作為中國老一代企業(yè)家里教父級的人物，柳傳志曾說(shuō)過(guò)“以我辦聯(lián)想的體會(huì )，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導最重要的任務(wù)了�！�

　　的確，無(wú)論是聯(lián)想的管理者，還是關(guān)注聯(lián)想發(fā)展的學(xué)者，在總結聯(lián)想成功的經(jīng)驗時(shí)，都會(huì )不約而同地想到：聯(lián)想靠什么生存下來(lái)？——靠人。聯(lián)想靠什么跨入世界500強行列？——還是靠人。事實(shí)證明，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏(yíng)家。讓我們一起來(lái)看看這位被譽(yù)為it教父級的人物柳傳志是如何對話(huà)bnet訪(fǎng)談的。

　　bnet：對于聯(lián)想接班人的培養，您是如何進(jìn)行的？

　　柳傳志：聯(lián)想特別注意以人為本，為什么呢？因為在我們成長(cháng)的過(guò)程中，在執行戰略和制定戰略的過(guò)程中有特別深刻的體會(huì )，就是你想做一件事，好行業(yè)，錢(qián)到了，什么都有了，就是人沒(méi)到，這時(shí)候你別做。這就是后來(lái)我們投資的時(shí)候，定下“事為先、人為重”原則的來(lái)源。比如像聯(lián)想分拆。聯(lián)想分拆實(shí)際上是一個(gè)很重要的事，如果沒(méi)有聯(lián)想分拆的話(huà)，今天就不可能有控股公司往新的方向前進(jìn)的事。而且我再繼續做聯(lián)想集團的ceo的話(huà)，實(shí)際上對聯(lián)想集團是一個(gè)妨礙，因為當時(shí)90年代末、21世紀初的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)最盛行的時(shí)候，真的是需要領(lǐng)導人要大量的精力去研究技術(shù)。我在當時(shí)身體狀況不好，精力也不夠，而且年齡也大，但是楊元慶他們行，所以在那個(gè)時(shí)候我真的下了決心，把這個(gè)官交出去。分拆的時(shí)候也充分研究了這件事的復雜性，所以朱立南沒(méi)到位的時(shí)候，我就沒(méi)動(dòng)。在聯(lián)想分拆的過(guò)程中，朱立南領(lǐng)導的企劃辦起到了至關(guān)重要的作用。

　　再比如說(shuō)94年我們成立了電腦事業(yè)部，當時(shí)國外大兵壓境以后，我確實(shí)研究了，找了很多同事研究了我們自己的毛病在哪兒，進(jìn)行了調整改革，但是我想肯定的說(shuō)，如果那時(shí)候不是楊元慶，而是別人，這件事做不成。當時(shí)選擇楊元慶，我從來(lái)都很坦白的說(shuō)，不是很有把握的，不是說(shuō)我眼光多獨到，當時(shí)只是六七成把握，他比其他任何人都合適，但是把握性并沒(méi)那么大。楊元慶也是在后來(lái)越做越成熟，逐漸成長(cháng)起來(lái)的。所以，人的重要性是我們充分重視的，這也是以人為本的非常重要的一條。

　　我們辦企業(yè)是為了什么？為了股東，為了客戶(hù)，還有很重要的一條是為了員工，為了我們自己的員工。員工之中也有不同，因為人的志向本來(lái)就不一樣，不一定每個(gè)人都要追求我要怎么樣。在很多時(shí)候，我對創(chuàng )業(yè)者講過(guò)這樣一段話(huà)，說(shuō)大樹(shù)跟小草的關(guān)系——你想當大樹(shù)，大樹(shù)對社會(huì )有貢獻，但是犧牲的可能性是很大的，因為這里邊除了有志向追求以外，還要有這個(gè)能力，甚至還包括一部分運氣；有很多人愿意做小草，小草也要盡忠盡職的工作，然后得到自己應得的一份，也是很好的事情，人各有志。

　　在聯(lián)想，對第一種人，志向高遠，能力突出，要提供舞臺，給長(cháng)期激勵，而他們將來(lái)做好了也要明白，他們的權利是哪兒來(lái)的，舞臺是哪兒來(lái)的，將來(lái)不管事業(yè)做得多大，都不能忘了這個(gè)根；對第二種人，要積極幫助他們進(jìn)步，要考核激勵公平，這個(gè)很重要，要讓他們分享到整個(gè)企業(yè)發(fā)展的成果，但是這個(gè)度可要把握好。

　　但是我們確實(shí)不能要那種沒(méi)有責任心的人，不能提拔那種沒(méi)有上進(jìn)心的人。所以聯(lián)想有“三心”的說(shuō)法，就是“責任心”、“上進(jìn)心”和“事業(yè)心”。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實(shí)實(shí)地把本職工作做好，對于中、高層干部，則要求他們有上進(jìn)心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺。而對于核心層來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)對于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物的要求，就是要有事業(yè)心，把做企業(yè)當成自己一生的事業(yè)來(lái)做，不僅要考慮企業(yè)當前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么能夠讓這個(gè)企業(yè)長(cháng)久的發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去，把事業(yè)傳下去。

　　bnet：您一貫強調“建班子、定策略、帶隊伍”，我們應該如何理解這個(gè)套路？

　　柳傳志：聯(lián)想的管理三要素包括建班子、定戰略和帶隊伍。聯(lián)想一路走過(guò)來(lái)，自身由小到大，環(huán)境不斷變化，有許多磕磕絆絆的。但我們?yōu)槭裁茨芸朔�那些磕磕絆絆呢？這其中是有規律性的。

　　關(guān)于定戰略，需要考慮：愿景、目標、路線(xiàn)，路線(xiàn)又包括了步驟、人與組織組織，考核激勵調整。我最想談的是路線(xiàn)。路線(xiàn)確實(shí)非常重要。比如像貿工技實(shí)際上就是聯(lián)想的一個(gè)路線(xiàn)。聯(lián)想創(chuàng )立不久，我當時(shí)到深圳去過(guò)，深圳當時(shí)很多公司是拿著(zhù)錢(qián)開(kāi)工廠(chǎng)賣(mài)東西，先學(xué)會(huì )賣(mài)東西，市場(chǎng)是什么，然后再辦一個(gè)自己品牌的公司。企業(yè)走的路線(xiàn)對企業(yè)戰略能不能實(shí)現非常關(guān)鍵。比如我們的兩間投資公司，都把為被投企業(yè)提供增值服務(wù)看成突出重要的東西，這就是路線(xiàn)，為什么呢？這就是我們的長(cháng)處我們的殺手锏就在這兒。

　　第一、我們會(huì )選擇最合適的人，是因為我們干過(guò)，我們懂。

　　第二、我們有企業(yè)從小到大的成長(cháng)經(jīng)驗，而且總結過(guò)，我們能幫助企業(yè)。在選拔的時(shí)候，特別注意了“事為先、人為重”。投資的事不先看事行嗎，肯定先看行業(yè)，看事看現金流，看完了最后成敗，真成和不成，在于他這個(gè)班子，這個(gè)人實(shí)際上是最后的關(guān)鍵。做企業(yè)要瞄著(zhù)打，瞄著(zhù)愿景，瞄著(zhù)目標，然后制定通往這個(gè)目標的路線(xiàn)，路線(xiàn)一定是為目的服務(wù)的，同時(shí)要知道，路線(xiàn)是和制定人的水平有關(guān)，路線(xiàn)是反復務(wù)虛以后制定。

　　第三：現在我講的戰略實(shí)際上是制定和執行合了一起。在制定戰略的時(shí)候，一定要把執行的因素考慮進(jìn)去，這樣制定的戰略才是真正能夠實(shí)現的戰略。關(guān)于帶隊伍，戰略制定以后，能夠執行成功，主要的關(guān)鍵因素就是隊伍。帶隊伍的實(shí)質(zhì)是三件事：

　　1、讓?xiě)鹗繍?ài)打仗。愛(ài)打仗就是愛(ài)我們的公司，愛(ài)我們的工作，喜歡干活，覺(jué)得工作起來(lái)愉快；

　　2、讓?xiě)鹗繒?huì )打仗。會(huì )打仗就是講求目的和方法論；

　　3、作戰有序。作戰有序，具體內容就是怎么樣用物質(zhì)和精神來(lái)激勵，如何培養人，選拔人，如何根據具體情況來(lái)建立組織架構。在這中間，文化會(huì )起到非常重要的作用。

　　關(guān)于建班子，最關(guān)鍵的其實(shí)就是有一個(gè)好的班子，有好班子必有好戰略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。為什么我沒(méi)說(shuō)，有好班子才能有好戰略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司領(lǐng)導人特強，這個(gè)班子特弱，但是依然有好戰略，依然有好文化，這完全是可能的，但是很少，聯(lián)想不走這個(gè)路。建班子的根本目的是三件事：

　　第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起來(lái)研究戰略到底行不行。

　　第二，制定了方法以后，得要人去執行。如果那些執行的人是班子里的成員，執行必然得力，班子的威信必然會(huì )高，班子里的人應該是把企業(yè)利益放在第一位，沒(méi)有本位主義，還要非常智慧，只有這樣的人才能議論的出好事情來(lái)，這是群策群力。同時(shí)，集體的威信高了，個(gè)人的威信也會(huì )高，說(shuō)過(guò)的話(huà)以后一定會(huì )往下推動(dòng)�？滴跄敲茨芨�，怎么到后來(lái)，下面還亂七八糟，就是因為他太突出了，他沒(méi)班子。如果這件事情都是我們一塊研究的，一塊下去執行，情況肯定是不一樣。一是要能幫你制定戰略，能務(wù)虛，二是執行有力。

　　第三，希望這個(gè)班子能夠制約第一把手。當然第一步是一把手肯不肯被制約。

　　要做一個(gè)好班子，一把手需要注意兩件事：第一件事，要真心聽(tīng)得進(jìn)不同的意見(jiàn)；第二件事就是要真心愿意被監督一把手受到監督，員工才會(huì )增加主人翁精神。

　　bnet：您說(shuō)過(guò)要將聯(lián)想建立為“不是家族的家族企業(yè)，要通過(guò)機制來(lái)進(jìn)行保證”，請問(wèn)該如何理解“不是家族的家族企業(yè)”？

　　柳傳志：我最近觀(guān)察中外企業(yè)失敗和成功的案例，提出了一個(gè)目標，就是要做“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”。這個(gè)概念中有兩個(gè)“家族”。后一個(gè)“家族”，就是指要做“有主人”的企業(yè)，企業(yè)家不僅在打工，還要把這個(gè)企業(yè)當成自己的事業(yè)來(lái)做，為企業(yè)的長(cháng)遠目標負責。前一個(gè)“家族”，則指的是家族企業(yè)的弊病，比如用人時(shí)任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。這對企業(yè)發(fā)展不利，需要被排除掉，所以目標是“沒(méi)有家族”。

　　我研究過(guò)一些企業(yè)，包括一些大型跨國企業(yè)，其中一個(gè)問(wèn)題是，經(jīng)過(guò)多少代之后，董事會(huì )里已經(jīng)沒(méi)有了累死家族企業(yè)那種真正的大股東的代表，而主要是獨立董事和小股民。這些獨立董事的任務(wù)是努力看住企業(yè)不要違規，不要侵犯國家和股民的權益，在這方面，做得盡職盡責、無(wú)可挑剔。但另一方面，卻沒(méi)有人能夠為企業(yè)的生死存亡承擔責任，也沒(méi)有人為企業(yè)設定長(cháng)遠戰略，樹(shù)立發(fā)展的愿景。這樣的企業(yè)，會(huì )無(wú)可避免地喪失掉曾經(jīng)的競爭力。

　　但是，如何讓企業(yè)“有主人”，并且是合格的好的主人，這是一個(gè)很大的難題。股份制企業(yè)、國企甚至進(jìn)入第二代的家族企業(yè)都要解決這個(gè)問(wèn)題�，F在，西方在金融危機的沖擊之下正在反思如何強化對職業(yè)經(jīng)理人的監管，未來(lái)，這應該會(huì )是研究企業(yè)管理的學(xué)者們的一個(gè)重要課題。

　　沒(méi)有家族的家族企業(yè)，是把企業(yè)辦成百年老店機制上的一個(gè)前提條件，有了這個(gè)前提條件，還要把別的事情都做好，比如要研究企業(yè)的管理，要研究戰略、研究文化等等。

　　bnet：您認為聯(lián)想的成功和您個(gè)人有著(zhù)怎樣的關(guān)系？您的人生目標是什么？

　　柳傳志：我覺(jué)得企業(yè)成功跟我個(gè)人有一定的關(guān)系，但不是全部。首先就是我給自己樹(shù)立一個(gè)高遠的目標，就是堅決要把聯(lián)想辦成一個(gè)百年老店，并且堅定不移的向這個(gè)目標前進(jìn)。接下來(lái)在執行力方面我自己是非常重視的，打個(gè)比方就是“船和橋”的道理，如果過(guò)河是目標，就要想清楚是需要造橋，或者需要造船作為手段，這實(shí)際上就是執行方面的問(wèn)題了。這些東西，我覺(jué)得也是在我的性格當中，或者說(shuō)自己非常明確知道的事情。另外一點(diǎn)就是對文化本身，或者說(shuō)對思想工作本身的重視，就是怎么樣能夠在企業(yè)里形成一個(gè)好的一個(gè)氛圍。這些方面都對聯(lián)想今天能夠形成這樣的企業(yè)風(fēng)格是有關(guān)系的。今天聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想集團、神州數碼、聯(lián)想投資、弘毅投資和融科智地等子公司，基本上都有這種風(fēng)格，就是有高的目標，有實(shí)現這個(gè)目標的執行能力，還有一個(gè)可靠的企業(yè)文化，同時(shí)，我也在企業(yè)中學(xué)習了很多別人的東西。

　　在1984年，也就是我剛開(kāi)始創(chuàng )辦聯(lián)想的時(shí)候，對這個(gè)社會(huì )是不是真的往市場(chǎng)經(jīng)濟軌道走，完全沒(méi)有認識，所以主要還是想體現一下人生價(jià)值。到了87年，88年公司走到一定軌道以后，曾經(jīng)有一個(gè)所謂的理想，就是想在pc領(lǐng)域內辦一個(gè)中國最大的公司，所以一直是按照這個(gè)目標去奮斗的，聯(lián)想當時(shí)提出的愿景是辦一個(gè)長(cháng)期的，有規模的，高技術(shù)企業(yè)，這個(gè)目標到了1999年、2000年以前，應該說(shuō)是實(shí)現了，聯(lián)想pc在中國的市場(chǎng)份額穩居第一位。而我現在正在為之奮斗的目標，是希望想把聯(lián)想控股，也就是聯(lián)想集團的母公司辦成一個(gè)在國際上承認的有規模的大型企業(yè)，而且有一個(gè)要求，就是由年輕人來(lái)辦，我希望聯(lián)想控股能夠投資成立若干個(gè)獨立的、有規模的子公司，這些子公司的管理完全由年輕人來(lái)實(shí)現，他們自己是股東，同時(shí)更是主要的經(jīng)營(yíng)管理者。我希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業(yè)實(shí)踐中會(huì )發(fā)現，被培養，最后能夠到一個(gè)重要的崗位上施展才能，更好的驗證我們的管理理念，或者是發(fā)揮發(fā)揚我們的管理理念，到底對，還是不對。

　　bnet：您認為成功企業(yè)領(lǐng)導人需要具備哪些條件？

　　柳傳志：要做一個(gè)企業(yè)家，他首先要有事業(yè)心，要把企業(yè)的利益放在第一位。第二條就是他的學(xué)習能力。學(xué)習能力包含的意思比較廣泛，就是說(shuō)要從實(shí)踐中、從書(shū)本中能夠學(xué)習創(chuàng )新，而且一定要能夠有很好的總結能力。

　　bnet：您認為聯(lián)想集團最終應成為一間什么樣的公司？

　　柳傳志：首先，聯(lián)想集團應成為一間國際化的公司，說(shuō)不能像有些朋友說(shuō)的那樣，在中國賺錢(qián)，在國外流血，而是要在全球盈利發(fā)展；第二，她應該是一個(gè)高科技企業(yè)。當然，整機廠(chǎng)商和部件廠(chǎng)商不一樣，作為整機廠(chǎng)商并不一定要在某個(gè)部件有突破；第三，聯(lián)想集團應該為人類(lèi)在公益事業(yè)方面，能夠在環(huán)保、在節能等方面，做出一定的貢獻；最后，聯(lián)想集團大股東是在中國，聯(lián)想集團要更好的為中華民族做出貢獻。