對于員工培訓這件事，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛承認民企在這方面的意識非常不夠，“我們所謂的利潤，都是人才培育投入很低形成的利潤，透支了未來(lái)，外企在這方面做得很好�！�

　　汪春的經(jīng)歷或可詮釋鄭永剛的觀(guān)點(diǎn)。入職惠普公司后第一件事，就是了解這片江湖中規矩——在這里什么事情可以做，什么事情不能做。這也是公司新員工培訓的內容之一。

　　北方交通大學(xué)碩士畢業(yè)的汪春是2009年2月進(jìn)入惠普公司的，之前他曾經(jīng)在一家民營(yíng)it公司工作過(guò)5年。

　　一年后汪春最大的感受是，這里一年的時(shí)間，比過(guò)去在民營(yíng)企業(yè)三年時(shí)間學(xué)到的東西還要多：惠普的資源非常豐富，在內部網(wǎng)上放置10000門(mén)通過(guò)自己開(kāi)發(fā)和購買(mǎi)第三方培訓課程的網(wǎng)上課程供員工學(xué)習，除了技術(shù)業(yè)務(wù)方面的，還有諸如演講技巧、自我激勵、項目管理、時(shí)間管理等。此外，工作中導師的指導、不同的項目培訓和挑戰性的工作任務(wù)，也讓他覺(jué)得自己在快速成長(cháng)。

　　民企如何“師夷長(cháng)技”

　　“民營(yíng)企業(yè)人員流動(dòng)率很高，但是因為人才的流動(dòng)而不對員工進(jìn)行培訓，這樣只會(huì )造成惡性循環(huán)，得不償失�！被萜赵�經(jīng)外包培訓項目的人眾人培訓公司總裁助理林海說(shuō)，他認為民營(yíng)企業(yè)對員工的培訓應該更多借鑒外企的經(jīng)驗。從培訓內容上來(lái)看，民企更重視營(yíng)銷(xiāo)、溝通、生意模式創(chuàng )新和技術(shù)的培訓，核心是圍繞賺錢(qián)；外企更重視領(lǐng)導力，通用管理能力、團隊建設的培訓，是一種管理和賺錢(qián)結合的模式。

　　“外企重視的通用管理能力的培訓包括執行力、效率、管理等，這些方面的提升也能提升企業(yè)的利潤，而營(yíng)銷(xiāo)只是提升企業(yè)利潤的途徑之一�！绷趾Ｕf(shuō)。

　　作為專(zhuān)業(yè)的培訓機構，人眾人公司前年跟阿里巴巴[15.82 -1.49%]曾合作過(guò)一個(gè)調研，就是比較民營(yíng)企業(yè)和外企的培訓的不同。

　　林海告訴記者，外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)對培訓方面第一個(gè)不同在于，外企會(huì )對員工培訓進(jìn)行結構設計，會(huì )有相對固定的預算，會(huì )對員工的培訓分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行崗位設計，做得比較細致。而民營(yíng)企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗，對員工的培訓更注重短期功效。

　　“第二點(diǎn)就是，民營(yíng)企業(yè)的培訓缺乏科學(xué)性與規范性�！绷趾Ｕf(shuō)，外企的員工培訓有很大一部分外包給專(zhuān)業(yè)的培訓公司，并且會(huì )注重培訓公司的品牌以及與本企業(yè)的適應，而民營(yíng)企業(yè)重視名師，缺乏科學(xué)的培訓計劃。比如總裁剛好認識某位高級人才，于是請他來(lái)講課，講的內容則看演講者的喜好，對聽(tīng)講人員的要求，多半是中層以上必須到場(chǎng)，其余的“多多益善”。

　　其三，外企重視員工各個(gè)階層的均衡發(fā)展，而民營(yíng)企業(yè)只重視核心管理人的培訓，更注重兌現承銷(xiāo)性質(zhì)的培訓，這是由于長(cháng)期的企業(yè)生態(tài)習慣的不同。

　　此外，民營(yíng)企業(yè)的員工培訓缺乏科學(xué)的培訓評估體系，外企在把培訓項目外包前，會(huì )重視前期的分析調研，把培訓相關(guān)的需求，通過(guò)內部調查問(wèn)卷的形式，告知培訓公司，而民營(yíng)企業(yè)很少做到這一點(diǎn)。

　　“培訓是一種資產(chǎn)性建設，而不是一種短期的福利措施。應該把它看作是資產(chǎn)，而不是費用，才能促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，才能持久挽留員工。同時(shí)更進(jìn)一步培訓可以提高員工的績(jì)效，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤�！绷趾Ｕf(shuō)。

　　惠普的培訓經(jīng)

　　“惠普有一整套的員工培訓體系�！被萜罩袊鴧^培訓經(jīng)理李陽(yáng)告訴記者，員工進(jìn)入公司后的不同階段，會(huì )受到不同的培訓。

　　李陽(yáng)介紹說(shuō)，比如，對剛進(jìn)入公司的應屆畢業(yè)生，會(huì )有一個(gè)為期三至四個(gè)月的培訓計劃。這樣的完整計劃能夠讓一點(diǎn)工作經(jīng)驗都沒(méi)有的學(xué)生，在幾個(gè)月的時(shí)間之內，通過(guò)學(xué)習公司的文化和背景，通過(guò)學(xué)習各種各樣的產(chǎn)品知識，通過(guò)各種各樣的惠普的內部機構以及內部流程的學(xué)習，來(lái)熟悉整個(gè)惠普，包括業(yè)務(wù)的特定內容和產(chǎn)品的特定內容等等復雜的知識。同時(shí)，惠普也會(huì )在這幾個(gè)月的時(shí)間里給他們提供非常完整的各個(gè)階段性的考試，以檢驗培訓結果是不是每一步都按照計劃完成。

　　“在公司的組織機構方面，在架構上的設計方面，沒(méi)有任何的缺失或者斷層的東西。所以，員工進(jìn)來(lái)以后，會(huì )得到非常優(yōu)秀的培訓體系的關(guān)照�！崩铌�(yáng)說(shuō)。他介紹，惠普培訓體系分為三個(gè)層次，包括公共平臺培訓、專(zhuān)業(yè)平臺培訓以及領(lǐng)導力培訓。

　　在公共平臺培訓中，會(huì )分成很多不同的課程，比如neo“新員工定位（new employee orientation）”培訓，了解這家外企的整體框架，及公司的愿景、使命和戰略方向。商業(yè)道德（sbc）培訓將告訴新員工什么事情可以做，什么事情不能做。此外，還包括溝通技巧等培訓內容。

　　第二個(gè)是專(zhuān)業(yè)平臺培訓，這是與惠普各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（bu）相關(guān)的培訓，包括產(chǎn)品、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、研發(fā)等�；萜諏εc業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)的培訓相當重視，每年會(huì )投入很多培訓資源用于業(yè)務(wù)部門(mén)員工的培訓和發(fā)展，其中尤其以銷(xiāo)售培訓最為重視�；萜蔗槍︿N(xiāo)售人員的培訓課程就有50多門(mén)，課程量非常大，其中，“卓越銷(xiāo)售培訓（sales excellence）”是專(zhuān)業(yè)平臺培訓的代表。

　　第三個(gè)是領(lǐng)導力培訓。如果員工在銷(xiāo)售、市場(chǎng)或技術(shù)工作上獲得了長(cháng)足發(fā)展，而希望轉為經(jīng)理人，惠普則有針對各個(gè)級別經(jīng)理人的培訓計劃，如由惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀親自?huà)鞄浀摹蔼{子計劃”、惠普高級經(jīng)理人學(xué)習俱樂(lè )部等，都對惠普培養經(jīng)理人的領(lǐng)導力起到了重要作用。

　　此外，通常每年中國惠普都會(huì )派遣各種類(lèi)型的經(jīng)理人到惠普全球分公司工作，期滿(mǎn)回國后，他們又成為中國惠普的中堅力量。

　　在惠普，人們遵循的是70-20-10培訓法則，70%是員工在業(yè)務(wù)項目中獲得的實(shí)戰培訓；20%是通過(guò)導師指導、團隊互助等方式獲得的培訓，稱(chēng)為關(guān)系培訓；10%是通常意義的培訓，比如讀書(shū)、網(wǎng)上學(xué)習和面對面培訓等。

　　資產(chǎn)投入而非成本投入

　　雖然經(jīng)歷了金融危機，“從我這邊的培訓課程的數量上看，并沒(méi)有減少�！崩铌�(yáng)說(shuō)。

　　不僅是惠普，大多數跨國企業(yè)都有完善的培訓體系和高額的培訓投入。2008年10月到2009年2月，美國投資報酬率研究所對451家大型企業(yè)展開(kāi)調查。該項調查以《財富》500強數據庫中的企業(yè)為調查對象，調查顯示，這些公司在培訓方面的投入金額介于1000萬(wàn)美元至6.4億美元間，培訓投入的平均數為1.38億美元。

　　李陽(yáng)沒(méi)有透露惠普中國每年具體的培訓投入，但是他告訴記者，除了中國法律規定的培訓基金即員工工資的1.5%外，惠普全球每年還有很大的培訓投入�！肮�司是把它作為一項戰略投資來(lái)進(jìn)行的�！崩铌�(yáng)說(shuō)。

　　像惠普中國一樣，在外企駐華分支機構的培訓體系成為吸引人才的重要因素。江蘇對200家外資企業(yè)的一項調查顯示：接受公司提供培訓的管理人員和非管理人員的比例分別為42%和43%；管理人員和非管理人員近3年來(lái)每年接受培訓的平均時(shí)間分別為65小時(shí)和63小時(shí)。其中，最高的公司管理人員和非管理人員接受培訓的平均時(shí)間分別達到720小時(shí)和800小時(shí)。

　　不過(guò)惠普中國區培訓經(jīng)理李陽(yáng)認為，員工的培訓時(shí)間其實(shí)很難衡量，“比如現在進(jìn)行的一個(gè)全球管理類(lèi)型項目，在教室的時(shí)間只有3天，但是培訓前需要有1個(gè)月的網(wǎng)上課程自學(xué)，培訓后還有3個(gè)月的跟蹤輔導�！�

　　此外，李陽(yáng)認為惠普的員工培訓也沒(méi)有管理層和非管理層的明顯區別�！盎萜盏膯T工培訓很大部分是業(yè)務(wù)驅動(dòng)型，培訓很大部分是基于員工職位的需要，所以可能一個(gè)技術(shù)型員工需要考一個(gè)行業(yè)認證，參加培訓的時(shí)間和公司投入的金錢(qián)可能超過(guò)一個(gè)經(jīng)理的時(shí)間和金錢(qián)的投入�！�

　　在員工培訓上時(shí)間和金錢(qián)的投入，是否能得到回報是經(jīng)常困擾著(zhù)企業(yè)最高決策者的問(wèn)題。高管當然希望看到培訓帶來(lái)諸如生產(chǎn)力增加、質(zhì)量改善、成本降低、效率加強或者顧客滿(mǎn)意度提高等好處。當其找不到足夠證據表明培訓的效果時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生深深的挫折感。

　　“員工培訓投資回報率因項目和企業(yè)文化、測量方式不同，很難計算和比較，不同的培訓項目采取的策略不同，并不是每一個(gè)項目的效果都是立竿見(jiàn)影的�！崩铌�(yáng)認為，銷(xiāo)售類(lèi)等關(guān)鍵項目則會(huì )采取計算投資回報的方式，但對于文化理念層次的培訓和傳遞戰略信息方面的培訓很難計算投資回報。