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不同企業(yè)對于職場(chǎng)人不同的要求
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然人才肯定是越多越好，但是也不是隨便看見(jiàn)一個(gè)人才就往里招，合適的才是最好的，與企業(yè)不合適的人才，即便能力再高，招攬進(jìn)來(lái)之后也無(wú)法發(fā)揮最大的作用，以下是小編整理的不同企業(yè)對于職場(chǎng)人不同的要求，希望對大家有所幫助。
不同企業(yè)對于職場(chǎng)人不同的要求
國企
需求多維度，規劃培訓完善
出場(chǎng)人物：于文娟，海爾集團人力資源部人才配置經(jīng)理。
校園招聘是海爾集團人才戰略?xún)涞闹饕侄沃�，變革中的海爾比以往任何時(shí)候都渴望新生力量的加入。
具體來(lái)說(shuō)，2010年海爾集團的校園招聘，仍以本科生為主，對碩士及以上學(xué)歷人才的需求較往年明顯提升。對學(xué)生的素質(zhì)要求是多維度的：第一，要具備基本的核心能力，比如誠實(shí)守信、熱忱敬業(yè)、主動(dòng)負責、客戶(hù)為尊等；第二，要有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)基礎知識；第三，要有良好的學(xué)習能力、綜合知識的實(shí)踐運用能力。
海爾為新員工設計了多元化的職業(yè)生涯規劃和培訓體系，讓新員工能夠在不同的工作崗位和工作領(lǐng)域中得到歷練，不斷積累多崗位的工作技能和跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗。
海爾為員工提供了多元化的薪酬福利、激勵機制，支持集團戰略目標的達成，從而實(shí)現員工與企業(yè)雙贏(yíng)。
外企
新人要有持久努力與良好定位
出場(chǎng)人物：陳黎暉，TNT青島分公司人力資源經(jīng)理。
TNT作為一家全球化的物流公司，公司每年有帶薪實(shí)習崗位的招聘需求，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，需要新鮮血液補充的，而優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生永遠是企業(yè)的首選。我們提供的招聘崗位有財務(wù)實(shí)習生、銷(xiāo)售實(shí)習助理、客服實(shí)習專(zhuān)員、操作實(shí)習專(zhuān)員等，這些崗位的招聘目的實(shí)際就是為公司發(fā)展在做人員儲備。
成功源自持久的個(gè)人努力與清晰的自我定位，個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的一致性，并找到了合適自己的位置。
為了更好地吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才，TNT每年均參與由全球著(zhù)名咨詢(xún)公司進(jìn)行的市場(chǎng)薪酬調研，以清楚地了解業(yè)界水平，同時(shí)結合企業(yè)實(shí)際，制定出既有外部競爭力又有企業(yè)特色的薪酬激勵體系。
民企
素質(zhì)是基礎，技能是保證
出場(chǎng)人物：薛寶軍，凈雅集團招聘部經(jīng)理。
凈雅的人才觀(guān)是“先識馬、再養馬、再賽馬；素質(zhì)為本、技能為用、素質(zhì)和技能決定業(yè)績(jì)�！�
企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。為了企業(yè)的可持續發(fā)展，凈雅集團在充分挖掘內部員工潛力的同時(shí)，也通過(guò)優(yōu)厚的政策在社會(huì )廣納人才；從2008年開(kāi)始，凈雅集團從高校應屆畢業(yè)生中開(kāi)辟了“綠色通道——考研直通車(chē)”計劃，即從應屆本科畢業(yè)生中挑選有管理和營(yíng)銷(xiāo)潛質(zhì)的優(yōu)秀本科畢業(yè)生，在長(cháng)達一年的系統培訓后，再由企業(yè)出資送這些學(xué)生到中國人民大學(xué)攻讀企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向的在職研究生，全方位打造企業(yè)上市和未來(lái)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的優(yōu)秀人才。
薪酬福利以及待遇上，凈雅集團都做到了行業(yè)領(lǐng)先。2011年企業(yè)會(huì )在國內實(shí)現A股上市，張永舵總裁將拿出很大的比例獎勵給企業(yè)各層級優(yōu)秀的員工，讓員工成為真正的創(chuàng )業(yè)者。
企業(yè)用人觀(guān)念的不同
如今，各種求職場(chǎng)中的大學(xué)生們,面臨的最大難題無(wú)疑是從業(yè)經(jīng)驗的欠缺�！霸�(jīng)有誘人的職位、高薪的待遇擺在我面前,但我卻與其失之交臂，不是我不珍惜，而是我沒(méi)有經(jīng)驗”，許多大學(xué)生發(fā)出無(wú)奈的感慨。但最近一項調查表明，與中國公司大多以沒(méi)有工作經(jīng)驗為由將應屆畢業(yè)生拒之門(mén)外相反，許多知名的跨國大公司則對大學(xué)畢業(yè)生青睞有加。
跨國公司青睞應屆大學(xué)生
據了解，寶潔公司每年都要到北大、清華等全國知名高校招攬高才生，不僅如此，他們對應屆畢業(yè)生采取不限專(zhuān)業(yè)，不限成績(jì)，不限性別的“三不”政策。麥當勞在用人上采�。骸坝蒙挥檬臁痹瓌t，總是從應屆畢業(yè)生中大量招人，然后加以嚴格培訓。他們認為沒(méi)有經(jīng)驗的新人如同一張白紙，可以繪上最好最美的圖畫(huà),而這些畢業(yè)生由于資質(zhì)淺，從基層做起沒(méi)有多大的心理負擔，加之普遍勤奮上進(jìn)，充滿(mǎn)活力，正適合麥當勞和麥當勞作風(fēng)。
統一公司采用“寬進(jìn)嚴出”的用人機制，招人時(shí)，不太嚴格，條件寬松，有無(wú)經(jīng)驗均可，專(zhuān)業(yè)不限，每年都成為各高校接納大戶(hù)，但卻規定任何進(jìn)來(lái)的大學(xué)生都得從基層做起，到各級銷(xiāo)售部門(mén)當業(yè)務(wù)員。
應屆畢業(yè)生可塑性強
成都某跨國公司人事主管認為，大學(xué)生心地善良、思維單純、受社會(huì )不正之風(fēng)污染少，可塑性強。他說(shuō)：“應屆優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生大都具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底，專(zhuān)業(yè)理論及開(kāi)拓創(chuàng )新的思想，這讓他們后勁十足。他們在工作中無(wú)拘無(wú)束，沒(méi)有包袱，不會(huì )瞻前顧后害怕失敗。這些外資企業(yè)需要的優(yōu)秀品質(zhì)正是一些有‘從業(yè)經(jīng)驗’的人士所欠缺的�！�
四川一民營(yíng)企業(yè)董事長(cháng)告訴記者：“其實(shí)一些國內企業(yè)要求的所謂的“從業(yè)經(jīng)驗”，很大程度來(lái)說(shuō)是指社會(huì )閱歷，與人相處的經(jīng)驗，如一些國內企業(yè)招聘大學(xué)生時(shí)，能否喝酒也是一個(gè)衡量因素。應屆大學(xué)生這一軟肋，在相對開(kāi)放務(wù)實(shí)的一些跨國企業(yè)看來(lái)，恰恰是一種寶貴的品質(zhì)。他們認為這些畢業(yè)生如一張單純的白紙，不用擔心因前期習慣勢力影響而要多費力氣。
大學(xué)生對企業(yè)有忠誠感
外企普遍認為，自己培養的大學(xué)生，不會(huì )惟利是圖，輕易跳槽。如松下公司注重自己造才，從不挖墻角。他們認為優(yōu)秀人才很難“揀到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養，從內部提拔人才�；诖�,每年他們都將“造才”目光瞄準在各高校，精挑細選，再經(jīng)過(guò)系統培訓，力爭成公司可用之才。
無(wú)論對國內企業(yè)還是跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才流失都是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，特別是經(jīng)過(guò)多年培養出的中、高級人才，掌握企業(yè)核心技術(shù)的人才，一旦跳槽就會(huì )對企業(yè)造成難以彌補的損失。一外企中國地區負責人曾表示，“員工從業(yè)經(jīng)驗可以慢慢培養，品行才是決定其發(fā)展的關(guān)鍵因素。你可以用高薪挖來(lái)的人，別人同樣也可以挖走�！庇腥酥毖圆恢M，“忠誠度正是一些有從業(yè)經(jīng)驗者最為欠缺的�！绷硗�，應屆大學(xué)生城府不深，不會(huì )“窩里斗”，容易形成積極進(jìn)取的團隊精神，也是被外企看好的一大優(yōu)勢。
有經(jīng)濟學(xué)者認為,民營(yíng)企業(yè)人才流失情況嚴重，正是由其“短視”所致，招聘員工總希望馬上產(chǎn)生效應，而忽略了對其的培養和投資。在人才選擇和培養方面，外企無(wú)疑視野要開(kāi)闊得多，也走在了前列。大學(xué)應屆優(yōu)秀畢業(yè)生，是社會(huì )的寶貴財富。
企業(yè)用人的不同階段
創(chuàng )業(yè)期用人
在創(chuàng )業(yè)期老板自己就是人才，下屬是執行者，創(chuàng )業(yè)期不適合招人才，這個(gè)時(shí)候老板要咬緊牙關(guān)選自己懂的項目，親力親為，最后用那些愿意跟著(zhù)你做事的人，但不能抱著(zhù)能夠天長(cháng)地久的心態(tài)。
這個(gè)階段采用親戚、同學(xué)等關(guān)系人才是可以的，這實(shí)際上也是從實(shí)際出發(fā)。這是因為任何一個(gè)項目的在萌芽階段，一般的職業(yè)經(jīng)理人都不愿意跟著(zhù)老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情況才會(huì )有所好轉。
成長(cháng)期用人
經(jīng)過(guò)創(chuàng )業(yè)期，企業(yè)中有一些管理者留下來(lái)了，便有了一定基礎開(kāi)始用一些方法留住人才。這個(gè)時(shí)候老板會(huì )發(fā)現，那些跟著(zhù)打江 山的人擔任公司的高管以后，不是創(chuàng )新者而仍然是執行者。此時(shí)，身為企業(yè)老板是要把做熟的事情交給他們，然后騰出精力來(lái)去開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)、新的業(yè)務(wù)。
這個(gè)時(shí)候老板需要引進(jìn)空降兵。用空降兵來(lái)激發(fā)老員工，這樣必定會(huì )存在一定的矛盾。企業(yè)有了矛盾才能發(fā)展，但為了不造成惡劣的影響，表面上不能激化矛盾。
企業(yè)在成長(cháng)期不要怕走人，關(guān)鍵要看留下來(lái)的人是誰(shuí)，
那些曾經(jīng)一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企業(yè)員工的流失率會(huì )達到70%，但大多跨過(guò)這個(gè)階段的企業(yè)都會(huì )進(jìn)入下一個(gè)個(gè)快速發(fā)展期，過(guò)不了這個(gè)階段的企業(yè)永遠只能保有那么一點(diǎn)小的規模。
轉型期用人
轉型期的企業(yè)已經(jīng)有了一定的資金積累，需要在主營(yíng)業(yè)務(wù)上開(kāi)拓一個(gè)新的渠道，拿錢(qián)換人。此時(shí)如果用股權激勵和平臺激勵的 方法，效果將會(huì )很明顯。我們發(fā)現很多國外人才和職業(yè)經(jīng)理人能給企業(yè)開(kāi)拓新的平臺，這是因為他們十分情況老板的家底，有能力可以依靠。職業(yè)經(jīng)理人和老板最大 的區別是，職業(yè)經(jīng)理人是廚師，有料才可以炒菜；老板則是沒(méi)有料也能混出菜的人。
怎樣才能留住人才
定位：小企業(yè)和大企業(yè)不同，大企業(yè)用的是頂級人才，小企業(yè)用的不是大多是做過(guò)一點(diǎn)懂一點(diǎn)，但又不是特別優(yōu)秀的人才。他們懂但是不全面，因此，小企業(yè)在對待此類(lèi)人才的時(shí)候要看著(zhù)用或者扶著(zhù)用。
用人方式：小企業(yè)要學(xué)會(huì )用不用的組織方式去用人。學(xué)會(huì )把組織變一下，頂級的人才實(shí)行合伙制，一般的人才則實(shí)行技能強化制，控制其管理權，保證其執行權。
不同發(fā)展階段企業(yè)的用人風(fēng)格
企業(yè)用人的風(fēng)格根據企業(yè)不同的發(fā)展階段，應有所不同，一般而言，企業(yè)的發(fā)展會(huì )經(jīng)歷初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。在各個(gè)不同階段的企業(yè)應結合各自的特點(diǎn)選擇其用人的風(fēng)格和謀略。
初創(chuàng )期
在企業(yè)的初創(chuàng )階段，由于企業(yè)的各種條件還不夠完善，在這個(gè)階段，企業(yè)的首要目標是生存，其次才是發(fā)展問(wèn)題。因此，在這個(gè)階段，用人的風(fēng)格應當為唯才是舉，對人才不求全責備，只要能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，都可以用。從歷史上看，大凡群雄并起時(shí)，所選的人往往都是有瑕疵的，在那種特定條件下，只要能立功，哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結義的關(guān)羽，身上就背著(zhù)一條命案，但劉備卻沒(méi)有嫌棄他。
成長(cháng)期
在企業(yè)已經(jīng)站穩腳跟、穩步發(fā)展的時(shí)候，很多條件已經(jīng)和初創(chuàng )期有所不同。這時(shí)的企業(yè)往往已經(jīng)具備一定的實(shí)力，也有了一定的名聲，但快速的發(fā)展使得企業(yè)往往在用人方面捉襟見(jiàn)肘，并且老板的個(gè)人能力也受到各種挑戰。正如，中國盛大網(wǎng)絡(luò )董事長(cháng)陳天橋所說(shuō)，有些地方成了老板發(fā)展的瓶頸，管理的本質(zhì)，就是擁有不斷發(fā)現瓶頸和解決瓶頸的能力。當老板這種能力受到挑戰時(shí)，不知道問(wèn)題存在于哪里時(shí)，或者知道問(wèn)題存在于哪里但不知用什么方法解決時(shí)，這時(shí)就應該借力于職業(yè)經(jīng)理人了，
這時(shí)的用人風(fēng)格應該是廣納賢才，同時(shí)注重人才隊伍建設，大量選拔、任用和培養潛質(zhì)較好的年輕人，形成人才梯隊，并適時(shí)淘汰不合企業(yè)發(fā)展需要的人。在這個(gè)階段，企業(yè)需要考慮制定人才發(fā)展戰略，因為此時(shí)企業(yè)的競爭往往成了綜合實(shí)力的競爭，而人才，是競爭的最關(guān)鍵的因素。
成熟期
企業(yè)到這個(gè)階段，事業(yè)基礎已經(jīng)十分穩固，人才隊伍也已經(jīng)基本成型，用人的主要風(fēng)格應該注重人才隊伍的建設，保持和加強隊伍的戰斗力，避免發(fā)生內耗，同時(shí)，根據形勢變化適當引進(jìn)人才，為企業(yè)注入一些新鮮血液，保持隊伍整體能力與時(shí)俱進(jìn)。
衰退期
企業(yè)到了衰退期，往往表現在很多方面，如市場(chǎng)收縮，利潤下降，企業(yè)的各種繁文縟節不可勝數，士氣低下，互相埋怨，一些有才能的人開(kāi)始陸續離開(kāi)等等。所謂冰凍三尺，非一日之寒，眾多問(wèn)題的出現，并非一朝一夕之事。要解決這些問(wèn)題，往往千頭萬(wàn)緒，幾乎無(wú)從下手。但從某種意義上說(shuō)，這些問(wèn)題都是人的問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，只有從人開(kāi)始著(zhù)手。這個(gè)階段，往往可以考慮的用人風(fēng)格就是“治亂世用重典”，對企業(yè)進(jìn)行大規模的組織機構改革，撤下一批已經(jīng)不適合需要的人，精兵簡(jiǎn)政，忍一時(shí)之痛，或許還能有重新生存的機會(huì )。
當然，以上觀(guān)點(diǎn)只是泛泛而談，面對實(shí)際情況，往往需要做出特定的選擇，甚至是采用完全相反的風(fēng)格。
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