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名人勵志故事精選大全
一個(gè)真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學(xué)院的課堂里說(shuō)教出來(lái)的。他必須在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打，在風(fēng)雨的錘煉中長(cháng)大。下面，yjbys小編為大家精選了3篇名人勵志故事，歡迎大家閱讀欣賞。
名人勵志故事精選大全——食材B2B平臺宋小菜：從田間到餐桌的生意經(jīng)
菜販小潘打開(kāi)手機中的“宋小菜”APP，將14箱56斤裝的山東土豆和5筐43斤裝的云南西紅柿加入菜籃子，隨后下單支付完成交易。第二天凌晨四、五點(diǎn)，他所購買(mǎi)的蔬菜已經(jīng)運送至上海浦眾農貿市場(chǎng)附近的社區倉庫，往返提貨不到半小時(shí)。
農業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)惠及這些最底層的小菜販。在此之前，小潘需要在傍晚休市后，跑去30公里外嘉定區的江橋批發(fā)市場(chǎng)去進(jìn)貨，選貨、購貨常常要耗費五六個(gè)小時(shí)。起早貪黑、日夜顛倒對于以小潘為代表的小商戶(hù)經(jīng)營(yíng)者而言是家常便飯。
通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段整合食材供應鏈，減少分銷(xiāo)渠道，通過(guò)訂單累積，形成規模優(yōu)勢倒逼供應鏈獲取議價(jià)權。在上萬(wàn)億的食材采購市場(chǎng)，一大批關(guān)注食材供應鏈的電商平臺涌現。
易觀(guān)智庫發(fā)布的《2016年中國生鮮電商市場(chǎng)年度盤(pán)點(diǎn)》顯示，生鮮電商市場(chǎng)規模從2010年的4億快速增至2015年的540億。面臨萬(wàn)億級剛性市場(chǎng)需求，除了阿里、京東之外，以餓了么、美團為代表的外賣(mài)團購平臺，憑借其所沉淀的餐廳資源，也開(kāi)始介入食材供應鏈領(lǐng)域的競爭。
創(chuàng )辦于2014年12月的宋小菜也是其中的一員，致力于為大中城市的中小零售商提供生鮮蔬菜采貨、配送和售后服務(wù)。與傳統電商平臺以產(chǎn)地為源頭切入供應鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，采取反向供應鏈模式，聚合訂單后再去鏈接上游生產(chǎn)的農民，以銷(xiāo)促產(chǎn)。
“中國從來(lái)不缺好的農產(chǎn)品，更不缺把好東西種出來(lái)的好農民，最大的痛點(diǎn)是好東西賣(mài)不出去，訂單才是解決痛點(diǎn)的根本�！彼涡〔藙�(chuàng )始人兼CEO余玲兵向第一財經(jīng)記者表示。
余玲兵曾是淘寶特色特產(chǎn)導購平臺“特色中國”的創(chuàng )始人，他創(chuàng )建了淘寶農業(yè)電商，對農業(yè)市場(chǎng)和電商交易再熟悉不過(guò)。在余玲兵看來(lái)，整個(gè)行業(yè)發(fā)展這么多年，如此多的進(jìn)入者，而滲透率只有3%，充分說(shuō)明大量有價(jià)值的工作還是在線(xiàn)下，并非互聯(lián)網(wǎng)的“輕”可以簡(jiǎn)單替代。
互聯(lián)網(wǎng)出身的他需要跳出互聯(lián)網(wǎng)框架，深入97%的線(xiàn)下市場(chǎng)：傳統批發(fā)市場(chǎng)、農貿市場(chǎng)、傳統生鮮市場(chǎng)等，將他們的價(jià)值梳理出來(lái)，再與互聯(lián)網(wǎng)的“輕”相結合，用更優(yōu)化的手段進(jìn)一步放大其本身的價(jià)值。
“苦逼的替換沒(méi)有任何意義，先重后輕，重是過(guò)程，輕是目的�！庇嗔岜毖�，他希望將宋小菜定位為鏈接者，鏈接線(xiàn)上3%和線(xiàn)下97%的市場(chǎng)。
在中國做農產(chǎn)品生鮮繞不開(kāi)兩個(gè)問(wèn)題和三個(gè)核心要素，上游供應鏈問(wèn)題和下游最后一公里配送問(wèn)題，三個(gè)核心要素即貨、倉、人�！柏洝笔谴_保產(chǎn)品能源源不斷供應的問(wèn)題;“倉”是確保配送過(guò)程中冷鏈物流的品質(zhì)保障，解決運達效率的問(wèn)題;“人”是解決用什么方式、性?xún)r(jià)比、什么場(chǎng)景去到達用戶(hù)的問(wèn)題，是預售和服務(wù)的部分。
作為非標商品，如何挖掘不同蔬菜零售商個(gè)性化需求并進(jìn)行聚合，將需求反映到生產(chǎn)端，這是反向供應鏈成立的起點(diǎn)和根本，也是打通農業(yè)供應鏈較重的一個(gè)環(huán)節。
宋小菜采取的是摸底調研的方式。例如在上海有600個(gè)在編農貿市場(chǎng)，一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)入，了解每個(gè)市場(chǎng)的上游供應商是誰(shuí)，下游大戶(hù)、散戶(hù)是誰(shuí)，每天進(jìn)貨多少，什么品類(lèi)等級，對價(jià)格的敏感程度，多長(cháng)時(shí)間能夠消耗完，需要什么樣的包裝等種種細節。
需求調研完之后開(kāi)始做預售，用小商戶(hù)聽(tīng)得懂的語(yǔ)言，還原成APP上的產(chǎn)品，通過(guò)下單反饋，來(lái)做進(jìn)一步的判斷�！邦A售是為了集單，把下游需求變成一個(gè)上游聽(tīng)得懂的，有明確指向性的訂單，不同季節的品類(lèi)不斷迭代，越迭代越靠近用戶(hù)需求�！庇嗔岜榻B道。
例如土豆按規格分為好幾個(gè)等級，1兩以下的土豆仔，價(jià)格稍高;1-3兩的小土豆，價(jià)格便宜;3兩以上的普通土豆，價(jià)格適中;4兩以上的精品土豆，價(jià)格最高。各個(gè)市場(chǎng)對土豆的需求不一樣，餐飲市場(chǎng)偏好小土豆，一般市場(chǎng)偏好普通土豆，精品市場(chǎng)偏好精品土豆。
以前不尊重農產(chǎn)品非標特性，按統貨賣(mài)，大的小的都混在一起，各個(gè)市場(chǎng)把不需要的土豆看作“爛品”、“差貨”，但其實(shí)土豆質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題，只是與需求不匹配，造成大量浪費。
而宋小菜掌握大量訂單需求�；诿鞔_的訂單需求，生產(chǎn)端清楚地知道各地用戶(hù)對于商品的偏好，在尊重蔬菜非標特性的前提下，把不同大小、規格的土豆分類(lèi)定裝，分別銷(xiāo)給對應零售商，使得不同大小、規格的蔬菜在不同城市都能賣(mài)好價(jià)錢(qián)，適銷(xiāo)對路，解決“賣(mài)對人”的問(wèn)題，增加賣(mài)貨效益。
“生鮮電商是表面框架，核心在于供應鏈管理系統�！迸褪Y本執行合伙人白戈曾向記者表示。在國內還沒(méi)有一個(gè)完整的生鮮物流配送體系的情況下，大多數生鮮產(chǎn)品靠自然物流配送，而冷鏈高昂的建設成本成為生鮮電商最頭疼的問(wèn)題。
在冷鏈物流方面，宋小菜也曾嘗試自建物流倉儲。起初宋小菜在分公司的物流倉儲運作模式是在市中心租了1300平米的城市倉和十幾輛配送車(chē)，共配置90人，負責入庫、分揀、車(chē)輛調度、押車(chē)、配送等環(huán)節。
這些員工多是50歲上下的藍領(lǐng)，平時(shí)習慣講方言難以溝通，學(xué)歷不高也不能理解標準化作業(yè)。要想在管理上提高效率難上加難，人力成本也降不下去。雖然當時(shí)的業(yè)務(wù)有10倍、20倍的增長(cháng)，但余玲兵意識到這種勞動(dòng)密集型的團隊已經(jīng)與“輕”的目的背道而馳，便迅速叫停并切換至分包運營(yíng)的模式，把物流分包給專(zhuān)業(yè)干線(xiàn)物流、城際物流合作，將團隊從90人減少至3人，負責監管工作。
在倉儲方面，宋小菜不想做城市中心大倉，而是以自營(yíng)的方式，依托城市布局和農貿市場(chǎng)，搭建以3公里為半徑的蜂巢社區冷鏈。在余玲兵看來(lái)，生鮮這個(gè)行業(yè)對時(shí)效的要求非常高，而且是偶發(fā)的，需要迅速匹配，及時(shí)反饋，郊區建倉會(huì )經(jīng)常面臨交通問(wèn)題帶來(lái)的損耗。相對低廉的建倉成本，為生鮮農產(chǎn)品O2O最后1km、最后500m的解決方案提供了想象空間。
節約中間環(huán)節和成本，這是大多互聯(lián)網(wǎng)公司瞄準農業(yè)市場(chǎng)的目標，但核心問(wèn)題在于如何打破現有的固化交易模式。這也是宋小菜不做餐館市場(chǎng)的原因之一，餐館需求太多，無(wú)法形成海量單品，且大中型餐館固定的采購系統難以撼動(dòng)，這是個(gè)短時(shí)間內不可觸碰的人脈關(guān)系網(wǎng)，周邊的關(guān)系“小鬼”牽一發(fā)而動(dòng)全身，而微小型餐館黏性不強，忠誠度差。
“我身上有兩個(gè)開(kāi)關(guān)，一個(gè)紅燈一個(gè)綠燈。當我們長(cháng)得越來(lái)越像傳統商超時(shí)，我就亮起紅燈，他們做了那么多年沒(méi)做成，我們如果用同樣的方法，不可能實(shí)現突破�！庇嗔岜硎�。
從左到右依次為：宋小菜CTO嚴德紅，原淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開(kāi)放平臺founder;余玲兵;采購總監隋永立，原麥當勞產(chǎn)品和蔬菜生產(chǎn)鏈founder;市場(chǎng)運營(yíng)總監張琦，原釘釘創(chuàng )始成員
未來(lái)余玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，將上游農民、合作社、農民經(jīng)濟人、生產(chǎn)基地、蔬菜公司、經(jīng)營(yíng)大戶(hù)、專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)合伙人，通過(guò)規�；唵魏蜆藴驶ㄑb，來(lái)滿(mǎn)足和消化銷(xiāo)端的用戶(hù)需求。
目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬(wàn)元天使投資，今年3月獲得IDG領(lǐng)投的1.04億人民幣的A輪融資。一個(gè)月后又獲得銀泰投資、經(jīng)緯中國、IDG中國A+輪8515萬(wàn)人民幣。
“投資主要是三件事情：賽道、模式、團隊，農業(yè)電商的賽道已經(jīng)擺在那里，接下來(lái)就是要模式對、團隊強�！盜DG資本副總裁張海濤告訴第一財經(jīng)記者。在先后花費一年多時(shí)間，看過(guò)17個(gè)項目，訪(fǎng)問(wèn)了110多名傳統農業(yè)從業(yè)人員后，張海濤認為宋小菜正是他期望的模式。
在一畝田數據造假疑云、美味七七因資金鏈斷裂倒閉狀況下，被慣性唱衰的生鮮電商平臺如何盈利成為最現實(shí)的問(wèn)題。余玲兵直言作為一家生鮮蔬菜批發(fā)的平臺型公司，未來(lái)的盈利模式一定不只是交易，但當下最基礎、最根本的還是交易�！拔磥�(lái)方向就是要把規模、成本、效率這三件事情做到極致做到盈利�！�
在張海濤看來(lái)，要做好農產(chǎn)品B2B電商平臺，既要有對上游供應鏈的拓展和管控能力，同時(shí)也要有對下游客戶(hù)的獲取和服務(wù)能力，需要扎實(shí)的執行力，將生態(tài)結構搭建好，這是一門(mén)是很重度運營(yíng)的生意和事業(yè)，也是宋小菜的機會(huì )和挑戰所在。
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