勵志文章：IBM成功原因
IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續成功的根本原因,其實(shí)在它的創(chuàng )始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性?xún)r(jià)值的企業(yè)都能持續成功,但持續成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng )造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)�！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶(hù)”金三角模式賦予的內涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè ),還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線(xiàn),也是企業(yè)之所以基業(yè)長(cháng)青的根本源泉。
從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個(gè)感受:成功自有道理,但持續之道卻可能在創(chuàng )始人那里就大致注定。在我看來(lái),這種注定可稱(chēng)之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)概念,就是因為我覺(jué)得“客觀(guān)環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們去研究那些“持續成功”的優(yōu)秀公司,我們會(huì )發(fā)現在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現出第一代創(chuàng )始人創(chuàng )造的“公司之道”。
員工、客戶(hù)與產(chǎn)品金三角構造的“第一推動(dòng)”
80多年前,托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟衰退時(shí),老沃森卻偏執地提出了一個(gè)公司理念:對機器的投入可能會(huì )受到市場(chǎng)的影響,而對員工的投入卻可以創(chuàng )造市場(chǎng)的奇跡。在這種觀(guān)念指導下,IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當時(shí)幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。
從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調的若干準則中,可以總結出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶(hù)與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線(xiàn)。
員工:尊重個(gè)人
IBM強調,公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣,停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為高層預留位置,沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手,也是如此:公司的行為準則規定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
顧客:高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)
老托馬斯·沃森是銷(xiāo)售員出身,他對顧客有著(zhù)特殊的感受。為此,他特別訓令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對現實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓練課程,而后回到公司內教導員工,有時(shí)甚至定期邀請顧客前來(lái)一同上課。
產(chǎn)品:精益求精
IBM設立了一系列滿(mǎn)足工作要求的指數,定期抽樣檢查市場(chǎng),促使員工擁有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng )造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養出優(yōu)異的人才。在IBM,每個(gè)人都不可以自滿(mǎn),都要努力爭上游。
往前多跨了一步——IBM之道從真理成為謬誤
整個(gè)七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現,自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專(zhuān)注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來(lái),IBM的衰落表面上是戰略上的失誤,即IBM從戰略方向上固守大型機而錯過(guò)了PC大發(fā)展機會(huì ),放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權,給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機會(huì ),但事實(shí)上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問(wèn)題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。
“對人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守
持續的成功使整個(gè)IBM充滿(mǎn)著(zhù)這樣一種信念:IBM對一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時(shí)的情景:“對人過(guò)分的尊重會(huì )讓人忘記自己的立場(chǎng),即使某個(gè)人做得很差,人們出于尊重仍然會(huì )說(shuō):‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了�！遍L(cháng)此以往,對人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致,導致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買(mǎi)它10%的股份,但IBM不屑一顧。IBM可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數據庫,但卻將這一機會(huì )讓給拉利·艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著(zhù)名的軟件公司。
對人的尊重在IBM還意味著(zhù)另一個(gè)更致命的死結——不解雇政策,這是沃森家族在過(guò)去幾十年對員工的承諾之一。IBM當年為制造360系統電腦,建了5家工廠(chǎng),使得60年代到80年代的20年間,員工人數從不到10萬(wàn)人上升到40.7萬(wàn)人。但在90年代初連續虧損時(shí),許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去。
“高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對現實(shí)利益的滿(mǎn)足
當IBM具有行業(yè)絕對權威領(lǐng)導權的時(shí)候,公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲。當時(shí)流傳一句話(huà),要使IBM的員工有所行動(dòng),就像在沼澤地跋涉一樣艱難。
“精益求精”:再往前一步就以自我為中心
持續的成功使IBM充滿(mǎn)自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng),比任何公司都知道如何去推銷(xiāo)產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們設定了一個(gè)目標,要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。
現在我們清楚地看到,這一目標到今天也沒(méi)有實(shí)現。曾擔任過(guò)IBM負責戰略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾在離開(kāi)IBM后有過(guò)一番感嘆:“誰(shuí)能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會(huì )越來(lái)越?jīng)]有競爭力,因為IBM那時(shí)已覺(jué)得自己戰無(wú)不勝了�！�
IBM轉型的文化真相
1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀(guān)調控公司文化�！�
郭士納的“精明與宏觀(guān)”體現在什么地方？我的結論是,郭士納“精明與宏觀(guān)”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn):第一,IBM有著(zhù)基于人性底蘊之上的'科技創(chuàng )造力;第二,IBM的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿(mǎn)而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴重的“各自為戰”,從而抵消了戰斗力,而不是喪失了戰斗力。
基于這一觀(guān)點(diǎn),郭士納的轉型策略很簡(jiǎn)單,就是不說(shuō)空話(huà):先從“運營(yíng)(利潤)入手(記住,不是從遠景與戰略入手)”,一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓練;再從遠景與戰略入手(記住,這時(shí)候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。
用管理學(xué)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講,郭士納的轉型戰略分為兩部分:第一部分是業(yè)務(wù)轉型;第二部分是戰略轉型。在第一部分的業(yè)務(wù)轉型中,郭士納領(lǐng)導IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的突破,即將“IT服務(wù)”作為增長(cháng)業(yè)務(wù),并在很短的時(shí)間內替代大型機成為IBM的利潤源,為IBM提供利潤。1994年IBM從服務(wù)獲得的收入為97.1億美元,1995年就達到127.1億美元,成為收入的第二大來(lái)源。到2001年,服務(wù)收入達到349億美元,占總收入的42%,首次超過(guò)硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。
在第二部分的戰略轉型中,郭士納的答案是,創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案,在于用戶(hù)如何用這種設備去創(chuàng )造更高的商業(yè)價(jià)值,并且這種解決方案可以根據客戶(hù)需求“隨需應變”,而不完全是技術(shù)本身。應當說(shuō),這一主張是劃時(shí)代的,因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶(hù)價(jià)值！
這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰略轉型,同時(shí)也是讓IBM再次獲得對整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統治權的戰略規劃。
如何發(fā)現屬于自己的公司之道？
正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無(wú)非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無(wú)非也是遠景、核心價(jià)值觀(guān)、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱(chēng)之為邏輯底線(xiàn)。這種邏輯底線(xiàn)往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的,這個(gè)第一推動(dòng)構成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(cháng)青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長(cháng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。
由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續成功的根本原因。其實(shí),在它的創(chuàng )始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性?xún)r(jià)值的企業(yè)都能持續成功,但持續成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng )造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)�！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶(hù)”金三角模式賦予的內涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè ),還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線(xiàn),也是企業(yè)之所以基業(yè)長(cháng)青的根本源泉。
目前,中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規則的環(huán)境中長(cháng)大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。在這種時(shí)候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現為“權謀精神”——只有權謀才能生存。
中國第一代企業(yè)家對“第一推動(dòng)”的貢獻是很有限的,中國企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權利,而“商業(yè)邏輯底線(xiàn)”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來(lái)完成。
如果那些功成名就的企業(yè)家能夠對照基本的邏輯底線(xiàn),將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會(huì )發(fā)現,在“第一推動(dòng)”的意義上,你對企業(yè)的持續發(fā)展負有時(shí)代性的責任:要么你完成對自己的超越,從“權謀主導的市場(chǎng)政治家”變成“事實(shí)與數據主導的戰略管理者”,要么你尋找合適的機會(huì )讓自己退下來(lái),讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應付的代價(jià)。但這也同樣是一個(gè)“執行難”的問(wèn)題,人其實(shí)最難戰勝的是自己,企業(yè)也一樣。
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