布合適的招聘信息；最后，我們對應聘人進(jìn)行前期篩選，將合適的人選送交業(yè)務(wù)部門(mén)考核確定。同時(shí)，我們會(huì )對現有招聘方法、流程的有效性、合理性進(jìn)行評估，如果有問(wèn)題就會(huì )及時(shí)調整。人力資源部雖然是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，但是我們確實(shí)也扮演著(zhù)一個(gè)管理者的角色，如果發(fā)現管理團隊在挑選人員時(shí)，不論從流程上，或是從質(zhì)量上有問(wèn)題的話(huà)，我們都會(huì )去觀(guān)察、分析并解決這些問(wèn)題。
張建國：一般的員工到IBM應聘大概需要經(jīng)過(guò)多少次面試，每次面試會(huì )有多少人參加？
張榕：一般情況下，一個(gè)應聘者至少會(huì )經(jīng)過(guò)兩輪面試，面試官一般會(huì )安排兩個(gè)人。隨著(zhù)職位以及技能復雜度的提高，我們還會(huì )根據情況適當增加面試的次數與參加面試的人員。
面試官要有資格
張建國：在IBM，最終的面試人是誰(shuí)？必須是部門(mén)經(jīng)理還是其他人員也可以被指定為面試官？他們需要達到什么標準才能主持面試？
張榕：我們遵循“誰(shuí)用人、誰(shuí)做招聘、誰(shuí)面試”的原則，最終面試人一般都是業(yè)務(wù)經(jīng)理。
張建國：如果主持面試的業(yè)務(wù)經(jīng)理沒(méi)有面試能力怎么辦？
張榕：在IBM，帶人的經(jīng)理必須要具備識人、用人能力，這是他能夠勝任這個(gè)職位的前提條件。對于一線(xiàn)帶人的經(jīng)理，一方面是要選人、帶人，另外還要參與到自己的業(yè)務(wù)當中。所以對他們來(lái)講，管理能力和技術(shù)水平兩樣都要強調。但是對于更高層的經(jīng)理，更需要具備的還是戰略規劃能力和宏觀(guān)思維。他們需要能制定清晰的中短期目標和長(cháng)期愿景，并能夠有效激勵基層主管，使整個(gè)團隊有超強的向心力。IBM很多高級管理人員，實(shí)際上也都是做專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)出身的。當他在業(yè)務(wù)能力方面具有了較高素養時(shí)，就能贏(yíng)得團隊對他的尊重。如果同時(shí)他又具有人員管理的素質(zhì)，走上領(lǐng)導崗位也就水到渠成了。
彭劍鋒：跨國公司對于職業(yè)經(jīng)理人的選拔，主要還是看他有沒(méi)有帶隊伍的能力，這一點(diǎn)對于國內的公司是很有啟發(fā)意義的。我們現在很多經(jīng)理都是業(yè)務(wù)高手、專(zhuān)家。但是讓他帶一個(gè)團隊，尤其是領(lǐng)導某些技能比自己還強的人時(shí)，他們就不行了。所以，我們選擇管理人才不能只看誰(shuí)業(yè)績(jì)做得好，關(guān)鍵要看誰(shuí)有領(lǐng)導力、會(huì )管理。
背景調查—— 誠信一票否決制
張建國：招聘過(guò)程中經(jīng)常要面對誠信的問(wèn)題，比如說(shuō)現在假學(xué)歷較多，簡(jiǎn)歷中虛假成分也較多，IBM在初選過(guò)程中怎么把他們挑出來(lái),有什么機制、方法或訣竅嗎？
張榕：假學(xué)歷現象是這幾年慢慢突出的一個(gè)問(wèn)題，以前我們都是不驗學(xué)歷證書(shū)的，但是現在也開(kāi)始關(guān)注。其實(shí)也沒(méi)有什么訣竅，用國家公布的辨別假學(xué)歷的方法就可以，但是我們在面試中會(huì )特別關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，會(huì )更多探索有關(guān)他專(zhuān)業(yè)學(xué)習方面的情況，辨別其學(xué)習過(guò)程的真實(shí)性，盡最大可能地避免學(xué)歷虛假問(wèn)題。
彭劍鋒：對求職人的背景調查你們現在是怎么做的？
張榕：對于背景調查，我們是有選擇地做，但對于高級職位我們會(huì )百分之百做。另外，對某些相對重要的職位，我們感覺(jué)簡(jiǎn)歷有問(wèn)題或疑點(diǎn)時(shí)，也會(huì )去做背景調查。當然，百密一疏，可能也會(huì )有一些能力比較強，但在簡(jiǎn)歷上弄虛作假的人僥幸進(jìn)了IBM。但是IBM對不誠信的現象是絕對不容許的，“誠信負責”是IBM非常重要的一條原則，任何員工若被查出有誠信問(wèn)題，肯定立刻解除勞動(dòng)合同，即便他很有能力，即便他曾給公司做出巨大貢獻。
彭劍鋒：其實(shí)這也就是誠信一票否決制。
志同道合是招人的不二法則
張建國：IBM招聘的不僅僅是應屆畢業(yè)生，更多的還是有經(jīng)驗的人才。這些有經(jīng)驗的人才，往往都已經(jīng)帶有不同企業(yè)的文化特色，在招聘中IBM如何判斷他的文化適應性？
張榕：在招聘有經(jīng)驗的人時(shí)，我們不僅會(huì )考察他的專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗，更重要的是考察他的價(jià)值取向，看他是不是能夠和公司文化契合。人的價(jià)值觀(guān)不像技能那樣，通過(guò)培養就能提高或改變，所以我們在選人時(shí)非�？粗剡@個(gè)標準，特別是在選擇領(lǐng)導人的時(shí)候。
所謂價(jià)值觀(guān)就是當一個(gè)人面臨抉擇的時(shí)候，他做出選擇的標準是什么。所以在考察價(jià)值觀(guān)時(shí)，我們往往會(huì )問(wèn)他在做出某種選擇時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是什么，并通過(guò)對多個(gè)事件的考察來(lái)綜合判斷他行為背后的動(dòng)機，也就是價(jià)值觀(guān)是否與IBM契合。一般也不需要設計很復雜的問(wèn)題，比如我們會(huì )問(wèn)他，“為什么離開(kāi)原來(lái)的公司？”又“為什么選擇我們公司？”他會(huì )有很多的原因，也可能會(huì )有假象，但是隨著(zhù)深入的追問(wèn)，他
深層的價(jià)值觀(guān)也就會(huì )顯現出來(lái)。
彭劍鋒：許多跨國公司都是通過(guò)關(guān)鍵事件法來(lái)透析求職者內心的價(jià)值取向的。比如微軟公司在選人的時(shí)候，會(huì )問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：金錢(qián)、權利、誠信、尊嚴、健康，五項只能取一樣，你選哪一樣？有人說(shuō)我選金錢(qián)，有人說(shuō)我要權利，有人說(shuō)我要誠信，這就是價(jià)值觀(guān)的選擇。關(guān)鍵看他在解釋自己的選擇時(shí)是怎么想的，他的思維方式就體現了他的價(jià)值取向。
張建國：公司內一個(gè)部門(mén)或者分公司也有自己小的價(jià)值觀(guān)，而且部門(mén)領(lǐng)導者本身也有他自己的價(jià)值觀(guān)，在招聘中如何保證這種小的價(jià)值觀(guān)與公司價(jià)值觀(guān)相吻合呢？
張榕：首先公司要把自己的價(jià)值觀(guān)講得很清楚，讓所有員工對此都能很好地理解和認同，這樣在這些最基本的點(diǎn)上大家就會(huì )取得一致。比如，IBM有三個(gè)價(jià)值理念。第一是“成就客戶(hù)”。對于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，他們面對的是IBM外面的客戶(hù)，只要客戶(hù)需要，他們就要千方百計、加班加點(diǎn)給予滿(mǎn)足；對于人力資源部來(lái)說(shuō)，用人部門(mén)就是我們的客戶(hù)，我們做任何事情都要站在他們的角度思考，看我們做的事是否能夠幫助他創(chuàng )造價(jià)值，而不能以人力資源部的所謂“權利”對業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)號施令。針對應聘人，我們就會(huì )重點(diǎn)考察他是否具有客戶(hù)服務(wù)意識，能否為了客戶(hù)犧牲自己的利益。第二個(gè)價(jià)值觀(guān)是“創(chuàng )新為要”。IT行業(yè)變化更新太快，不創(chuàng )新就會(huì )落后。所以不管是業(yè)務(wù)部門(mén)，還是人力資源部門(mén)，我們的技術(shù)、流程、方法，都必須跟隨客戶(hù)需求隨時(shí)革新。在選人時(shí)，應聘者是不是能夠很快適應變化，并不斷地針對這些變化進(jìn)行創(chuàng )新，就是我們重點(diǎn)關(guān)注的一點(diǎn)。第三就是前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)的“誠信負責”。
公司大的價(jià)值理念，會(huì )通過(guò)培訓以及各級領(lǐng)導的言傳身教等方式貫穿到管理的各個(gè)角落，潛移默化成為各級經(jīng)理人的價(jià)值觀(guān)。他們要想在這種體制下生存、發(fā)展、提高，就會(huì )在組建自己的團隊時(shí)，自然而然地對下屬提出這種要求。所以，我們并不擔心那種包容在公司大文化下的所謂小文化。
張建國：選人的原則一般是“求大同、存小異”。但是如果引導不夠，“小異”有時(shí)也會(huì )導致對文化的不適應，IBM是如何幫助他們盡快融入到自己的文化中去的呢？
張榕：很重要的一點(diǎn)就是溝通，我們會(huì )把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是什么、體現在哪些方面、是怎樣體現的等問(wèn)題非常清晰地解釋給他們。另外，價(jià)值觀(guān)充分落實(shí)到工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中。比如，我們這三個(gè)價(jià)值理念在各個(gè)部門(mén)都會(huì )落實(shí)到他們當年的行為準則上，高層經(jīng)理在評估基層經(jīng)理，基層經(jīng)理在評價(jià)員工時(shí)都會(huì )用這三個(gè)標準來(lái)衡量，看各項工作是否真的成就了客戶(hù)，是否真的有創(chuàng )新，是否誠信負責。當大家都用這種標準衡量的時(shí)候，新來(lái)的員工就能夠從日常的工作中體會(huì )到這些，從而對IBM價(jià)值觀(guān)的認識也就得到強化與加深。
五項指標衡量招聘質(zhì)量
張建國：IBM在衡量人力資源部招聘的質(zhì)量和有效性方面是從哪幾個(gè)角度考慮的？有什么標準嗎？
張榕：第一，看HR提供的簡(jiǎn)歷被業(yè)務(wù)部門(mén)選中的比例，也就是看他們從多少份簡(jiǎn)歷里面能選中一個(gè)，現在這個(gè)比例差不多是3-5個(gè)選1 個(gè)；第二，看新人的業(yè)績(jì)表現；第三，看新人的離職率。不管是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職，離職率的高低都從某種意義上體現了招聘質(zhì)量的好壞。另外，我們也會(huì )隨機做用人部門(mén)對HR提供人才滿(mǎn)意度的調查。
彭劍鋒：IBM這幾個(gè)標準還是很值得國內企業(yè)去學(xué)習的。不論是對人才素質(zhì)、能力和經(jīng)驗的把握，還是對人才文化適應性的把握，這幾項指標都能夠很好地綜合衡量人力資源部招聘的質(zhì)量及有效性。
張建國：在IBM，從部門(mén)提出用人申請到人力資源部提供合適的人到崗，這個(gè)周期一般會(huì )有多長(cháng)？招聘周期是否也作為一項評價(jià)招聘工作的指標？
張榕：招聘周期確實(shí)也是我們衡量招聘工作的一個(gè)方面，這個(gè)周期我們希望能夠達到4-6周（高級職位還要長(cháng)一些）。因為這還涉及到求職人與上一家公司的離職交接時(shí)間。業(yè)務(wù)部門(mén)的招聘需求是根據業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定的，年初給人力資源部報送年度需求計劃，然后每個(gè)季度再根據業(yè)務(wù)情況進(jìn)行調整。招聘需求的前瞻性使人力資源部在搜尋相關(guān)人才的時(shí)候，也具有前瞻性。當收到具體招聘需求的時(shí)候，我們簡(jiǎn)歷庫里就已經(jīng)有篩選過(guò)的人了，很快就可以提供給業(yè)務(wù)部門(mén)。這樣，基本上他們前期的面試和錄用決定在一周之內就能夠結束。
彭劍鋒：需求由業(yè)務(wù)經(jīng)理提出，那人力資源部門(mén)怎樣審核需求的準確性呢？
張榕：首先，業(yè)務(wù)發(fā)展需要的崗位和人員數量一般都有相對合理的編制。其次，我們也會(huì )將招聘計劃和最后實(shí)際招聘情況進(jìn)行對照。如果上一個(gè)季度招聘計劃的準確度超出合理的范圍，我們就會(huì )及時(shí)了解情況，找出原因，修正計劃，以免造成資源的浪費或不足。
張建國：其實(shí)你們是根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求規律，并結合離職率的歷史參數，事先設立了一個(gè)人才儲備庫，一旦有人才需求，執行起來(lái)就可以比較快。
張榕：是的，我們有一套簡(jiǎn)歷管理系統，可以從系統報告里很清楚地看到共有多少應聘簡(jiǎn)歷、簡(jiǎn)歷的狀態(tài)（分為未審閱、已審閱、已筆試、已面試等狀態(tài)）是什么情況、每一個(gè)空缺職位的候選人是多少等等。如果簡(jiǎn)歷量不夠，我們會(huì )加大廣告投放以增加簡(jiǎn)歷數量，一直要保持這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的簡(jiǎn)歷流量。對于已經(jīng)電話(huà)聯(lián)系過(guò)、甚至面試過(guò)的人，在一、兩個(gè)月內都沒(méi)有合適的位置，一般來(lái)說(shuō)就是近期不能用的人了，但我們還可能要重新查看、核實(shí)。
彭劍鋒：可以說(shuō)這是一個(gè)“分層分類(lèi)的動(dòng)態(tài)蓄水池”，通過(guò)人力資源部的活動(dòng)隨時(shí)調節，水淺了就加水，水滿(mǎn)了就保持平衡，蓄水池跟組織內部的人才需求和外部的人才市場(chǎng)實(shí)現了合理正向的循環(huán)。
張建國：這對于及時(shí)招到合適的人選非常重要。一般的企業(yè)還沒(méi)有這樣做，也做不到。經(jīng)常是在部門(mén)提出招聘需求的時(shí)候才開(kāi)始實(shí)施招聘行動(dòng)，從開(kāi)始招聘，到確定人選一般需要一個(gè)多月，再到上崗可能又要一個(gè)多月，周期很長(cháng)，滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)部門(mén)需求。
張榕：IBM現在努力做到4～６周人才到位。
做個(gè)有成就感的ＨＲ
張建國：HR為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，做了很多事，感覺(jué)也比較累，但最終經(jīng)常得不到他們的認可。所以，很多做HR的朋友常常感到?jīng)]有成就感，對于HR的工作成就感應該怎么看呢？
張榕：關(guān)于成就感，每個(gè)人的感覺(jué)是因人而異的。有的人只要給他更多的職權、更多的職責，增加工作的復雜性，使他的能力在工作中得到不斷提高，他就會(huì )感覺(jué)很有成就感；有的人卻不需要更加復雜的工作，他們踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件份內工作，只要能夠得到上級的認可與鼓勵，就會(huì )感覺(jué)很有成就感；還有一些人必須給他經(jīng)濟上的承認，才會(huì )感覺(jué)到成就感。
如果把獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認可作為有成就感的話(huà)，那在做任何工作時(shí)都應以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)需要為出發(fā)點(diǎn)。相信能夠實(shí)實(shí)在在、有效幫助別人的人一定能夠得到別人的認可，自己也一定是快樂(lè )的。
現在，對人力資源工作的考核指標也逐漸量化起來(lái)，這樣大家在工作中更容易感受到工作努力帶來(lái)的明顯變化。這種變化或者是能力提高或者是職位提升，因此考核指標的量化使對人的激勵更容易操作，激勵效果也更明顯，HR從業(yè)者的成就感也會(huì )更多一些。當然，并不是每個(gè)人看到量化的工作成果有提高，就會(huì )感覺(jué)有成就感，根本上還是看自己的價(jià)值取向。
張建國：無(wú)論如何，我們都希望從事HR的朋友們能夠在工作中享受成功的快樂(lè )，在快樂(lè )中更好地享受工作。
后記：
一萬(wàn)多字的文章，似乎并不算少，但面對IBM浩如煙海的招聘真經(jīng)，欲窮其精要，仍難上加難。對話(huà)中，我們深切地感受到IBM內部管理體系的完善與健全。
“招聘”并非一個(gè)獨立的體系，它與人力資源的其他領(lǐng)域、公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等密切相連：良好的培訓體系保證了面試官具有識別人才的慧眼，保證了文化在新員工心中落地生根，從而也保證了招聘的成功率；良好的企業(yè)文化，讓求職者趨之若騖，人才儲備庫中總是裝得滿(mǎn)滿(mǎn)……沒(méi)有這種適用基礎，真經(jīng)也許并非金玉言。
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