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職場(chǎng)溝通要從不滿(mǎn)開(kāi)始
職場(chǎng)溝通要從不滿(mǎn)開(kāi)始?
在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門(mén)商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。作為管理者，如果不能與下屬或員工進(jìn)行行之有效的溝通，了解員工的需求，那么，這個(gè)管理者就是個(gè)不稱(chēng)職的管理者。而對企業(yè)管理現狀的不滿(mǎn)，正是溝通的黃金時(shí)機。優(yōu)秀的管理者，就要能夠從員工的不滿(mǎn)中學(xué)會(huì )管理的“金科玉律”。
讓員工將不滿(mǎn)說(shuō)出來(lái)
尺有所短，寸有所長(cháng)，再能干的管理者，也要借助他人的智慧，在某一方面，說(shuō)不定下屬比上司更有經(jīng)驗。國際知名企業(yè)的領(lǐng)導人，大多是從諫如流的管理者。如：微軟的比爾蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問(wèn)題，甚至上司的缺點(diǎn)，都要毫無(wú)保留地提出批評、建議或提案。他說(shuō)： “如果人人都能提出建議，就說(shuō)明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì )有前途�！比朔Q(chēng)“經(jīng)營(yíng)之神”的松下電器公司前總經(jīng)理松下幸之助有句口頭禪：“讓員工把不滿(mǎn)講出來(lái)�！彼倪@一做法，使管理工作多了快樂(lè )，少了煩惱;人際關(guān)系多了和諧，少了矛盾;上下級之間多了溝通，少了隔閡;公司與員工之間多了理解，少了對抗。
在辭職者口中“淘金”
“作為老板，面對員工辭職時(shí)所表現出的態(tài)度，反映了你的領(lǐng)導哲學(xué)�！闭f(shuō)這話(huà)的是資深職業(yè)戰略咨詢(xún)專(zhuān)家瑪里琳M肯尼迪。IBM中國區人力資源總監李清平指出：“IBM在處理大環(huán)境變化帶來(lái)的人才流動(dòng)時(shí)非常平靜，始終注意到公司文化的建設。IBM這樣的公司是以集體團隊在做事，并不因為一個(gè)人走掉而影響業(yè)務(wù)，但是我們公司內部會(huì )對走的人作認真分析：這些人為什么走?”他們注重收集辭職員工在辭職談話(huà)時(shí)所提的意見(jiàn)，特別是非常優(yōu)秀的員工。他們不認為優(yōu)秀人才的流失是IBM徹底的損失，因為一方面人才流動(dòng)給后面的優(yōu)秀員工提供了發(fā)展的空間，同時(shí)他們的流動(dòng)會(huì )帶給IBM許多有價(jià)值的意見(jiàn)。從IBM離開(kāi)的員工出去干上幾年后會(huì )學(xué)到一些東西，如果他們愿意再回來(lái)，IBM的門(mén)總是開(kāi)著(zhù)的，他們會(huì )為IBM增加新的價(jià)值。
從抱怨聲中完善管理
員工產(chǎn)生抱怨的內容主要有三類(lèi)：第一是薪酬，第二是工作環(huán)境，第三是同事關(guān)系。那么作為領(lǐng)導和管理人員該如何對待并及時(shí)處理員工的抱怨呢?首先，要樂(lè )于接受抱怨。抱怨無(wú)非是一種發(fā)泄，這種發(fā)泄需要聽(tīng)眾，而這些聽(tīng)眾往往又是抱怨者最信任的那部分人。只要他在你面前盡情發(fā)泄抱怨，你的工作就已經(jīng)完成了一半，因為你已經(jīng)成功地獲得了他的信任。其次，要盡量了解抱怨的起因。再次，要注意平等溝通。事實(shí)上80%的抱怨是針對小事，或者針對某些不合理、不公平，它來(lái)自員工的習慣或敏感。對于這種抱怨可以通過(guò)與抱怨者平等溝通來(lái)解決，先使其平靜下來(lái)以阻止住抱怨情緒的擴散，然后再采取有效措施解決問(wèn)題。最后，處理要果斷。一般來(lái)說(shuō)，80%的抱怨是因為管理混亂造成的，而由于員工個(gè)人失職而產(chǎn)生的抱怨只占20%。所以規范工作流程、明確崗位職責、完善規章制度等是處理抱怨的重要措施。在規范管理制度時(shí)應采取民主、公正、公開(kāi)的原則，讓員工參加討論，共同制定各項管理規范，這樣才能保證管理的公正性和深入人心。
通過(guò)良性沖突改善經(jīng)營(yíng)
管理者要在企業(yè)大力倡導良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢于向現狀挑戰、倡議新觀(guān)念、提出不同看法和進(jìn)行獨創(chuàng )思考的個(gè)人給予大力獎勵，如：晉升、加薪或采用其它正面的強化手段。良性沖突在GE公司新建立的價(jià)值觀(guān)中相當受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領(lǐng)導進(jìn)行對話(huà)，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通，與員工進(jìn)行辯論。通過(guò)真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進(jìn)企業(yè)的管理作出決策。
在運用溝通激發(fā)沖突時(shí)，要特別注意運用非正式溝通來(lái)激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的，如在一次與中下級主管共進(jìn)晚餐時(shí)，他發(fā)現一位小伙子心神不寧，于是鼓勵他說(shuō)出心中的話(huà)來(lái)。幾杯酒下肚后，小伙子訴說(shuō)了公司人力資源管理中存在的諸多問(wèn)題。盛田昭夫聽(tīng)后馬上在企業(yè)內部進(jìn)行了相應的改革，使企業(yè)的人力資源管理步入良性軌道。
只要員工在你面前盡情發(fā)泄抱怨，你的工作就已經(jīng)完成了一半，因為你已經(jīng)成功地獲得了他的信任。
完善壞消息溝通途徑
當組織坦誠地與員工溝通壞消息的時(shí)候，組織證明了其存在的真實(shí)意義。在溝通壞消息的時(shí)候，高層和經(jīng)理層應該盡早加入，對消息情況完全知情并能提供支持。組織在計劃處理壞消息事件的時(shí)候，應該仔細考慮員工和外界公眾分別的需要和關(guān)注點(diǎn)。對向公眾和股東公布的信息需要進(jìn)行協(xié)調，并且保證這些發(fā)出的信息與傳達給員工的是一致的。溝通壞消息時(shí)應該注意以下因素：(1)以一種明確、坦誠的態(tài)度描述消息;(2)解釋為什么采取現在的措施;(3)提出解決方案，(4) 表明組織是關(guān)心員工的。
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