谷歌員工培訓計劃

　　時(shí)間過(guò)得真快，總在不經(jīng)意間流逝，相信大家對即將到來(lái)的工作生活滿(mǎn)心期待吧！是時(shí)候認真思考計劃該如何寫(xiě)了。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編精心整理的谷歌員工培訓計劃，歡迎大家分享。

　　谷歌員工培訓計劃

　　為了充分發(fā)揮員工的潛力，實(shí)現最佳的培訓效果，谷歌改革了內部的培訓項目，有的放矢地滿(mǎn)足員工和管理人員的需求。一年來(lái)，谷歌CEO拉里-佩奇(Larry Page)一直在恢復這家搜索公司的緊迫感和專(zhuān)注度，用他的話(huà)說(shuō)，就是實(shí)現“箭少木料多”的狀態(tài)。作為迎戰Facebook、蘋(píng)果、亞馬遜的重要一環(huán)，谷歌兩年前啟動(dòng)了一個(gè)名為GoogleEDU的學(xué)習和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目。

　　培訓改革

　　GoogleEDU為谷歌員工規劃了全新的學(xué)習方法，通過(guò)數據分析和其他措施確保員工學(xué)到所需的知識，從而保持利潤增長(cháng)。

　　去年，谷歌為員工提供的課程數量達到了空前的規模，其全球3.31萬(wàn)員工中，約有三分之一都參加過(guò)這種內部項目。該公司壓縮了一些沒(méi)有效果的課程，還對其他課程進(jìn)行了修改�！瓣P(guān)鍵是確保它符合我們的整體商業(yè)戰略�！惫雀桀I(lǐng)導力和人才副總裁凱倫。梅伊(Karen May)說(shuō)，他領(lǐng)導了GoogleEDU的改革。

　　企業(yè)一直以來(lái)都希望通過(guò)培訓和領(lǐng)導力項目改善員工績(jì)效。根據美國培訓與開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì )(American Society for Training and Development)的統計，全美企業(yè)2010年花在培訓和開(kāi)發(fā)上的資金約為1715億美元。例如，通用電氣每年的員工培訓和教育項目開(kāi)支為10億美 元。

　　然而，要讓這些項目發(fā)揮作用卻并非易事。管理專(zhuān)家稱(chēng)，送員工參加培訓本身很好，但要起到效果，就必須將所學(xué)到的知識應用于實(shí)踐。斯坦福大學(xué)企業(yè)高管領(lǐng)導力培訓項目總監大衛.布拉德福德(David Bradford)表示，員工經(jīng)常會(huì )對課堂內容大發(fā)感慨，但回到工作崗位后依舊我行我素。

　　谷歌文化

　　谷歌自認為找到了解決之道。該公司在培訓時(shí)間和培訓對象上采取了更為嚴格的措施。他們根據員工對管理人員的評價(jià)——類(lèi)似于學(xué)生在學(xué)期末對老師的評價(jià)——來(lái)向管理人員推薦課程。作為一家癡迷于數據的企業(yè)，谷歌使用統計方法來(lái)搜集現任和前任員工的意見(jiàn)，以此為依據為處于職業(yè)生涯不同階段的管理人員推薦課程。例如，在調往新城市或加盟新團隊后接受培訓。

　　在當下，谷歌培訓項目的改革至關(guān)重要。該公司去年年收入達到380億美元，新增員工8000人，創(chuàng )歷年之最。作為GoogleEDU改革的一部分，該公司的人力資源團隊甚至開(kāi)始思考如何更好地整合新員工，將管理者和基層員工融為一體。

　　梅伊指出，經(jīng)驗豐富的管理者從其他公司跳槽到谷歌后很難融入這里的文化，因為“官大一級壓死人”在這里行不通，要真正讓下屬聽(tīng)命于自己，必須給出有說(shuō)服力的想法。能否獲得晉升和提拔通常要由同事和上司共同決定。即使對方是管理者，也不能成為員工聽(tīng)命于他的充分條件。這與傳統的自上而下的等級管理體系截然不同。

　　“由于谷歌員工都很聰明，因此要說(shuō)服他們服從管理層決定，需要做更多的工作�！�2011年離職的谷歌前用戶(hù)體驗設計師斯科特。萊德?tīng)?Scott Lederer)說(shuō)，“他們不會(huì )僅僅因為你的頭銜就為你做事。你必須說(shuō)出自己的道理�！�

　　個(gè)性體驗

　　谷歌甚至開(kāi)始根據員工的業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如，是技術(shù)還是銷(xiāo)售)和職業(yè)階段(例如，是初級開(kāi)發(fā)者還是高級管理者)提供有針對性的課程�！霸接嗅槍π�，效果就越好，因為這樣可以有的放矢�！鳖I(lǐng)導力培訓與開(kāi)發(fā)公司Baldoni Consulting總裁約翰。巴爾多尼(John Baldoni)說(shuō)，“領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的缺點(diǎn)是，通常都沒(méi)有固定形式，而且難以按照特定時(shí)期的需求提供培訓�！�

　　谷歌不會(huì )在新管理者上崗后立刻為其提供績(jì)效評估流程的培訓，而是要等到評估即將開(kāi)始前才培訓。如果有新員工要從其他地方調過(guò)來(lái)，團隊管理者會(huì )收到一封提醒郵件，內容包括這位新員工的一些偏好。

　　“更加個(gè)性化的推薦是我們構建個(gè)性化學(xué)習體驗的一部分�！泵芬琳f(shuō)。

　　谷歌并未透露課程退學(xué)率以及GoogleEDU項目改革對員工士氣產(chǎn)生的影響。但梅伊表示：“我們開(kāi)始關(guān)注個(gè)體差異后，整體的滿(mǎn)意度的確有所改善�！�

　　員工也已經(jīng)注意到谷歌對學(xué)習的關(guān)注，部分員工表示，他們在谷歌接受的培訓多于其他企業(yè)。2010年離開(kāi)谷歌的詹森.莫羅(Jason Morrow)稱(chēng)，繼續教育已經(jīng)融入了谷歌的文化。

　　一名2007年離開(kāi)谷歌的員工稱(chēng)，即使是在GoogleEDU項目2010年啟動(dòng)前，谷歌也會(huì )安排有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理參加職業(yè)和管理課程，告訴他們如何展開(kāi)加薪談判、改善管理技巧，或者針對是否應該離職創(chuàng )業(yè)展開(kāi)溝通。他表示，這類(lèi)項目很好地提升了員工的忠誠度。

　　“我們努力招聘正確人選，希望他們能充分發(fā)揮自己的潛力”梅伊說(shuō)。

　　拓展：谷歌招聘標準

　　幾個(gè)月前，我懷著(zhù)興奮的心情拜讀了托馬斯·弗里德曼為《紐約時(shí)報》撰寫(xiě)的《如何在谷歌找到工作》一文。這篇文章提到，谷歌公司高級副總裁拉茲洛·波克介紹了谷歌在招募人才時(shí)尋找的核心特征。波克表示：“就招聘的標準而言，考試成績(jì)毫無(wú)價(jià)值……我們發(fā)現，它們不能說(shuō)明任何問(wèn)題�！�

　　波克說(shuō)，在谷歌近期招聘的新員工中，沒(méi)有大學(xué)文憑的人越來(lái)越多。他分享了谷歌在評估應聘者時(shí)采用的5項標準，這些標準就是谷歌關(guān)注的核心特征。

　　第五標準：專(zhuān)業(yè)知識。

　　波克表示，通常，在谷歌關(guān)注的5個(gè)核心特征中，專(zhuān)業(yè)知識排在最后一位，其他4個(gè)特征比專(zhuān)業(yè)知識重要得多。

　　我對這一點(diǎn)也有體會(huì )。當人們自認為是某個(gè)領(lǐng)域的“專(zhuān)家”或者“經(jīng)驗豐富人士”時(shí)，他們很可能在受到質(zhì)疑時(shí)堅決捍衛自己的觀(guān)點(diǎn)，而不是充滿(mǎn)好奇心……他們的目標往往是“成為權威”，而不是尋找更好的解決方案。

　　第四標準：主人翁意識。

　　在這個(gè)幾乎所有行業(yè)和知識領(lǐng)域每天都會(huì )發(fā)生巨大變化的時(shí)代，不積極完成任務(wù)或只被動(dòng)接受指令的員工，會(huì )使公司處在非常不利的境地。你需要一群想要更出色地完成工作的員工。

　　第三標準：謙遜。

　　我注意到，具備強烈的上進(jìn)心和友好的態(tài)度、認為其他人總能提出很好的意見(jiàn)的人，往往在單獨工作時(shí)極為高效，在任何團隊中都能發(fā)光發(fā)熱。

　　第二標準：領(lǐng)導力。

　　他們采用的不是對領(lǐng)導力的傳統評估方法，比如：“你是國際象棋社的社長(cháng)嗎？你是銷(xiāo)售副總裁嗎？你的升職用了多長(cháng)時(shí)間？”他們要找的人，能在必要時(shí)挺身而出，指導并影響其他人取得成果。

　　第一標準：學(xué)習的能力。

　　純粹的學(xué)習能力——接受新鮮事物，隨時(shí)隨地學(xué)習，在分散的信息中發(fā)現規律——是谷歌招聘人員時(shí)在求職者身上尋找的最重要的核心特征。

　　用管理大師阿里·德赫斯的話(huà)說(shuō)就是：“比你的競爭對手更快學(xué)習的能力，或許是唯一可持續的競爭優(yōu)勢�！�

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