2016咨詢(xún)工程師《工程項目組織與管理》考點(diǎn)
考生們在備考2016年咨詢(xún)工程師時(shí)，必須明確考試的重點(diǎn)和考試題型特點(diǎn)，下面是百分網(wǎng)小編為考生搜索整理了關(guān)于《工程項目組織與管理》的考點(diǎn)，供大家參考學(xué)習，預�？忌鷤淇汲晒�。想了解更多相關(guān)信息請持續關(guān)注我們應屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
考點(diǎn)一：目標的系統管理和過(guò)程控制
一、 目標的系統管理
一方面首先確定工程項目總目標，采用工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)方法將總目標層層分解成若干個(gè)子目標和可執行目標，將它們落實(shí)到工程項目建設周期的各個(gè)階段和各個(gè)責任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標控制系統。另一方面，要做好整個(gè)系統中各類(lèi)目標(如質(zhì)量目標、進(jìn)度目標和費用目標)的協(xié)調平衡和各分項目標的銜接和協(xié)作工作，使整個(gè)系統步調一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標的實(shí)現。
(一)工程項目目標
工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。通常不允許在工程項目實(shí)施中仍存在不確定的目標和對目標做過(guò)多、過(guò)大的修改。如果必須改動(dòng)項目目標，則工程項目的各個(gè)參與方必須就項目的全部變動(dòng)內容達成一致意見(jiàn)。
工程項目目標的確定應滿(mǎn)足如下條件：(1)目標應是具體的，具有可評估性和可量化性，不應含混模糊; (2)目標應與上級組織目標一致; (3)在可能時(shí)，以可交付成果的形式對目標進(jìn)行說(shuō)明，如評估報告、設計圖紙等; (4)目標是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達到什么; (5)目標是現實(shí)的，即是你應該去做的事情; (6)目標應具有時(shí)間性，如果目標沒(méi)有時(shí)間限制，可能永遠無(wú)法達到; (7)目標是可達到的，但需要努力和承擔一定的風(fēng)險; (8)目標的可授權性，即每個(gè)目標都可授權給具體的人來(lái)負責。
工程項目目標的特點(diǎn)：(1)多目標性。 (2)優(yōu)先性。 (3)層次性。
(二)工程項目目標系統
1.工程項目目標系統的建立過(guò)程
(1) 工程項目構思：常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導致的結果：1)市場(chǎng)需求2)經(jīng)營(yíng)需要3)客戶(hù)要求4)技術(shù)進(jìn)步 5)法律要求6)國家為了解決社會(huì )問(wèn)題(2)識別需求。 (3)提出項目目標。分析的具體內容包括：①工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)現狀分析和前景預測;②投資方的發(fā)展戰略、現狀和能力分析;③工程項目環(huán)境分析。 (4)建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構： 1)系統目標，即整個(gè)工程項目的總目標。系統目標通�？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕�、技術(shù)目標、經(jīng)濟目標、社會(huì )目標和生態(tài)目標等。 2)子目標。由系統目標分解得到。它僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統中的子系統目標。 3)可執行目標。該級目標應具有可操作性，也稱(chēng)作操作目標。
2.工程項目目標系統建立的依據
(1)業(yè)主的需求說(shuō)明。(2)國家、地方政府頒布的法律、法規、細則等。 (3)國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規范、規程等。 (4)其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類(lèi)似的歷史數據，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。
3.工程項目目標系統的建立方法：可以采用工作分解結構(WBS)方法建立工程項目的目標系統。
(三)工程項目目標管理
1.目標管理的優(yōu)點(diǎn)：
(1)目標管理的系統性有利于增強責任感。
(2)明確的個(gè)人目標在滿(mǎn)足項目目標要求的同時(shí)，也滿(mǎn)足了實(shí)現個(gè)人價(jià)值的需要，最大程度地調動(dòng)項目管理團隊成員的積極性。
(3)目標管理強調最終的結果，而不在意其實(shí)現目標的手段，可充分發(fā)揮項目管理團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性。
2.目標管理的系統控制方法：“計劃一執行一檢查一糾偏一新計劃”的動(dòng)態(tài)控制過(guò)程。
實(shí)施目標管理的系統控制必須注意，對三大目標中任一目標做出改變，都必須考慮對另外兩個(gè)目標的影響。
二、過(guò)程控制
(一)過(guò)程控制的含義
(二)兩類(lèi)項目過(guò)程
項目過(guò)程分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程。創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng )造工程項目產(chǎn)品的典型過(guò)程為前期籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價(jià)，這些過(guò)程關(guān)注實(shí)現項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類(lèi)是項目管理過(guò)程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過(guò)程是啟動(dòng)‘計劃一實(shí)施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個(gè)過(guò)程合并起來(lái)叫控制過(guò)程。
(三)過(guò)程控制的基本程序
1.計劃(Plan)：①明確工作目標并按工作分解結構(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標;②明確實(shí)現目標的具體操作過(guò)程;③確定過(guò)程順序和相互作用;④為運行和控制過(guò)程確定準則和方法;⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過(guò)程運行;⑥在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃;⑦對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準。
2.實(shí)施(Do)：實(shí)施過(guò)程就是從資源投入到成果實(shí)現的過(guò)程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執行工程項目計劃。
3.檢查(Check)：就是通過(guò)對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監測和分析，以預防質(zhì)量不合格、預防工期延誤、預防費用超支，確保工程項目目標的實(shí)現。
4.處理(Act)：處理措施包括兩方面。一方面是客觀(guān)情況變化，必須采取必要的措施調整計劃，特別是變化影響到費用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面，必須做出相應的變更。另一方面，通過(guò)分析發(fā)現管理工作有缺陷，就應提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續進(jìn)行。
5、動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施。
考點(diǎn)二：管理幅度又稱(chēng)管理跨度。
是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。
(1)管理幅度對管理的影響
管理幅度是組織設計中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。
擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協(xié)調方面所付出的時(shí)間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時(shí)間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。
減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調難度加大，為此所花費的時(shí)間與費用都會(huì )增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。
(2)確定管理幅度時(shí)應考慮的主要因素：
1)管理工作的性質(zhì)。管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì )不同。高層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題，因此，其管理幅度應小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類(lèi)似性都較強，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4—8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8— 15人為宜。
2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專(zhuān)業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。
3)管理者的領(lǐng)導風(fēng)格。有的管理&考試大&者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過(guò)授權，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì )比較小;有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一、二個(gè)人。
4)層次內信息傳遞效率。如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應小一些。
5)管理的組織機構之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點(diǎn)。
6)組織機構在空間上的分散程度。管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。
7)得到協(xié)助的有力程度。管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。
8)經(jīng)營(yíng)形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當的關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內協(xié)調性較差，管理幅度可能會(huì )小一點(diǎn);隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時(shí)的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(cháng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。
(3)管理幅度的定量分析。
以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司在20世紀70年代提出了一套定量分析方法
【咨詢(xún)工程師《工程項目組織與管理》考點(diǎn)】相關(guān)文章：
2016咨詢(xún)工程師組織管理考點(diǎn)：工程項目管理04-30
咨詢(xún)工程師《工程項目組織與管理》考點(diǎn)及例題01-21
咨詢(xún)工程師組織與管理考點(diǎn)201704-11
咨詢(xún)工程師考點(diǎn)：工程項目管理組織結構的基本形式01-03
咨詢(xún)工程師考點(diǎn)：工程項目管理組織設計的依據與原則05-19
咨詢(xún)工程師考試《組織管理》考點(diǎn)歸納02-05
2016咨詢(xún)工程師組織管理考點(diǎn)：招標投標管理03-30