愛(ài)立信的百年活力創(chuàng )業(yè)勵志文章
"老牌"活力企業(yè)
百年豪門(mén)的活力基石是：培養員工對公司的"認同感"和"主人翁精神"。
一個(gè)企業(yè)的活力，最終需要體現為創(chuàng )新。而實(shí)現創(chuàng )新，要靠員工的激情。那么如何才能充分激發(fā)出員工旺盛的激情呢？——這對于一家新創(chuàng )公司或許不難，但對于一家有歷史、有規模因而也太過(guò)"規矩"的跨國公司而言，就絕不是僅僅依靠員工心目中的自豪感就能實(shí)現的了。
全球電信業(yè)的"百年豪門(mén)"愛(ài)立信所給出的答案是：一種融洽、生機勃勃的組織文化氛圍。
擁抱"主人翁精神"
在愛(ài)立信，建立良好的"勞資關(guān)系"被視為公司文化的奠基石。
人力資源總監張遠志，這個(gè)在愛(ài)立信文化中浸泡了8年的"愛(ài)立信人"說(shuō)：愛(ài)立信文化作為企業(yè)可持續發(fā)展的"內驅動(dòng)力"，營(yíng)造的就是企業(yè)的生存活力。它的基石是深厚的勞資關(guān)系，其中最重要的是培養員工對公司的"認同感"和"主人翁精神"。
而后者，顯然是公司對員工的"認同"。只有員工與公司"雙向認同"的勞資關(guān)系，才可能真正產(chǎn)生相互信任、融洽、正向激勵的工作氛圍，真正激發(fā)出員工的工作激情。
可具體的"員工認同感"和"主人翁精神"到底指什么？
張遠志的回答出乎意料地傳統："營(yíng)造一種家庭的感覺(jué)。"
一個(gè)家庭，主要靠血緣親情來(lái)維系，但是現代企業(yè)制度里幾乎不可能有這種關(guān)系，因此愛(ài)立信十分看重公司與員工的"心理契約"。這根紐帶的一端，是使員工認為我為公司努力付出本身是自己的本分，這是基本點(diǎn)。另一端，則是了解"員工到底需要什么"——當今多數中國企業(yè)還"顧不上"的一個(gè)奢侈話(huà)題。但只有這種"心理契約"牽起兩端的溝通和對需求的實(shí)現，才能得到員工對公司發(fā)自?xún)刃牡恼J同和"主人翁精神"。
"主人翁精神"本是一個(gè)很"土"的中國概念，可它如今卻成了很多"老外們"的口頭禪。在愛(ài)立信，更把它視若珍寶。
相信每個(gè)人都渴望成功
很不"規范"的是，愛(ài)立信與所有員工簽定的合同居然一直都是"無(wú)固定期限合同"，為的是使員工具有工作安全感，明白公司對每個(gè)人都是負責任的。同時(shí)愛(ài)立信認為：要真正維系企業(yè)與員工關(guān)系的"心理契約"，核心是必須通過(guò)各種方式和渠道去了解和滿(mǎn)足每個(gè)員工的自我發(fā)展期望。
張遠志解釋?zhuān)?quot;員工之所以愿意為企業(yè)發(fā)展全力奉獻，是因為他們相信公司能實(shí)現他們的期望與夢(mèng)想！"愛(ài)立信的"卓越運營(yíng)"規范中就明確提出："相信員工的力量，因為每個(gè)人都渴望成功。"這成為了愛(ài)立信對員工承諾的出發(fā)點(diǎn)——關(guān)注人的全面需要，尤其是"個(gè)人實(shí)現"的成就感。
提升員工的."被雇用能力"
要讓員工具有"主人翁"意識，他最需要的是"成就感"和"被認同感"。
為此，愛(ài)立信一直恪守一句很有特色的話(huà)：提高員工的"被雇用能力（Employability）"！
愛(ài)立信百年經(jīng)驗證明：要保持員工工作的最佳境界，就要讓員工感覺(jué)到自己特別有市場(chǎng)競爭力。員工有了很強的"被雇用能力"，才是他真正實(shí)現成功的可靠保障。
愛(ài)立信依此建立起了"以人為中心"的日常管理模式：
適配：使員工的人力資源與職位匹配。這個(gè)"適配度"就是員工感覺(jué)到了自己的價(jià)值所在，以積極的心態(tài)投入工作。
事業(yè)：值得一提的是，愛(ài)立信高級管理人員和技術(shù)人員的本地化，已經(jīng)打破傳統外企里常見(jiàn)的"玻璃"天花板，既看得見(jiàn)，也夠得著(zhù)，而非一定要用瑞典人或歐美人。
內生："管理梯隊計劃"和"技術(shù)專(zhuān)家人才計劃"是覆蓋整個(gè)愛(ài)立信的晉升機制。愛(ài)立信很少采用"空降兵"的做法來(lái)任命管理人員和高級技術(shù)專(zhuān)家。
能力：愛(ài)立信的"能力管理體系"，從政策，到模型、流程及實(shí)施，都有精確的定義和規范，針對每一個(gè)工作崗位都有詳細的能力需求描述，通過(guò)管理流程對界定的"能力差"提出解決方案并予以執行。
目標：公司目標層層分解，個(gè)人目標緊密聯(lián)系部門(mén)及公司目標，在每年年初設定下來(lái)，一年內密切進(jìn)行跟蹤管理，年底給員工以反饋。其間，員工會(huì )明白自己對公司的貢獻是什么，形成歸屬感。
自主：愛(ài)立信給予員工在工作中作決策的空間，并通過(guò)崗位描述予以規范，借充分授權激勵員工的責任感。
網(wǎng)絡(luò )：愛(ài)立信提倡有著(zhù)近似背景、相同興趣的員工組成內部網(wǎng)絡(luò )，網(wǎng)絡(luò )可以跨越部門(mén)乃至國界。這種網(wǎng)絡(luò )關(guān)系維系了員工間的情感，同時(shí)這種情感也會(huì )落到網(wǎng)絡(luò )的平臺上——公司。
愛(ài)立信發(fā)現和證實(shí)：提高員工的被雇傭能力是保留員工活力的法寶。張遠志特別強調：這恰恰是使員工能在公司踏踏實(shí)實(shí)工作最基本的出發(fā)點(diǎn)，也是員工最基本的需求。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)的被雇用能力越來(lái)越削弱的時(shí)候，他必然首先想到跳槽。而"主人翁精神"與提升"被雇用能力"相輔相成，二者給予員工的都是一種真正的安全感、歸宿感和成就感。
崇尚溝通的力量
愛(ài)立信發(fā)現：?jiǎn)T工在心態(tài)最穩定、最平和的時(shí)候，他的創(chuàng )造力、思維能力才能達到最優(yōu)，潛力才能最好地發(fā)揮出來(lái)。懶散、沒(méi)有責任心、不合規章，根本談不上創(chuàng )造力。但施加強大的壓力、末位淘汰、把員工視為工具，也不能持續員工的激情和活力。
如何平衡員工的穩定心態(tài)和工作熱情呢？愛(ài)立信崇尚溝通的力量！認為這是隨時(shí)消除勞資摩擦最有效的方式。而溝通的傳遞媒介就是員工的直接經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理們。因此愛(ài)立信任何一項政策出臺，都要確保管理人員對其有正確的認識，進(jìn)而能完整地傳遞到員工。同時(shí)，愛(ài)立信建立了一套成熟的溝通體系：
個(gè)人績(jì)效管理：同時(shí)也是經(jīng)理與員工的溝通工具。每年以員工的個(gè)人績(jì)效目標設定為起點(diǎn)，經(jīng)理必須很好地了解員工的需求、想法和建議。這種交流將持續整年。愛(ài)立信鼓勵員工與自己的經(jīng)理坦誠、平等地對話(huà)。
對話(huà)：愛(ài)立信每年委托第三方在全公司范圍內進(jìn)行"對話(huà)"式員工滿(mǎn)意度調查。調查圍繞著(zhù)管理與領(lǐng)導、創(chuàng )新、目標執行、個(gè)人發(fā)展、溝通、激勵機制、薪酬福利、授權、工作壓力等方方面面來(lái)設定問(wèn)題，由員工匿名回答，然后第三方將答案分類(lèi)總結，發(fā)送給各層經(jīng)理。經(jīng)理根據調查結果制定薄弱項的改進(jìn)方案，并將調查結果和改進(jìn)方案與員工分享。
網(wǎng)上意見(jiàn)箱：愛(ài)立信在內部網(wǎng)首頁(yè)的顯著(zhù)位置設定意見(jiàn)箱。員工可以匿名發(fā)送郵件對公司任何方面提出問(wèn)題、建議或投訴，并可點(diǎn)名由哪一位高級管理人員予以回答。公司向員工承諾有問(wèn)必答，并公布于網(wǎng)上。
員工溝通部：定期發(fā)行內部刊物《溝通》，為員工提供可以留存的文字共享平臺；在電子郵箱"WeShare"（我們分享）中隨時(shí)隨地發(fā)布公司內部消息；"總裁十分鐘"是每月發(fā)布的網(wǎng)絡(luò )節目，由總裁親自回答員工關(guān)心的問(wèn)題。
讓員工深度參與
在愛(ài)立信培養"主人翁精神"、提升員工"被雇用能力"的背后，是讓員工深度參與公司管理和融入到公司的運作中去。
愛(ài)立信堅持透明的績(jì)效管理體系，所制定的"員工職業(yè)生涯計劃"、"領(lǐng)導力評估"、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求體現員工、管理人員共同參與的主動(dòng)性和尊重個(gè)人。
愛(ài)立信發(fā)達的溝通體系，使員工的想法和建議能及時(shí)傳遞到相應的決策部門(mén)，這是很好的潤滑劑。在這個(gè)基礎上，愛(ài)立信如此龐大的百年老店積攢起了規范嚴謹的工作流程和衡量標準，它使管理者和員工享有平等視角，能用同樣的工作語(yǔ)言進(jìn)行對話(huà)，用同種方法做事。什么允許做，什么不允許做，每人手里都有《道德規范說(shuō)明書(shū)》，將產(chǎn)生內部摩擦的幾率降至最低。在這個(gè)基礎上，其矩陣式的網(wǎng)絡(luò )結構，通過(guò)經(jīng)緯運營(yíng)體系將各層面與環(huán)節緊密聯(lián)系起來(lái)，最大限度地去挖掘相互之間的推動(dòng)作用，使公司穩步運營(yíng)、和諧發(fā)展。這也逐步形成了無(wú)邊界管理模式和跨部門(mén)項目實(shí)施的特點(diǎn)，更大程度地促進(jìn)了公司整體工作氛圍的和諧。大家共同遵守"規范流程道德"，是愛(ài)立信成功管理之大秘笈。
愛(ài)立信總結近二三十年文化傳承的過(guò)程為三個(gè)階段：從"最初員工心目中理所當然地存在"，到"由管理層推動(dòng)，高度提煉"，再到"在員工中推廣，文化作為公司用語(yǔ)被明確具體地描述出來(lái)"。愛(ài)立信稱(chēng)之為"新文化運動(dòng)"，"從群眾中來(lái)，到群眾中去"。
員工的參與意識越強，所體現的企業(yè)創(chuàng )新活力就越強。
"企業(yè)的靈魂是工人"
我們不禁要問(wèn)：愛(ài)立信的"人本"思想，其根基何在？
追朔愛(ài)立信"雙向認同"的文化軌跡，公司秉承的是上百年前企業(yè)創(chuàng )始人的理念。
美國人貝爾發(fā)明電話(huà)后僅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·馬格納斯·愛(ài)立信便在斯德哥爾摩成立了歐洲第一家電話(huà)公司。他的偉大之處就在于不僅抓住了"電話(huà)"這種個(gè)人溝通工具的無(wú)限商機，還敏銳地找到了這個(gè)行業(yè)最深刻的社會(huì )價(jià)值，提出"電話(huà)為人人"的企業(yè)基本理念。愛(ài)立信公司后來(lái)的評價(jià)是："這是愛(ài)立信先生‘人本主義精神’的凝練和升華，這意味著(zhù)他的視野由企業(yè)進(jìn)一步擴展到了合作者、消費者以及每一個(gè)人。他相信，溝通是人類(lèi)的基本需求乃至權力。"
這位創(chuàng )始人當時(shí)就提出"企業(yè)的靈魂是工廠(chǎng)，工廠(chǎng)的靈魂是工人"。1891年就由他個(gè)人提議，公司為雇員提供免費醫療。而工人們也對他敬重、熱愛(ài)，努力把工作做得最好以取悅于他，使企業(yè)里形成了一種家庭中互相信賴(lài)的合作關(guān)系。今天愛(ài)立信公司追憶："在那樣的資本原始積累時(shí)期，愛(ài)立信已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注企業(yè)文化視野中的‘人’，他沒(méi)有將人僅僅視為賺取利潤的勞動(dòng)力，而是認為人應該有感情、有思想、有個(gè)人價(jià)值的追求。"
公司早期的"人本主義萌芽"與"頂尖級質(zhì)量觀(guān)"相結合，打通了這家企業(yè)可貴的"文化血脈"。至今愛(ài)立信仍然堅信這是本公司引領(lǐng)行業(yè)百年的活力之源。
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