突出重圍：IT企業(yè)的項目化

信息產(chǎn)業(yè)部近日公布了2005年1～11月份電子信息百強企業(yè)統計數據。數據顯示，我國電子行業(yè)百強企業(yè)營(yíng)業(yè)額達到了8 126.7億元，同比增長(cháng)16%，但利潤總額卻僅為157.1億元，比2004年同期下降了42%.百強企業(yè)平均營(yíng)業(yè)收入利潤率僅為1.93%，創(chuàng )近年來(lái)新低。這不能不讓那些在公眾媒體前出盡風(fēng)頭的IT企業(yè)精英們感到有些沮喪：唉，畢竟知名度并不等于利潤��！在信息產(chǎn)業(yè)大有作為的今天，IT企業(yè)的成功反而成了特例，而不是規律，這不能不讓我們反思。關(guān)于如何獲得利潤，很多人存在思維上的誤區�！肮芾沓鲂б妗笔且痪湮覀兂３Ｂ�(tīng)到的話(huà)，其實(shí)，管理本身并不出效益，管理只有與企業(yè)的商業(yè)模式匹配在一起才能出效益。管理必須要能夠有效支持商業(yè)模式的實(shí)現，商業(yè)模式也只有在相匹配的管理方式下才能實(shí)現。如果企業(yè)采取了錯誤的商業(yè)模式，再高明的管理手段也難以帶來(lái)理想的效益；同樣，即使企業(yè)有好的商業(yè)模式，如果采取了不匹配的管理方式，它要么不能將該賺的利潤賺到手，要么利潤只會(huì )曇花一現。通俗地講，一個(gè)企業(yè)如果只注重商業(yè)模式不注重管理，它一定會(huì )成為騙子；如果一個(gè)企業(yè)只注重管理而不注重商業(yè)模式，它一定是個(gè)傻子。很多IT企業(yè)沒(méi)有成為騙子，但卻不自覺(jué)地扮演著(zhù)傻子�！� 都說(shuō)我們現在進(jìn)入了信息時(shí)代，但是，即使那些產(chǎn)生信息技術(shù)、信息產(chǎn)品的IT企業(yè)也大多沒(méi)有采用與信息時(shí)代行業(yè)商業(yè)模式相匹配的管理手段。因此，無(wú)論它們是高價(jià)利用“超級女聲”來(lái)壯大聲勢，還是聲嘶力竭地高舉民族大旗，盡管IT這個(gè)行當本身大有作為，它們仍然難以突出競爭的重圍。在這個(gè)重圍中，大多數IT企業(yè)正在走向雷同，走向激烈的價(jià)格戰，走向共同的虧損�！　∥覀儾荒苡卯a(chǎn)生問(wèn)題的思維方式去解決問(wèn)題。IT企業(yè)要想突出競爭的重圍首先必須重新審視商業(yè)環(huán)境，重新審視自己企業(yè)的性質(zhì)，最重要的是，重新反思自己對經(jīng)營(yíng)和管理的假設�！　�對很多IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲取利潤的假設是規�；�，這些企業(yè)依然不假思索地將自己歸入制造型（產(chǎn)品型）企業(yè)類(lèi)別，依然夢(mèng)想著(zhù)依靠生產(chǎn)規模帶來(lái)經(jīng)濟效益，全然不顧顧客只是想買(mǎi)到適合自己需要的獨特性產(chǎn)品的事實(shí)�？蛻�(hù)只想知道明天他們會(huì )得到什么樣子的產(chǎn)品或服務(wù)，他們最關(guān)心的就是自身的獨特價(jià)值、自身的獨特需求和實(shí)際情況。單從這個(gè)原因講，每個(gè)企業(yè)都應該盡力表明其業(yè)務(wù)都是基于客戶(hù)的，是基于他們獨特的現實(shí)情況、環(huán)境、行為、期望和價(jià)值的。這種趨勢要求企業(yè)將獨特的顧客看成是獨特的顧客，只有這樣才能維持住穩定的客戶(hù)群，才能吸引新顧客。以一種規�；�的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足獨特性顧客的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了�！　�IT企業(yè)從來(lái)沒(méi)有像如今這樣依賴(lài)于穩定的客戶(hù)群，這不僅是由于獲得一個(gè)新客戶(hù)的代價(jià)是維持一個(gè)老客戶(hù)的5～10倍，更主要的是，穩定客戶(hù)群所帶來(lái)的收益占企業(yè)總收益的比例反映了一個(gè)企業(yè)抗拒風(fēng)險的能力。在IT技術(shù)日新月異的時(shí)代，IT企業(yè)普遍面臨成為自己掘墓人的危險，在這種“終結者時(shí)代”的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力實(shí)在是太重要了。要有穩定的客戶(hù)群，企業(yè)首先需要知道誰(shuí)是它們真正的客戶(hù)。識別真正的客戶(hù)并不是一件容易的事，使其變成企業(yè)穩定的客戶(hù)更不是一件容易的事。企業(yè)如果要穩定其客戶(hù)群，就需要知道有哪些因素將促使客戶(hù)離它們而去�！� 調查結果表明，客戶(hù)之所以不再選擇一家企業(yè)的原因主要有如下幾種：第一種原因是客戶(hù)死了。一個(gè)個(gè)人消費品公司的客戶(hù)如果死掉了，該客戶(hù)就不會(huì )再來(lái)購買(mǎi)它的產(chǎn)品；一個(gè)做辦公自動(dòng)化的企業(yè)，如果它的客戶(hù)破產(chǎn)了，那么該企業(yè)軟件的升級版，客戶(hù)肯定不會(huì )買(mǎi)�？蛻�(hù)的死亡是企業(yè)所不能解決的，它不是企業(yè)應該考慮的也不是企業(yè)能夠解決的問(wèn)題。幸好，這種企業(yè)無(wú)能為力的原因只占總原因的1%.第二種原因是客戶(hù)搬遷了。因為距離太遠了不方便，客戶(hù)可能不會(huì )再買(mǎi)我們的產(chǎn)品，例如客戶(hù)搬家從北京到了上海，他雖然喜歡王府井百貨大樓的風(fēng)格，但也不太可能到王府井百貨大樓去采購日用品了。另外，對于生產(chǎn)資料的供應商而言，客戶(hù)轉行也同樣如此。這個(gè)原因也是企業(yè)沒(méi)有辦法決定的。同樣幸運的是，這個(gè)原因平均只占總原因的3%.第三種原因是價(jià)格原因。雖然說(shuō)只要客戶(hù)不買(mǎi)我們的產(chǎn)品而買(mǎi)別人的產(chǎn)品都可以認為他們是被競爭對手搶走了，但其中仍然有多個(gè)原因可以細分。此處所說(shuō)的被競爭對手搶走了的原因是指在產(chǎn)品本身沒(méi)有明顯差異的情況下，我們的價(jià)格比競爭對手明顯高。市場(chǎng)競爭愈充分，愈能顯示出價(jià)格的重要性。這種原因也只占到總原因的9%.第四種原因是產(chǎn)品方面的原因，主要是產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面的原因。因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品的特征與特性不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，而競爭對手能夠滿(mǎn)足，因而客戶(hù)棄我們而去。這種原因占總原因的14%.第五種原因是來(lái)自客戶(hù)的感覺(jué)�？蛻�(hù)感覺(jué)我們不值得信任，或者客戶(hù)感覺(jué)到我們對他們漠不關(guān)心。這種不信任感或被漠視感可能來(lái)自一些很微妙的難以言表的事件，也可能來(lái)自一些道聽(tīng)途說(shuō)的傳聞，但是這種原因卻占到總原因的68%！　 從調查統計數據可以看出，客戶(hù)在選擇企業(yè)或選擇商品時(shí)并不是完全理性的，很多時(shí)候是憑感覺(jué)來(lái)選擇的。企業(yè)要在變動(dòng)的、競爭日益加劇的環(huán)境中穩定住它的客戶(hù)群，當然需要有合理的價(jià)格、有良好的技術(shù)和質(zhì)量，但更加不能忽視的是：給客戶(hù)以關(guān)心，給客戶(hù)以個(gè)性化服務(wù)，給客戶(hù)以良好的感覺(jué)！質(zhì)量不再是能夠由冷冰冰的客觀(guān)標準可以涵蓋的東西，更重要的它是一種客戶(hù)滿(mǎn)意度。給客戶(hù)帶來(lái)這種滿(mǎn)意度的往往來(lái)自銷(xiāo)售和服務(wù)人員，因為客戶(hù)一般是通過(guò)他們來(lái)形成對企業(yè)的看法。所以，服務(wù)和銷(xiāo)售人員常常是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象的代名詞。未來(lái)的IT企業(yè)要想獲得較好的經(jīng)濟附加價(jià)值，必須盡量將自己的主要資源投放在那些非重復性的工作方面、放在那些從事創(chuàng )造性而不是規程性的制造和經(jīng)營(yíng)方面，要努力去適應每一個(gè)客戶(hù)，要根據客戶(hù)的需要改變自己的工作方式。它們必須使自己變成項目型企業(yè)，或者說(shuō)，至少要在某種程度上變成項目型企業(yè)�！� 我們可以將典型的項目型企業(yè)和典型的制造型企業(yè)看成是企業(yè)特性的兩個(gè)極端，見(jiàn)圖2.典型的制造型企業(yè)的特征是按照預先設定的規程制造，它們面臨的是一個(gè)大眾市場(chǎng)，追求的是高效率。這樣的企業(yè)一般是人員密集型的，它的員工大多屬于體力工作者或從事簡(jiǎn)單的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企業(yè)大都采取層級管理的方式�！� 典型的項目型企業(yè)是把每個(gè)客戶(hù)作為個(gè)體對待。它們不像制造型企業(yè)那樣以自我為主，希望客戶(hù)能夠適應自己，而是自己去適應客戶(hù)。項目型企業(yè)的“生產(chǎn)”活動(dòng)就是解決難以用標準化方式解決的問(wèn)題，它們一般屬于知識密集型企業(yè)，其員工人數較少但大多屬于知識工作者，他們是靠非重復性的工作來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造財富。簡(jiǎn)而言之，如果一個(gè)企業(yè)將自己看成是制造型企業(yè)，那么它接到的每一個(gè)訂單只不過(guò)是在日常工作的基礎上帶有少許不同要求，而如果一個(gè)企業(yè)將自己看成是項目型企業(yè)，那么它接到的每一個(gè)訂單都是帶有鮮明獨特性的項目�！� 我們正處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，換句話(huà)說(shuō)，惟一不變的就是變化，而且變化的速度越來(lái)越快。1990年，GE公司的杰克。韋爾奇曾預言：“與90年代的發(fā)展速度相比，80年代就像在公園里野炊和散步�！钡搅�1999年，微軟的比爾。蓋茨又提出預言：“數字信息速度的增加，使企業(yè)在未來(lái)的10年中的變化，將超過(guò)過(guò)去50年變化的總和�！弊兓�不是我們的問(wèn)題，只是我們不得不面對的環(huán)境。企業(yè)無(wú)法改變環(huán)境的變化，就只能適應環(huán)境的變化。因此，管理者需要考慮的最重要的問(wèn)題是企業(yè)將如何應對變化。環(huán)境在變，客戶(hù)的需求更善變。但是這些變化不是我們的問(wèn)題，我們需要做的事是如何應對這種變化。如果說(shuō)，適應客戶(hù)是企業(yè)考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)的話(huà)，那么，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的速度就是企業(yè)決勝的條件，只有能夠在限定時(shí)間內完成任務(wù)的企業(yè)才具備在市場(chǎng)競爭中獲勝的資格�！� 一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品為什么會(huì )積壓？在企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調查時(shí)，客戶(hù)肯定需要這種產(chǎn)品。然而，當市場(chǎng)調查結束后，企業(yè)需要經(jīng)過(guò)研究論證、設計、采購、制造等過(guò)程才能使產(chǎn)品面市。在這個(gè)過(guò)程期間，市場(chǎng)會(huì )發(fā)生變化、客戶(hù)的需要會(huì )發(fā)生變化，企業(yè)產(chǎn)品的積壓也就理所當然了。根據調查，遲6個(gè)月上市的商品，雖然在其費用預算之內，但賺取的利潤要比預期的少33%，而按期上市的產(chǎn)品，即使預算超過(guò)50%，賺取的利潤只比預計的少4%.其含義是客戶(hù)可以為能加速達到目的的好主意支付額外的費用，人們愿意為速度而花錢(qián)。當今企業(yè)要快速適應客戶(hù)，我們面臨的挑戰主要在于壓縮時(shí)間和處理由此引起的變化以應對客戶(hù)需求、原料供應等方面的變化，而且我們不可能做到一勞永逸。因此，在這個(gè)急劇變化的商業(yè)環(huán)境中，無(wú)論是何種類(lèi)型的企業(yè)都必須或多或少地變成項目型企業(yè)，只不過(guò)以IT企業(yè)更迫切。其原因在于信息技術(shù)的發(fā)展速度、信息產(chǎn)品的更新程度要快于其他很多行業(yè)，也就是說(shuō)，IT行業(yè)的變化速度要快于其他很多行業(yè)�！� 不僅如此，IT企業(yè)的員工在職業(yè)生涯上也比其他類(lèi)型的企業(yè)面臨諸多挑戰。尤其在利潤率下滑到如此低的今天，激烈的商業(yè)競爭，把IT企業(yè)逼到了懸崖的邊緣，把每個(gè)IT從業(yè)人員也推到了不穩定的社會(huì )環(huán)境中。只要好好工作就能有工作的保證、就能得到提升的理想時(shí)代早已過(guò)去，IT企業(yè)的平均壽命已大大低于一個(gè)人的職業(yè)年限，就像微軟這樣的巨無(wú)霸，也不得不常常告誡自己：離破產(chǎn)永遠只有18個(gè)月。在這種情況下，期望員工對企業(yè)的忠誠，猶如期望駱駝能夠穿過(guò)針孔那么難！許多員工忠誠的是其職業(yè)，而不再是企業(yè)，因為企業(yè)很難承諾對員工忠誠�！氨徊玫膯T工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì )議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷(xiāo)，當他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內必須離開(kāi)公司�！边@種看起來(lái)很殘酷的、曾被很多網(wǎng)絡(luò )轉載的情形在目前的IT企業(yè)界并非罕見(jiàn)。在此情況下，IT企業(yè)必須轉變傳統的人力資源概念，通過(guò)搭建有效的項目平臺迅速整合來(lái)自企業(yè)內外的人力資源去完成任務(wù)，而不能通過(guò)將任務(wù)分配給相對穩定的部門(mén)去完成。這也迫使IT企業(yè)必須成為項目型企業(yè)�！� IT企業(yè)，特別是大型IT企業(yè)都很注重、也可以向外界宣傳其技術(shù)創(chuàng )新能力，但是，如果不能將自己由制造型企業(yè)轉變?yōu)轫椖啃推髽I(yè)，不能將每一個(gè)訂單當做一個(gè)獨特的項目來(lái)對待，不能將基于穩定的崗位分工方式轉變?yōu)榛�于靈活的項目角色分工方式，不能積累企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)去取代屬于個(gè)人的經(jīng)驗，僅靠技術(shù)創(chuàng )新并不能使企業(yè)突圍。就拿在我國電子企業(yè)中名列前茅的海信集團來(lái)說(shuō)，盡管其推出了國產(chǎn)的第一款電視芯片，但如果它想利用這款芯片做強、做大它的電視機制造商品牌的話(huà)，這款芯片將給海信的競爭對手帶來(lái)更大的恐懼，因而也給海信自己帶來(lái)更殘酷的同行競爭和詆毀。它必須借此機會(huì )由一個(gè)電視機制造商變成一個(gè)電視技術(shù)服務(wù)商。幾十年前，經(jīng)濟學(xué)家熊彼特就說(shuō)過(guò)：企業(yè)的利潤來(lái)自于其創(chuàng )新優(yōu)勢，當企業(yè)的創(chuàng )新優(yōu)勢消失時(shí)，企業(yè)的利潤就隨之消失了。但是，創(chuàng )新絕不局限于技術(shù)創(chuàng )新，更主要的是商業(yè)模式的創(chuàng )新以及與之配套的管理方式的創(chuàng )新。微軟一開(kāi)始就是個(gè)項目型企業(yè)，IBM賣(mài)掉它的PC業(yè)務(wù)的目的也在于將自己變成項目型企業(yè)。項目化是IT企業(yè)突出重圍的必要途徑�！� 以下寓言對IT企業(yè)會(huì )有借鑒作用。有一條訓練有素的獵狗，追一只兔子。這只獵狗很強壯，跑得也很快。追了一陣，兔子跑掉了。猴子看到了，在樹(shù)上嘲笑獵狗說(shuō)：“你這么大個(gè)，吃得又多，連個(gè)兔子也追不上��！笨死了！”說(shuō)完哈哈大笑。這條獵狗說(shuō)：“我追不上這只兔子有什么大不了的，最多損失一頓飯而已，要是兔子跑不過(guò)我損失的是什么？損失的是它的命！”在變化日益加劇的商業(yè)環(huán)境中，每個(gè)IT企業(yè)都是一只被時(shí)代淘汰的浪潮所追趕的兔子。如果一個(gè)企業(yè)不重視項目、不能成功管理項目，對時(shí)代而言并無(wú)多大損失，但對企業(yè)而言則會(huì )喪失其生存的能力。IT企業(yè)的領(lǐng)導者必須由經(jīng)營(yíng)制造型企業(yè)的思維方式轉向經(jīng)營(yíng)項目型企業(yè)的思維方式。

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