企業(yè)如何留住優(yōu)秀員工

　　在人才流動(dòng)頻繁的今天，為了留住優(yōu)秀員工，企業(yè)的薪酬該如何制定?什么樣的薪酬體系才能讓員工滿(mǎn)意?是不是用最高的薪酬，就能吸引最優(yōu)秀的員工呢?

　　良好的企業(yè)和良好的薪酬體系是分不開(kāi)的。每個(gè)職位和每個(gè)員工都對企業(yè)發(fā)展有重大的影響，良好的薪酬體系有利于提高員工的忠誠度，并使企業(yè)保持長(cháng)久的活力。IBM徹底改變薪酬制度　　以藍色巨人lBM為例。由于種種原因，IBM曾經(jīng)一度從該行業(yè)的領(lǐng)導地位陷入危機之中，然而近幾年，它卻再度崛起，成為人人贊揚的成功企業(yè)，其中薪酬制度的創(chuàng )新，對企業(yè)文化及員工個(gè)人行為所產(chǎn)生的影響，絕對是一個(gè)重要的因素。

　　IBM原來(lái)的薪酬系統有四個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，與薪酬的外部競爭力相比，它更強調薪酬的內部公平性;

　　第二，原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中分為五千多種職位和二十四個(gè)薪資等級;

　　第三，部門(mén)主管給部屬增加薪酬的自主權非常小;

　　第四，員工增加的薪酬收入，大部分都來(lái)自于基本薪酬，只有很少部分與利潤和股票績(jì)效等風(fēng)險性因素相結合。

　　現在，IBM在薪酬制度上做了全盤(pán)的更新。新的薪酬制度以市場(chǎng)為導向，注重外部的競爭力，也削減層級只剩下一千二百種職位，和十個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級，這符合公司削弱官僚主義、減少層級，以及把決策權下放給部門(mén)主管的原則，賦予他們按員工工作績(jì)效支付不同薪酬的權力。并減少獎勵性薪酬的預算，節省下來(lái)的部分則轉移到風(fēng)險薪酬專(zhuān)案上，這樣一來(lái)，讓員工的薪酬與企業(yè)的績(jì)效目標結合得更緊密。

　　有競爭力的薪酬

　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)公司便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都展現出來(lái)，是企業(yè)CEO的愿望，支付高薪酬的企業(yè)往往能吸引并且留住人才，帶來(lái)較高的員工滿(mǎn)意度、更好的績(jì)效為企業(yè)服務(wù)，同時(shí)還有較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效給薪制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工。

　　為了保持公司在產(chǎn)業(yè)中薪資福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟，人力資源部門(mén)的一項重要工作，就是進(jìn)行薪酬調查，了解產(chǎn)業(yè)形態(tài)相近的公司在薪資福利方面的資料，以此為參數，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司做相關(guān)的調查，實(shí)施個(gè)別職位的彈性調整。

　　重視內在報酬

　　是不是用最高的薪酬就能吸引最優(yōu)秀的員工呢?的確有些企業(yè)是如此，但卻也有一些企業(yè)，他們所支付的薪酬在同業(yè)中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，比如摩托羅拉(MOt- orola)、IBM，這是因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽(yù)、員工的發(fā)展機會(huì )等，往往也都是員工愿不愿意留下來(lái)很重要的條件。

　　事實(shí)上，薪酬可以劃分為兩類(lèi)：外在的與內在的。外在報酬主要指組織提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì );而內在報酬則是來(lái)自于工作任務(wù)本身，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。對于知識型員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當大的關(guān)系。因此，企業(yè)可以透過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿(mǎn)足。

　　如此一來(lái)，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和提升員工能力，使員工更依賴(lài)內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的難題中跳脫出來(lái)。

　　績(jì)效引導薪酬

　　按績(jì)效表現來(lái)支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪酬不與績(jì)效相結合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少企業(yè)采用了三百六十度績(jì)效考核辦法，主管、部屬、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。

　　值得注意的是，做績(jì)效評估及管理一定要避免考核目標過(guò)于單一，比如對銷(xiāo)售人員的評估，如果僅從銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)考核，就是典型的目標設計過(guò)于單一，結果會(huì )使銷(xiāo)售人員片面追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，其他方面都不顧，反而有害企業(yè)的運作。

　　在績(jì)效考核方面，以下幾家企業(yè)的做法值得借鑒。摩托羅拉在員工績(jì)效考核上設定的目標，不僅包括財務(wù)、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現，也包括領(lǐng)導能力、策略計劃、客戶(hù)關(guān)注程度、資訊和分析的能力、個(gè)人發(fā)展過(guò)程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪資標準主要跟職位有關(guān)，薪資漲幅根據每個(gè)人的能力，績(jì)效佳漲幅大，績(jì)效平平漲幅小。通用(GE)則是只獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度的關(guān)鍵原則，是要把薪酬與工作表現直接結合，按實(shí)際績(jì)效付酬，該公司的準則是“不把薪酬和權力綁在一起”，如此一來(lái)，即使在職位上沒(méi)有得到晉升，薪酬等級也可以根據績(jì)效提升。

　　增強溝通交流

　　一般來(lái)說(shuō)，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業(yè)為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓力，采取了薪酬保密的做法，有的規定員工不得打聽(tīng)別人的薪酬，有的告誡員工不得在內部或外部公開(kāi)各自的薪酬，甚至宣布一經(jīng)查實(shí)，違反規定者立刻辭退。

　　個(gè)人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權利;但把薪酬保密當做企業(yè)的一項制度規定，就要權衡它的利弊。薪酬保密常會(huì )被認為在搞“黑箱操作”，很容易誘發(fā)員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。

　　在許多管理制度、薪酬體系完善的企業(yè)中，都極力宣揚薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開(kāi)的，每級的級差也是公開(kāi)的。事實(shí)證明，這樣做并沒(méi)有產(chǎn)生負面影響，而是有積極作用，因為員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了哪些工作，如果我努力，我會(huì )成長(cháng)到哪個(gè)級別，享受何等待遇。

　　讓員工參與薪酬設計

　　部分企業(yè)甚至讓員工參與薪酬制度的設計;因為他們認為，員工參與薪酬制度可以增強團隊觀(guān)念。員工如果能參加薪酬設計，在心理上就會(huì )感到自己是整個(gè)企業(yè)團隊的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者，從而增強員工積極參與企業(yè)事務(wù)的意識，會(huì )努力為企業(yè)的發(fā)展獻策。

　　另外，員工在參與制度設計的過(guò)程中，可以針對企業(yè)薪酬政策和管理層進(jìn)行必要的溝通，一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來(lái)，使得企業(yè)可以針對不足的地方，有的放矢地改進(jìn)和完善，構建一個(gè)更為全面有效的薪酬系統。

　　在選擇員工參與薪酬設計時(shí)，要注意不同部門(mén)、不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工的各種意見(jiàn)，用圖表結合資料的方式連接起來(lái)，找出影響員工工作效率的因素。

　　如果是制度上的障礙，就調整薪酬結構，如果是人為因素(例如主管考評不公正等)，就改善其他的配套制度，并透過(guò)溝通和調查，確定員工能夠認同的合理薪酬構成內容。再結合外部市場(chǎng)的研究，就可以找出和同類(lèi)型企業(yè)員工薪酬相比，能最大限度滿(mǎn)足員工心理需求和預期的最合理薪酬。

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