如何做好制造型企業(yè)培訓

   近幾年來(lái)，我國的經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)也大批涌現，但作為企業(yè)主體的制造業(yè)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率卻遠低于其他制造業(yè)大國，這一方面與外部的環(huán)境有關(guān)，如中國整體工業(yè)基礎薄弱，技術(shù)研發(fā)能力不強等，另一方面也與制造型企業(yè)自身的管理有關(guān)。
　　中國的制造型企業(yè)，基本上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工整體素質(zhì)水平不高，管理水平相對較落后，那做為企業(yè)的員工培訓部門(mén)，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創(chuàng )造成長(cháng)學(xué)習的機會(huì )，促進(jìn)員工素質(zhì)的提升；另一方面則是面臨股東、老板的壓力，如何通過(guò)培訓體系來(lái)保證企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提升、利潤目標的順利實(shí)現。很多公司的培訓部門(mén)，在花了大量的時(shí)間，做了大量的培訓后，卻發(fā)現不但老板不滿(mǎn)意，員工也不滿(mǎn)意。這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是我們在做培訓需求時(shí)要將企業(yè)股東、老板的需求和員工的需求有效的結合起來(lái)，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。
　　人力資源部其實(shí)是一個(gè)需要扎實(shí)的去做好基礎管理工作的部門(mén)，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門(mén)的職責、現有員工的素質(zhì)狀況及存在的問(wèn)題等有了清楚的了解后，才能對癥下藥的提出相應的解決方案。企業(yè)培訓體系建立的整個(gè)方案流程是：調查-搜集數據-數據分析-針對性的解決方案-費用預算-高層審批-培訓實(shí)施-效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提�！　≈圃煨推髽I(yè)培訓需求的調查，需根據員工的不同類(lèi)型采用不同的方式進(jìn)行。制造型企業(yè)的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業(yè)人員四大類(lèi)。
　　對于高層管理人員，必須結合公司的發(fā)展戰略，以及他們所在部門(mén)年度工作績(jì)效狀況及自身發(fā)展的需要，由培訓部與他們進(jìn)行一對一的溝通，最后確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解總經(jīng)理對各部門(mén)上年績(jì)效狀況的評價(jià)，并征詢(xún)總經(jīng)理對各部門(mén)最高負責人來(lái)年發(fā)展計劃的意見(jiàn)，然后再與各部門(mén)總監分別進(jìn)行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門(mén)明年的目標、去年部門(mén)的業(yè)績(jì)狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質(zhì)狀況提出明年個(gè)人的培訓需求，培訓部在將總經(jīng)理所提出的高層發(fā)展計劃與高層自己所提出的需求進(jìn)行整理、分析后，再次與各部門(mén)總監進(jìn)行溝通并確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專(zhuān)項培訓經(jīng)費，用來(lái)進(jìn)行行業(yè)最新發(fā)展態(tài)勢、技術(shù)最新進(jìn)展、專(zhuān)業(yè)知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓并使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時(shí)也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會(huì )。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會(huì )更容易做�！　�對于中基層管理人員，培訓的重點(diǎn)側是在于兩個(gè)方面，一是提升和拓展與崗位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識和技能，二是人才梯隊的培養。對于前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時(shí)需做好的工作。
　　對于中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是采用召開(kāi)部門(mén)年度培訓需求分析會(huì )議的形式進(jìn)行。首先是提前三個(gè)星期跟各部門(mén)進(jìn)行溝通，確定要進(jìn)行下一年度培訓需求調查，并給各部門(mén)提供個(gè)人需求調查的表格。個(gè)人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫(xiě)自己所在崗位的工作職責，盡量簡(jiǎn)短，一兩句話(huà)即可，主要是為了在召開(kāi)部門(mén)需求溝通會(huì )時(shí)，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個(gè)人需要參加哪些方面的培訓，這個(gè)內容很重要，在做個(gè)人的問(wèn)卷調查時(shí)，我們是將培訓需求限定在與工作相關(guān)的部分，避免出現很多與崗位專(zhuān)業(yè)無(wú)關(guān)的基礎素質(zhì)提升或純粹的個(gè)人發(fā)展類(lèi)的需求，這個(gè)部分是需求調查的核心部分。
　　在這個(gè)地方較容易出現的問(wèn)題是，有些公司培訓部門(mén)喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類(lèi)的外面公開(kāi)課等培訓信息做參考，個(gè)人認為，這樣做其實(shí)是不好的，因為一方面是會(huì )誤導被調查者，讓他們容易產(chǎn)生需求調查的主題已經(jīng)被限定的感覺(jué)；另一方面，有些員工也會(huì )圖方便省事，不再對與自己崗位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類(lèi)的需求，而與員工崗位技能提升相關(guān)的專(zhuān)業(yè)需求卻少之又少。依這個(gè)調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢(qián)，但卻無(wú)明顯的效果。還有一種情況就是缺少進(jìn)行部門(mén)內的溝通，培訓部門(mén)把各部門(mén)的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問(wèn)題的，如因整個(gè)部門(mén)甚至是該部門(mén)的負責人對其所在部門(mén)的年度培訓計劃并無(wú)統一、清楚的認識，導致執行起來(lái)都會(huì )有困難。
　　在個(gè)人的培訓需求調查完成后，很重要的一點(diǎn)便是要召開(kāi)部門(mén)內的培訓需求溝通會(huì )議。在歐普照明，我們規定每個(gè)部門(mén)的溝通會(huì )議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門(mén)負責人向全體員工溝通明年的部門(mén)主要工作目標及工作的重點(diǎn)，然后是每個(gè)員工依據個(gè)人需求調查表談個(gè)人明年的具體需求，最后由部門(mén)負責人結合部門(mén)的年度工作目標及員工個(gè)人提出的培訓需求進(jìn)行分析，提煉出明年整個(gè)部門(mén)的培訓需求。
　　另一個(gè)方面是人才梯隊的培養。一個(gè)企業(yè)如果要永繼發(fā)展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個(gè)好處，一是當關(guān)鍵崗位出現職位空缺時(shí)，HR部門(mén)不必再忙于從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利于增強企業(yè)內部的凝聚力，營(yíng)造一種積極向上的企業(yè)文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關(guān)鍵崗位的確定使下一步優(yōu)秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業(yè)內部選拔具有發(fā)展潛質(zhì)的人員，作為關(guān)鍵崗位和后備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進(jìn)行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進(jìn)行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，并依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關(guān)鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關(guān)鍵任職資質(zhì)要求；二是要開(kāi)發(fā)出相應的課程并培養出合格的講師。
　　部分企業(yè)在做人才梯隊建設時(shí)，容易存在兩個(gè)方面的誤區：一是把所有的管理類(lèi)崗位都定為重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，每一個(gè)關(guān)鍵崗位都要確定后備人選，這樣做其實(shí)是不正確的。一個(gè)企業(yè)的人才根據其稀缺程度和為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的大小可分為四類(lèi)：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關(guān)鍵崗位時(shí)，重點(diǎn)應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業(yè)的培養成本最��；二是雖然進(jìn)行了內部?jì)?yōu)秀人才的篩選并投入了大量時(shí)間和精力進(jìn)行培訓，但卻沒(méi)有明確的培養方向，最后，人才在經(jīng)過(guò)長(cháng)期的培訓后因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2012年招聘了近70名應屆大學(xué)生，在經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的培訓后，分往各部門(mén)，但在不到半年的時(shí)間內，除了分往銷(xiāo)售的外，在總部的幾十名大學(xué)生基本上全都離職了，其原因就在于在招聘前沒(méi)有制定一個(gè)合理的人員培養方案。
　　在制造型企業(yè)，對于普通作業(yè)員工，培訓的重點(diǎn)則主要在于崗位技能的訓練，對于比較規范并有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時(shí)，培訓部門(mén)主要是從員工人均培訓時(shí)數上對制造部門(mén)提出要求即可，如要求對普通作業(yè)員工每月技術(shù)、品質(zhì)的培訓次數不少于2次、時(shí)數不少于2小時(shí)，由培訓部每月月底對培訓執行情況進(jìn)行監督檢查。而對于一些沒(méi)有建立起健全的普通作業(yè)員工培訓體系的公司，則要在與制造部門(mén)經(jīng)理、主管及基層管理人員進(jìn)行溝通了解，同時(shí)對作業(yè)員工現有的素質(zhì)狀況、技術(shù)水平等進(jìn)行抽樣調查，并在對制造部門(mén)進(jìn)行勞動(dòng)效率、質(zhì)量、成本、技術(shù)等進(jìn)行分析并與標桿企業(yè)的水平對比的基礎上，找出目前制約制造部門(mén)生產(chǎn)水平的關(guān)鍵因素后，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點(diǎn)。
　　總而言之，培訓需求調查的重點(diǎn)概括起來(lái)就是一句話(huà)，在滿(mǎn)足公司戰略發(fā)展需要的基礎上平衡員工職業(yè)發(fā)展的需求來(lái)做好培訓工作，而其中最為重要的一點(diǎn)便是溝通，與公司的最高層、與各部門(mén)的經(jīng)理及主管甚至基層員工進(jìn)行溝通，達成上下一致的培訓需求后，下年度的培訓才能真正做得扎實(shí)。以上是在培訓工作中的一些實(shí)踐經(jīng)驗及個(gè)人體會(huì )，限于水平，不足之處，請各位同行多多指點(diǎn)。

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