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平安培訓：管理就是讓別人更優(yōu)秀
“未來(lái)，平安要用5-8年的時(shí)間把平安金融培訓學(xué)院建成為亞洲頂級的金融保險專(zhuān)業(yè)大學(xué)和中國的GE管理學(xué)院，構建一個(gè)信息共享、價(jià)值最大化的知識經(jīng)營(yíng)平臺，實(shí)現人才儲備及發(fā)展，確保平安人才優(yōu)勢的長(cháng)期穩定。”
一直以來(lái)，中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“平安”）的人才長(cháng)期獲市場(chǎng)青睞，培訓被認為是其“金字招牌”之一。如今，平安已經(jīng)形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓體系，分別針對公司員工從高級管理到產(chǎn)品銷(xiāo)售的不同培訓需求。
去年5月，位于深圳觀(guān)瀾，占地20萬(wàn)平方米，能同時(shí)容納千人學(xué)習的中國平安金融培訓學(xué)院正式開(kāi)業(yè)。學(xué)院的教學(xué)設施和教學(xué)環(huán)境可與任何亞洲級保險企業(yè)的培訓基地相媲美。近日，本刊記者就平安的人才培養戰略體系，采訪(fǎng)了平安集團培訓發(fā)展副總監兼平安金融培訓學(xué)院副院長(cháng)姜宏寬。
人才儲備與引進(jìn)并重
平安深信，公司發(fā)展的長(cháng)久之計是加強內部的人才培養與選拔，以使人才“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。
2001年，平安開(kāi)始構建以勝任素質(zhì)方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系。勝任特征模型的要旨就是通過(guò)對各級崗位的詳細分析，建立整個(gè)公司范圍內的勝任特征模型。在這樣一個(gè)核心特質(zhì)模型的指導下，平安公司確立了整個(gè)公司范圍內的A類(lèi)干部（決策層）和B類(lèi)干部（中間執行層）的勝任特征模型和測評體系，由此，原先無(wú)章的干部選拔任命就有了可供參考的具體標準；并且這使員工了解到，自己想在職業(yè)的道路上得到更大的發(fā)展，需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。以勝任素質(zhì)方法選拔并儲備管理人員，平安在國內還是第一家。
目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師等多個(gè)重要職位都由挖來(lái)的外籍人士擔當。通過(guò)引進(jìn)有經(jīng)驗的成熟人才來(lái)縮短相應的差距是一條捷徑。引進(jìn)非本地人才主要不是要他來(lái)做保險，而是把國際公司的科學(xué)的、先進(jìn)的保險銷(xiāo)售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過(guò)來(lái)。
管理是少數人的方向
姜宏寬說(shuō)，培訓不外乎技能培訓和管理培訓，這是和培訓對象的崗位、資歷和職業(yè)發(fā)展選擇緊密聯(lián)系的。平安的培訓體系一般把員工分為5個(gè)層級：
1、基層員工：包括新進(jìn)員工。這部分員工的培訓目標是要讓他們理解自己的職業(yè)選擇，明確自己所要掌握的技能。
2、新晉管理者：主要是指剛擔任經(jīng)理職位的員工。針對他們的培訓是使其明白他們需要承擔的管理責任，他們所承擔的工作是單一團隊的管理。
3、有經(jīng)驗的管理者：指已經(jīng)具備了一定管理經(jīng)驗的員工，一般是“經(jīng)理的經(jīng)理”。他們通常需要管理幾個(gè)團隊，管理的團隊結構更復雜。
4、高級管理者：這些員工所管理的團隊更龐大，已經(jīng)具備了企業(yè)管理的結構。他們的管理內容已經(jīng)不再是單一的業(yè)務(wù)，而是涉及多樣職能，并開(kāi)始涉及集團的戰略問(wèn)題。
5、戰略執行層：也就是集團的領(lǐng)導者，或者說(shuō)是總經(jīng)理的管理者。他們所承擔的工作就負責整個(gè)集團的戰略運作。
在姜宏寬的眼里，成功的管理者由四個(gè)維度決定：
1、專(zhuān)長(cháng)：?jiǎn)T工必須掌握其崗位要求的業(yè)務(wù)技能。
2、寬度：企業(yè)是一種特定組織。和其他組織的發(fā)展不一樣，企業(yè)必須在市場(chǎng)和資本運作中生存。管理者不但要了解自己崗位的知識，還要了解其他涉及企業(yè)發(fā)展的東西。
3、經(jīng)驗和經(jīng)歷：這是由工作時(shí)間決定的。
4、核心價(jià)值觀(guān)：價(jià)值觀(guān)不只是對企業(yè)的認同，更是其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。缺少了核心價(jià)值觀(guān)，就很難把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)發(fā)展統一起來(lái)。
而人才培養，說(shuō)到底就是這四部分的內容。失敗的培訓是這四者的分離，無(wú)法達到統一。姜宏寬說(shuō)，培訓就如同是體育教練。“沒(méi)有教練不是說(shuō)一定就不能成功，但有教練肯定可以有捷徑，可以少走彎路。企業(yè)培訓的實(shí)質(zhì)就是保證企業(yè)員工有更高的成功率。”他說(shuō)。
不過(guò)，姜宏寬也指出，不管是技能培訓還是管理培訓，職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)應該讓員工自己在摸索的過(guò)程中，逐漸找到適合自己的并作出選擇。國內的錯誤觀(guān)念之一，就是認為只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在內的企業(yè)，薪酬結構的設計都是以此為理念的。但企業(yè)的結構是金字塔狀的，走管理的路線(xiàn)最后只能誕生一個(gè)CEO，而專(zhuān)業(yè)技能路線(xiàn)卻可以誕生無(wú)數個(gè)專(zhuān)家。“我們目前就在努力改變這個(gè)做法，鼓勵大多數人走專(zhuān)業(yè)技能方向。”
幫助主管解決管理問(wèn)題成功的培訓必須是有針對性的，平安要求一套優(yōu)秀的培訓體系首先要能理解下面幾個(gè)問(wèn)題：
1、培訓的階段性需求 不同員工在不同階段的培訓需求是不同的。而培訓效果的好壞也很難馬上判定，必須放到事后具體的工作環(huán)境之下。
2、培訓過(guò)程需要幫員工解決什么問(wèn)題 培訓解決的問(wèn)題應該是公司上下一致的信息，因為公司的培訓是為了公司整體更好的運轉。
3、培訓的效率在于學(xué)員所學(xué)的知識他自己是否用得著(zhù) 這就要求學(xué)員的直線(xiàn)主管參與進(jìn)來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)講，培訓是幫助學(xué)員的主管來(lái)解決管理中的問(wèn)題。
姜宏寬說(shuō)，如果幾年后，聽(tīng)到某個(gè)經(jīng)理在向部下說(shuō)，好好干，干的好的話(huà)送你去培訓，我當年就是通過(guò)這個(gè)培訓成長(cháng)起來(lái)的。那就說(shuō)明公司的培訓成功了，能通過(guò)一代人影響一代人。
專(zhuān)業(yè)技能發(fā)展路線(xiàn)和管理發(fā)展路線(xiàn)最大的區別，在于專(zhuān)業(yè)技能更多的是注重自身的發(fā)展，而管理的工作說(shuō)到底是團隊建設。專(zhuān)業(yè)技能路線(xiàn)的成敗來(lái)自于自身，而管理的成敗則不同。管理者本身的素質(zhì)無(wú)法左右管理的最終結果，他所管理的成員素質(zhì)才能真正決定管理的成敗。因此，所謂優(yōu)秀的管理者，就是能讓自己的部下更優(yōu)秀。
正因為員工培訓直接的受影響者是學(xué)員的直線(xiàn)主管，因此培訓的成敗也和直線(xiàn)主管息息相關(guān)。在平安，每個(gè)學(xué)員的主管都被要求參與到培訓中來(lái)。只有讓主管講出他對部下的培訓期望，同時(shí)又能看到部下能學(xué)到什么，讓他明白部下培訓的過(guò)程，這樣的培訓才是行之有效的，也便于后面對培訓的評估。
培訓是“可有可無(wú)”的
這句話(huà)從一位企業(yè)培訓的資深從業(yè)者口中說(shuō)出，足以讓任何人感到疑惑不解。這就是姜宏寬對培訓效果如何評估的理解。眾所周知，培訓的效果不同于考試能馬上出成績(jì)，很難標準化衡量，因此平安的培訓評估是選擇感性化的做法：依據學(xué)員的口碑。
學(xué)員帶著(zhù)問(wèn)題參加培訓，走的時(shí)候必須留下改進(jìn)建議，老師了解學(xué)員想解決什么問(wèn)題。每次培訓后，平安的培訓部經(jīng)理都會(huì )花大量的時(shí)間到各個(gè)公司與學(xué)員和學(xué)員的主管交談，依據他們的當面反饋，定期的網(wǎng)絡(luò )無(wú)記名調查，以判斷培訓的效果。而培訓結束時(shí)的問(wèn)卷反饋在平安則并不是很重要的判定依據。
最重要的是，如果下面的公司主管沒(méi)有人愿意推薦自己的部下參加某個(gè)培訓，那就證明這套培訓課程是失敗的。
姜宏寬說(shuō)，培訓不但是技能學(xué)習，更是一種激勵。公司的培訓是為最優(yōu)秀最上進(jìn)的人準備的舞臺，普通課程則是為彌補員工的技能缺陷。成功的培訓應該是為公司的長(cháng)期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工并不斷提升其能力。
以項目定培訓
這是姜宏寬2005年10月加盟平安后采取的最大的變革之一。
之前平安的培訓是按照流程運作，從制作到后勤支持，按培訓流程定組織架構。為什么要改流程運營(yíng)為項目運營(yíng)？在姜宏寬的眼中，流程運營(yíng)為基礎的培訓架構，往往容易使培訓團隊變成了公司的機關(guān)，對市場(chǎng)和培訓服務(wù)的“客戶(hù)”——學(xué)員不甚了解。培訓計劃的出臺只是因為公司有相應的培訓預算要落實(shí)，至于業(yè)務(wù)部門(mén)送誰(shuí)來(lái)參加培訓，培訓會(huì )不會(huì )產(chǎn)生效果，與培訓部門(mén)關(guān)系不大。
而在現在項目運營(yíng)的方式之下，相關(guān)的項目組如果想開(kāi)設一套新的培訓課程，首先必須解決的問(wèn)題是：針對的群體是誰(shuí)，為什么要針對他們，他們最需要的是什么，為什么培訓能夠幫助他們，通過(guò)什么樣的培訓手段能達成這樣的效果。解決了這些問(wèn)題才能去做設計。
還有一個(gè)重大的變革就是預算。與之前的培訓部門(mén)管理培訓預算不同，平安現在的培訓預算經(jīng)費全部發(fā)還給了專(zhuān)業(yè)公司和直線(xiàn)經(jīng)理。因為只有他們真正知道自己部下需要什么培訓，哪些人在什么時(shí)間最需要培訓。這樣有助于建立起內部的市場(chǎng)機制。這里面隱含了平安的這樣一個(gè)理念：培訓效果的好壞不只和培訓內容及講課老師有關(guān)系，更和學(xué)員有聯(lián)系。
姜宏寬說(shuō)，企業(yè)大學(xué)和培訓部就是服務(wù)的供應商，提供的產(chǎn)品就是培訓項目，而客戶(hù)不只是學(xué)員，更是包括了主管。因為培訓的目的，就是為了他們帶領(lǐng)的團隊能更好地在市場(chǎng)上與別人競爭。
現在，平安大學(xué)設立了10個(gè)項目組。衡量培訓項目組運營(yíng)好壞的依據就是單位培訓學(xué)員的成本——投入產(chǎn)出比。課程可以由大學(xué)項目組自己設計，也可以引進(jìn)，但必須和世界一流的培訓看齊——項目是體系，而不是單個(gè)的課程。“企業(yè)大學(xué)成功的前提是積累和沉淀，培訓的成功和其自身的發(fā)展歷程是緊密聯(lián)系的。如果光靠引進(jìn)MBA課程，還不如直接引進(jìn)MBA學(xué)員，成本顯然比自己培訓低得多。”
既然是項目，那么培訓內容的完整性和一致性非常重要。平安對講師最基本要求是講師在各個(gè)地方做的同一培訓，其內容98%以上都應該保持一致，而不能加入過(guò)多的講師個(gè)人對課程的理解，這是考量講課質(zhì)量的第一步。對平安這樣一家大公司來(lái)說(shuō)， 考核講師的標準最重要的不是講課技能，而是對課程完整性的尊重，必須保持對課程內容的準確理解。
講師的心態(tài)應該是認為自己不如學(xué)員，認識到自己只是一個(gè)媒介的作用，營(yíng)造氛圍， 提供平臺， 激發(fā)學(xué)員間的互相感悟， 交流， 總結， 從而得到提升。
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