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企業(yè)學(xué)習九原則
在龐大而多元化的全球型企業(yè)中引入學(xué)習的任務(wù)很艱巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會(huì )明白學(xué)習對企業(yè)是何等重要。"Rosenblum當然知道學(xué)習的重要性。她擔任可口可樂(lè )公司的副總裁兼學(xué)習總監歷時(shí)5年，負責設計和實(shí)施公司的學(xué)習戰略。她是在為Coopers & Lybrand公司服務(wù)了14年后加入可口可樂(lè )的，在這14年中，有3年她擔任了該公司的副董事長(cháng)，負責學(xué)習和教育。那么，對于如何在企業(yè)中創(chuàng )建學(xué)習型組織，她有何高見(jiàn)呢？
"企業(yè)沒(méi)有創(chuàng )建學(xué)習型組織的不二法門(mén)，"Rosenblum說(shuō)道，"這取決于企業(yè)文化和企業(yè)領(lǐng)導者的立場(chǎng)。"話(huà)雖如此，Rosenblum還是從可口可樂(lè )的經(jīng)歷中學(xué)到了不少東西。"學(xué)習必須跟經(jīng)營(yíng)實(shí)踐直接相關(guān)，"她接著(zhù)說(shuō)，"關(guān)鍵是不要死抱標準的‘學(xué)習課程‘不放，而是要把學(xué)習融會(huì )到流程、項目和經(jīng)歷之中。如果你給有能力和意愿跟你站在一起的人們注入力量，而這些人給企業(yè)增加了價(jià)值，其他人也會(huì )接踵而至。"
Rosenblum在下面歸納了未來(lái)每個(gè)學(xué)習型組織必須遵循的原則。
讓學(xué)習成為戰略抉擇。這是首要原則，因為對任何企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，它都代表了學(xué)習問(wèn)題的本質(zhì)。
要使學(xué)習為企業(yè)服務(wù)，必須先讓學(xué)習成為戰略抉擇：企業(yè)中必須有人認定，學(xué)習是一個(gè)戰略問(wèn)題，并且事關(guān)經(jīng)營(yíng)的成敗。
在產(chǎn)品生命周期非常短的企業(yè)，如英特爾公司中，你可以看到學(xué)習正在成為一種經(jīng)營(yíng)方式。在領(lǐng)導人非常強有力的企業(yè)，如通用電氣中，也可以看到這一現象。
為什么其它企業(yè)要把學(xué)習戰略化，就這樣困難呢？你可能認為，對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，站起來(lái)稱(chēng) "我們要學(xué)習，要以學(xué)習創(chuàng )造未來(lái)"是挺簡(jiǎn)單的。但是，要把這樣的抱負放在一家規模龐大、權力分散、以業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡钠髽I(yè)中考慮，想一想這樣的宣告將會(huì )影響到所有人員和市場(chǎng)；想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學(xué)習熱望，會(huì )是多么困難。即便人們認可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學(xué)習所必需的技能，又是多么困難。
克服學(xué)習的障礙。如今，做生意都是風(fēng)風(fēng)火火。每家企業(yè)都連接著(zhù)金融市場(chǎng)，企業(yè)的季度經(jīng)營(yíng)成果比以前任何時(shí)候都要重要。這種緊迫感使人們急于行動(dòng)。而這反過(guò)來(lái)妨礙了企業(yè)耐心地學(xué)習。你擁有企業(yè)的集體經(jīng)驗這一筆可觀(guān)的財富，但急于行動(dòng)的傾向讓你無(wú)法對此細心挖掘。
畢竟，耐心思考意味著(zhù)放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒(méi)有獎勵的，多干活才有獎勵呀。大多數企業(yè)的做法非常簡(jiǎn)單：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的東西采取行動(dòng)，從行動(dòng)得到結果。大多數企業(yè)走到這一步就算結束了。行動(dòng)要么有效，要么無(wú)效。如果有效，就多多采用；如果無(wú)效，就另辟蹊徑。而在學(xué)習型組織的環(huán)境中，你還要讓人們進(jìn)一步深入。在得到結果后，你要耐心詢(xún)問(wèn)："我們?yōu)槭裁磿?huì )得到那樣的結果？我們如何利用這些結果拓展自己已經(jīng)知道的東西？"而這最后一個(gè)循環(huán)，恰恰是大多數企業(yè)中的人們覺(jué)得自己沒(méi)有時(shí)間去做的。
還有其它結構性的學(xué)習障礙。在大多數企業(yè)中，"學(xué)習"仍等同于"培訓"。越來(lái)越多的企業(yè)設立了"學(xué)習總監"這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓。
另外一個(gè)障礙是報酬：大多數企業(yè)根據個(gè)人業(yè)績(jì)給予報酬，這樣的話(huà)，人們關(guān)注集體學(xué)習還有什么意義呢？
如果你對學(xué)習抱有嚴肅態(tài)度，就得著(zhù)手解決這些障礙。
既要領(lǐng)導的決心，又要領(lǐng)導方式。我們看待領(lǐng)導的方式，對領(lǐng)導者的期望，以及領(lǐng)導者對自身的要求，都會(huì )令學(xué)習半途而廢。并不是所有的領(lǐng)導者都把學(xué)習看作一種領(lǐng)導方式，仍然有許多領(lǐng)導者認為自己的工作是控制企業(yè)，而控制跟學(xué)習通常難以捏合在一起。
同時(shí)，在許多企業(yè)中，下屬也樂(lè )于承受這種舊式領(lǐng)導。新型領(lǐng)導者走到下屬跟前說(shuō)："這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法"，而下屬的回答往往是："得由你來(lái)告訴我們��！難道說(shuō)你自己也不知道？"再次強調，如果下屬總是企盼別人告訴他們怎么做，企業(yè)的學(xué)習就很難堅持下去。
創(chuàng )造促進(jìn)建設性學(xué)習的"通道"。在表白自己價(jià)值觀(guān)的企業(yè)中，可以找到解決領(lǐng)導困境的辦法。這些企業(yè)圍繞其使命、核心戰略以及人員的核心能力展開(kāi)建設性的對話(huà)。這些根本性問(wèn)題提供了"通道"，也就是人們的活動(dòng)空間。當人們知道自己可以在這些通道中學(xué)習和工作時(shí)，因此，經(jīng)理們也就不必花費大量時(shí)間去討伐那些游離于"適當"空間之外的人們。
因此，企業(yè)必須提供通道："這是我們的目標，這是我們的價(jià)值觀(guān)，這是我們的行事方式，這是我們關(guān)注的核心戰略，而這些是人們在這里獲得成功要做的事。"在沒(méi)有這些通道的企業(yè)中工作的人們，最后就會(huì )走彎路。他們把時(shí)間花在自認為建設性的活動(dòng)中，但并不真正了解自己是否在著(zhù)力于做正確的事情--對企業(yè)的未來(lái)至關(guān)重要的事情。
企業(yè)有了這種通道，對領(lǐng)導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時(shí)時(shí)請示指導，他們不必核查自己所做的事情是否有關(guān)宏旨，他們不會(huì )因為做了不屬于"戰略"的事情而遭難，他們有行動(dòng)的自由，而他們的領(lǐng)導者不必費力地推行指令-控制的權力。提供通道讓雙方都有行動(dòng)和學(xué)習的自由，下屬不會(huì )迷失方向，而領(lǐng)導者不必事無(wú)巨細地管理下屬。
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